Bazıları Hız Sever

Efsane yönetici Jack Welch, “Yöneticinin alışma süresi 2 yıldır” dese de, Türkiye’de üst düzeyde görev süresi 1 yıla kadar iniyor. Özellikle de oturmamış sektörlerde, kurumsallaşmamış şirketlerde... Bankacılık, sigorta, aracı kurum, leasing ve bilişim, bu alanda öncülük ediyor. Bazı yöneticiler ise adeta kartvizit değiştirme rekoru kırıyor, onları izlemek neredeyse olanaksız hale geliyor.
 
Adı General Electric’le özdeşleşen Jack Welch, “İki yıl bir insanın alışma süresidir. Ancak, iki yıldan sonra performansını göstermeye başlar” diyerek, yerini halefine bırakmıştı. İnsan kaynakları uzmanları da Jack Welch’i doğruluyor. Sağlıklı ve doğru bir yönetim için, uzun bir süreye ihtiyaç duyuluyor. Üst düzey yöneticilerin şirketi tanımaları, anlamaları için en az iki yıl gerekiyor. Ancak, iki yıldan sonra performanslarını sergilemeye başlayan üst düzey yöneticiler, yeni stratejiler geliştiriyor, şirketlerinde yeniden yapılanmaya gidebiliyor. Bundan daha az sürelerde ise başarıya ulaşmak pek mümkün görünmüyor…

Türkiye’deki yönetimlere ve üst düzey yöneticilerin görevde kalma sürelerine bakıldığında, ortalamanın 1-2 yıl arasında değiştiği görülüyor. Özellikle kurumsallaşamamış sektör ve şirketlerde üst düzey yönetici sirkülasyonu çok hızlı. Bankacılık, sigorta, aracı kurumlar ve bilişim, üst düzey yönetici transferlerinin çok yoğun yaşandığı sektörlerin başında geliyor. Bu sektörlere bakıldığında, son beş yılda üçten fazla şirket değiştiren üst düzey yönetici sayısının hiç de azım sanmayacak düzeyde olduğu dikkatleri çekiyor. Sektörlerin sağlıksız yapılanmasıyla yönetici sirkülasyonlarının paralellik gösterdiğine dikkat çeken insan kaynakları uzmanları, bu durumun şirket performanslarını çoğu zaman olumsuz etkilediğini söylüyorlar.

Finans da kısa dönem

Üst düzey yönetici transferleri doğal olarak hemen hemen her sektörde gerçekleşiyor. Ancak, bazı sektörlerde yaşanan transfer yoğunluğu diğer sektörlere göre daha hızlı. Transferlerin yoğun olduğu birkaç sektör öne çıkıyor. Bunların başında finans geliyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere’ye göre, finans sektöründe üst düzeyde yaşanan transfer trendi Türkiye’ye özgü bir durum. Türkiye’de finansta yaşanan sağlıksız yapılanma bu duruma yol açıyor. Murat Yeşildere, değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

“Bir zamanlar Türkiye’deki finans yöneticileri, enflasyonla gizlenen çok yüksek karlar ve bilançolarla kendilerine gösterdiler. Maalesef, kurumlarına, gerçek anlamda hangi katma değerleri kazandırdıklarına pek fazla dikkat edilmedi. Dikkat edilmemesinin nedeni de çok büyük bilançoların içine gizlenmiş enflasyon nedeniyle şişmiş kârlardı.

Hala enflasyon muhasebesi veya uluslararası standartlara uygun muhasebe sistemleri uygulanmıyor. Dolayısıyla sermaye sahibi, yöneticilerini, Türk vergi kanunlarına veya SPK’ya göre düzenlenmiş mali tablolara göre değerlendirildiğinden, maalesef başarı veya başarısızlık kıstasları biraz farklı. Dünyada böyle değil. Aradaki temel farklılık bence burada yatıyor.”

Murat Yeşildere’ye göre, Türkiye’nin son 20 yıldaki gelişimine bakıldığında, finans sektörü en sağlıksız gelişen alanlardan biri…Yeşildere, “Bu sektör arz ve talebin kesişmediği, katma değere bağlı değerlendirmenin çok fazla yapılmadığı bir alan. Dolayısıyla yer değiştirmeler çok yoğun yaşanıyor” diyor.

Bankacılar neden çok hızlı?

Son yıllarda belki de en yoğun değişim, bankaların üst düzey yönetiminde, daha doğrusu genel müdür ile genel müdür yardımcıları düzeyinde yaşanıyor. Ahmet Çakoloz, Ragıp Yergin, Mevlüt Aslanoğlu, Türkay Oktay, Tanju Oğuz, Haydar Serezli, Zeki Ünal, İsmail Eren ve Kubilay Cinemre, çok yer değiştiren üst düzey yöneticiler arasında öne çıkan isimlerden bazıları. Bu üst düzey isimlerin görevde kalma sürelerine bakıldığında, son 5 yılda üçten fazla bankada görev aldıkları dikkati çekiyor. Yani her bankada ortalama 1-1,5 yıl görevlerde kalıyorlar.

Arthur Andersen Yönetici Temini Bölümü Müdürü Müge Yalçın da ortaya çıkan bu tabloyu doğruluyor. Özellikle son birkaç yılda finans sektöründe çok sık yer değiştirildiğine dikkat çeken Müge Yalçın, bazı bankalarda bünye içersinde değişimlerin yaşandığını söylüyor.

Yalçın, “Geçen yıl, 3-4 bankada özellikle Hazine bölümünden sorumlu kişilerin genel müdür olarak atandığına tanık olduk. Bunun nedeni bankacılıkta faaliyet kârlarının önemli bir kısmının bu alandan sağlanmasıydı” diyor.

Price Waterhouse Coopers’dan Murat Demiroğlu, finansta, dolayısıyla bankacılıktaki transferlerin fazla oluşunu sektörün yapısına bağlıyor. Murat Demiroğlu, “Hızın ve de ilişkilerin önemli olduğu bir sektör. Çabuk geri dönüş için, yatırımdan ziyade hızla takım oluşturup sistem kurulmasını sağlayacak ve de belirli bir müşteri portföyüne sahip üst düzey yöneticiler bu sektör için önemli” diyor.

Sigortada başarı belirleyici

Finans sektörünün alt segmentlerinde de üst düzey yöneticiler çok hızlı yer değiştiriyorlar. Bu nedenle leasing, aracı kurumlar ve sigorta segmentlerinde çok hızlı bir değişim yaşanıyor. Murat Yeşildere, sigorta sektöründe, özellikle genel müdür düzeyinde hareketliliğin çok sık yaşandığına dikkat çekiyor. Nihat Hakkı Karaköse, Fahri Altıngöz ve Vahdet Tulun, sigorta sektöründe çok yer değiştiren üst düzey isimlerden birkaçı.

Yeşildere, sigorta sektöründe üst düzey transferlerin yoğun olmasını, sektörün yapısına bağlıyor ve şöyle devam ediyor:

“Sigortacılık sektöründe üst düzey transferler fazla. Çünkü, yeni kurulan şirketlerde fizibilite analizleri yapılırken, Türkiye ile dünya karşılaştırılması yapılıyor. Türkiye’de prim gelirleri dünyanın yüzde 20-30’da biri. Bu da çok büyük bir potansiyel anlamına geliyor. Sermaye sahibine buna göre birtakım vaatler yapılıyor. Ancak, maalesef bugünden yarına hedeflenen prim yakalanamadığı için, belli bir nokta sonra genel müdür veya üst yöneticinin değiştirilmesi gündeme geliyor”.

Bilişimde yetkin yönetici az

Transferlerin yoğun olduğu sektörlerden biri de bilişim… Türkiye’de 1990’ların ikinci yarısından itibaren yapılanmaya başlayan sektörün en büyük sorunu, yetkin yönetici sayısının az olması. Tablo böyle olunca, mevcut yöneticiler, transferlerin gözdesi haline geliyor.
Bilişim sektöründe transferin gözleri arasında Şahin Tulga’nın adı öne çıkıyor. Bilişim alanındaki yönetici eksikliğinden en iyi yararlanan isimlerden biri olan Tulga, sektörün deneyimli ve başarılı isimlerinden biri. Ancak, iş hayatına baktığımızda, son beş yılda, 4 farklı şirkette genel müdürlük görevi yaptığını görüyoruz.

1993 yılında eski ismiyle Digital Equipment, bugünkü adıyla Compaq’ta genel müdürlük yapan Şahin Tulga, beş yıl bu şirkette kaldı. Asıl hareketlilik de bundan sonra başladı. Şahin Tulga’nın iş değiştirmelerinin yoğun olduğu son 4 yıl, aslında Türkiye’de bilişim sektörünün giderek hız kazandığı bir dönem.

1998 yılında Vestel’in bilişim grubunda başkan olarak görev alan Şahin Tulga, aynı yıl Lucent Technologies Türkiye’ye genel müdür olarak transfer oldu. Lucent’te başarılı bir grafik çizen Şahin Tulga, 2001 yılının başlarında da Hewlett Packard Türkiye’nin genel müdürlüğü görevini üstlendi.

Superonline’dan İxir’e transferler

Bilişim sektöründe transferiyle çok konuşulan isimlerden biri de kuşkusuz Babür Özden idi. Superonline’da genel müdür olarak gösterdiği başarı Babür Özden’i sektörün önemli isimlerinden biri yaptı. 1999 yılının üçüncü çeyreğinde rakip şirketlerden Doğuş Holding’e bağlı İxir’e genel müdür olarak transfer olması, çok konuşulan olaylardan biriydi. Daha sonra Doğuş Holding İcra Kurulu üyeliği ve İxir Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini yürüten Babür Özden bu görevlerinden de ayrıldı.  

Bilişim sektöründeki transfer rüzgarlarının normal olduğuna dikkat çeken Murat Yeşildere, sektörün çok hızlı olduğunu söylüyor. Yeşildere’ye göre, bilişim alanında Türkiye’ye gelen dalganın hızına uygun yetkin yönetici bulmakta zorlanılıyor. Yeşildere “Değişik şirketlerde belli başarılar elde etmiş insanlar birçok şirket tarafından gelen tekliflerle karşı karşıya kalıp çok sık şirket değiştiriyorlar. Ancak, bilişim alanındaki bu durum Türkiye’ye has bir olgu değil. Dünyada da benzer bir trend yaşanıyor” diyor.

Görevde kalma süresi kısa

Türkiye’de, özellikle hızın önemli olduğu bankacılık, sigorta, yatırım, telekomünikasyon, internet gibi alanlarda üst düzey yöneticilerin, özellikle genel müdürlerin görevde kalma süreleri çok kısa. Türkiye’de genel müdürlerin görevde kalma sürelerine bakıldığında, ortalamanın 2-5 yıl arasında olduğu görülüyor. Ancak, transferlerin yoğun olduğu bankacılık gibi alanlarda bu süre 1-2 yıla kadar geriliyor. İnsan kaynakları uzmanları bu durumun sağlıklı olmadığını söylüyorlar.

Arthur Andersen Yönetici Temini Bölümü Müdürü Müge Yalçın, genel müdürlerin görevde kalma süresinin, şirketin gelişimiyle ve gelişim eğrisinin neresinde olduğuyla ilgili olduğunu söylüyor. Müge Yalçın’a göre, bir genel müdür, şirketi tanıyıp, belirlediği stratejiler yönünde harekete geçirip sonuçlarını alabileceği kadar bir süre görevde olmalıdır ki bu süre en azından 3-4 yıl olmalı.

Fikir ayrılığı önemli

Üst düzey yönetici transferlerindeki yoğunluğun arkasında çeşitli etkenler var. Bunların başında fikir ayrılıkları geliyor. Şirketin yönetim kurulu ile yeni stratejiler konusunda önemli fikir ayrılıkları yaşandığında genel müdürler ayrılma kararı verebiliyorlar. Alanyalı Alanyalı Yönetim Danışmanı Mehtap Alanyalı, özellikle kurumsallaşma amacıyla göreve gelen, ancak patronla anlaşamadığı için ayrılmak zorunda kalan genel müdürlere dikkat çekiyor. Alanyalı’ya göre bu tip ayrılmalara Türkiye’de çok sık rastlanıyor.

Fikir ayrılıkları özellikle aile şirketlerinde yaşanıyor. Aile bireylerinin oluşturduğu yönetim kurulları, genel müdür ve ekibinin yapmak istediği değişikliklere karşı çıkabiliyorlar. Uzun emekler harcayarak kurdukları şirketler için, risk almak istemeyen aile bireyleri genel müdürle ters düşebiliyorlar. Bu durum da genel müdürün ayrılmasıyla sonuçlanıyor.

Ayrılıklarda başka bir önemli neden de misyon. O şirketteki misyonlarını doldurduklarını düşünen genel müdürler, başka bir yöne doğru yelken açmayı, başka bir oluşuma katılmayı tercih ediyor.

Alanyalı Alanyalı Yönetim Danışmanı Mehtap Alanyalı, ayrılmalarının yöneticinin kişilik yapısından da kaynaklandığını söylüyor ve ekliyor:

“Bazı üst düzey yöneticilerin kişilik yapılarından kaynaklanan sistem kurmaya yönelik yüksek iş tatmini duyguları nedeniyle bir şirketteki sistem oturunca, sistem kurulması gereken başka bir şirkete geçişleri de gözleniyor.”

Maddi olanaklar da etkili

Yönetici değişikliklerinde, rakip şirket tarafından sunulan daha yüksek ücret paketleri başka bir neden olarak karşımıza çıkıyor.

PriceWaterHouse Yönetim Danışmanı Murat Demiroğlu, “Olgun olmayan bir piyasada, özellikle yüzer gezer bir üst düzey yönetici şirket değiştirerek hem maddi olanaklarını artırabiliyor hem de başarı kriterlerinin tanımlanamadığı belirsizlik ortamında farklı misyonlar üstlenmeyi tercih edebilir”diyor.

Murat Demiroğlu, Türkiye’de üst düzey yönetimi şirkete bağlayan unsurların henüz gelişmediğine dikkat çekiyor. Ona göre, bu, yöneticiler için çok önemli bir ayrılık nedeni olarak ortaya çıkıyor.

Murat Demiroğlu, bir başka olgunun önemini daha vurguluyor. Ona göre, genel müdür ve ekibini uzun vadede şirkete bağlayan etkenler, Türkiye’de henüz yerleşmiş değil. Özel emeklilik fonları, şirket hisse devri, kar payı ve benzeri olanakların eksik olması, genel müdürleri şirkete bağlamıyor.

Şirketin başarısızlığı da rol oynuyor

Türk girişimciliğin getirdiği, hızlı karar alıp riski yüksek yatırımların geri dönüşümlerinin hesaplanmadan yapılmasından kaynaklanan bir devinimin de söz konusu olduğunu söyleyen Murat Demiroğlu, planlamanın dikkatle yapılmadığı, yapılsa bile uygulanamadığı Türkiye piyasasında yatırım ya da şirket hedeflerinin ulaşabilirliğinin kuşkulu olduğuna dikkat çekiyor.

Doğal olarak başarısızlık da yönetici değişikliğine neden oluyor. Rekabetin kapalılığı da üst düzey yöneticiye olan arz ve talep arasındaki dengesizliği körüklüyor, bu da ayrılıklara yol açıyor. Üstelik büyük çoğunluğunun aile şirketi statüsünde olduğu, sermayenin henüz geniş kitlelere yayılma yoluyla kurumsallaşamadığı ülkemizde, patronlar ve profesyonel genel müdürler arasındaki farklı iş yapısı ve yaşam biçimleri de hızlı iş değiştirmeyi körüklüyor.

“TEK ADAM YERİNE TAKIM KAPTANLARI OLMALI”

PriceWaterHouse Coopers Yönetim Danışmanı Murat Demiroğlu, Türkiye’de artık tek adamlı yönetimlerden, takım kaptanlığına geçiş sürecinin başladığına dikkat çekiyor. Murat Demiroğlu değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

“Dışarıdan transfer edilen üst düzey yöneticilerin, öncelikle o firmanın içerisindeki sektör ve iç dinamikler kadar, şirketin kültür ve değerlerini de anlaması gerekiyor. Karşılıklı beklentilerin çok iyi anlatılıp, çalışma şeklinin de ortaya konulmuş olması şart. Seçimin ve değerlendirmenin iyi yapılamadığı, beklentilerin ve hedeflerin belirgin şekilde ortaya konulamadığı durumlarda sürtüşmeler, hayal kırıklıkları ve de zararların oluşması kaçınılmaz. Üstelik o güne kadar şirketi başarılı kılmış bazı değerlerin yok olması ya da erozyona uğraması sonucu oluşabilecek bir hasarda mevcut.

Günümüzde süpermen türü tek adamların yerlerini, çalışanlara model olabilen ve yol gösterebilen takım kaptanlarının bırakmakta olduğu söylenebilir. Yine de Türkiye gibi sürekli krizlerin yaşandığı bir ülkede süpermen’leri olan ihtiyaç devam etmekte. Tek adamlıktan takım kaptanlığına geçiş sürecinde, bu rol değişikliğine hazır olmayan, kendilerini bu noktaya getirmiş olan tek adamlık tarzlarını değiştirmeyi ve yeni takım kaptanlığı rolünü üstlenemeyecek genel müdürlerin işleri şu an ki işlerinden zor,  ama gelecekte daha da zorlanacakları söylenebilir.”

“TRANSFERLERİN OLUMLU SONUÇLARI DA VAR”

Egon Zehnder International Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere, üst düzey transferlerinin şirketlerde deprem yarattığını söylüyor. Bu depremlerin şirketlerde olumlu sonuçlar doğurabildiğini belirten Yeşildere, transferlerle ilgili değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

KISA SÜRELER İYİ DEĞİL: Transferleri insan kaynakları yönetimi açısından değil de, yönetimin değerlendirilmesi açısından irdelemek gerekiyor. Değişimin kısa sürelerde olması bence doğru değil. Çok başarılı olursanız, sizi terfi ettirirler. Hiç bilmediğiniz bir alana veya yepyeni bir pozisyona geçersiniz. Gene çok iyi çalışırsınız, işi iyi yapmaya başlarsınız. Sizi başka bir pozisyona yükseltirler.

ŞİRKETE DE YARARI YOK: Gelmek istediğim nokta şu; insanlar çok kısa sürelerde, ancak işin gerektirdiği fonksiyonları kazanmaya başlarlar. Alışırlar, daha sonra verimli olurlar. Ama asıl performans bundan sonra gösteriliyor. Şirket açısından sık genel müdür değişikliğinin yapılması, kişiler açısından da sık iş değiştirilmesi uzun vadede sağlıklı değil.

OLUMLU YANI DA VAR: Ancak, bu resmin olumlu yanları da var. Kişisel gelişim için belli noktalarda değişiklikler yapmak şart. Daha fazla öğrenmek, daha farklı sorumluluklar almak, daha geniş alanlara hükmetmek açısından bakılırsa kişisel gelişimin bir parçası.

DEPREM DE OLMALI MI?

Ayrıca, şirketlerin zaman zaman bir tür depreme ihtiyacı var. Üst yöneticilerin değişmesi de bu sarsıntıları yaratıyor. Dolayısıyla şirket yönetiminin, çalışanların kendilerine tekrar bakmaları, vizyon misyon tanımlarının tekrar yapılması anlamında yararlı olabilir. Bunlar sağlıklı gelişmeler. Burada süre çok önemli. Transferlerin uzun sürelerde gerçekleşmesi sağlıklı sonuçlar doğurur.”

“AİLE ŞİRKETLERİNDE İLİŞKİLER KISA SÜRÜYOR”

Türkiye’de aile şirketleri ağırlıkta. Aile şirketlerinde çalışan genel müdürlerin daha fazla yer değiştirdikleri görülüyor. Bunun nedeni ne olabilir?

Bence aile şirketi olarak değil de, kurumsal yönetişim olarak bakmak lazım. Her şirkette hisse sahipleri,  yönetim kurulu ve yönetim olmak üzere üç grup var. Bu üç grup arasındaki çizgiler ne kadar net ayrılırsa şirket o kadar sağlıklı yönetilir. Aile şirketlerinde birinci nesiller şirketi kurarken bu tür ayrımları yapmayı lüks olarak görüyorlar. Bu üç grupta aynı kişilerden oluşuyor. İkinci ve üçüncü nesilden itibaren bu gruplar oluşuyor. Türkiye bence yavaş yavaş bu döneme gidiyor. Bugün Türkiye’de ikinci veya üçüncü neslin yönetimde olduğu şirket sayısı az.

Bunun artık değişme zamanı geldi. Aile şirketlerinde üst yönetimde görev dağılımı net olmadığı için hisse sahibi, yönetim kurulu üyesi hatta aktif yönetimde. Dolayısıyla bu şirketlerde ilişkiler uzun süreli olamıyor. Şirket sermayedarı yönetim kurulunda mutlaka yer alacaksa bağımsız yönetim kurulu üyelerinin de yönetime girmesi gerekiyor. Aktif yönetime müdahale etmemesi gerekiyor. Yönetim kurulu daha uzun vadeli stratejileri belirler. Geleceği planlamalı. Bizim kurumlarımız bunu sağlamak yolunda ilerlemeli.