Büyük dönüşüm

Zeynep Bodur Okyay, Kale’de 5 yıl önce kaptan köşküne geçti ve büyük bir dönüşüme imza attı. Kale’yi sadece krizde değil gelecekte de daha sağlam bir pozisyona taşımayı hedefledi. Grubu holding yapısına çevirdi. AR-GE departmanını güçlendirdi. Büyümeyi sağlayacak pazarları belirledi. Bazı şirketlerini konsolide edip markalarını tek çatı altında toplayıp verimliliği artırdı. Son 5 yılda kârlılıklarının yüzde 25 iyileştiğini ve rekabet güçlerinin arttığını belirten Okyay, gelinen noktadan memnun... Okyay, “Bu değişim süreciyle bize bakış değişti diyebilirim. Eskiye nazaran kapımızı daha fazla şirket çalıyor. Zaman zaman işbirliği ve ortaklık teklifleri alıyoruz” diyor.

Zeynep Bodur Okyay, 20 yıldır aile şirketinde birçok kademede çalıştı. Son 5  yıldır da grubun kaptan köşkünde oturuyor. 2008 yılında babasının sağlık sorunları nedeniyle görevi devralan Okyay, gelir gelmez grupta önemli bir dönüşüm için düğmeye bastı. “Geçmişin üzerine geleceği inşa etme projesi” adını verdiği bu dönüşüm projesi Okyay için önemliydi. Çünkü krizde devraldığı grubu, gelecekte de çok daha sağlam bir pozisyona taşımayı hedefliyordu. Bu nedenle oluşturduğu beyin takımı ve danışmanların desteğiyle dönüşümün yol haritasını belirledi: Maliyetler kontrol altına alınacak, kârlı büyüme alanları tespit edilecek, operasyonel mükemmellik sağlanacak, sürdürülebilir bir büyüme için gerekli adımlar atılacaktı.

Okyay, aradan geçen 5 yılda bu hedefler doğrultusunda önemli hamlelerde bulundu. Yapı malzemeleri alanında faaliyet gösteren şirketlerini daha verimli çalışmaları için konsolide etti. Toplam 25 olan şirket sayısı 17’ye düştü. Devreye alınan iyileştirme ve verimlilik projeleriyle grubun kârlılığı yüzde 25 oranında iyileştirildi. Ana pazarı olan Avrupa pazarının durgunlaşması nedeniyle yeni büyüme pazarları olarak Asya ve Ortadoğu pazarlarında satış artırmaya yöneldi, AR-GE’ye yapılan yatırımlarla AR-GE kadroları 89 kişiden 134 kişiye ulaştı.~
Tüm bu çalışmalarla grubun daha rekabetçi olduğunu belirten Okyay, “Bu değişim süreci ve İtalya’da yaptığımız iddialı alımla birlikte yurtdışında bize bakış değişti diyebilirim. Eskiye nazaran kapımızı daha fazla şirket çalıyor. Zaman zaman işbirliği ve ortaklık teklifleri alıyoruz” diyor.

Dönüşümün henüz tamamlanmadığını da belirten Okyay, hangi aşamada olduklarını şöyle paylaşıyor: “Dönüşümü 3 fazda planladık. Birinci faz olan tasarım ve konsolidasyon tamamlandı. Şimdi ikinci faz olan entegrasyon aşamasındayız, Üçüncü fazda ise hangi alanlarda büyüyebiliriz diye iş geliştirme çalışmaları yapacağız. Onlara da ufak ufak başladık. Çalışmalarımız sürüyor.” Kale Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Zeynep Bodur Okyay, son 5 yıldır yaşadıkları kritik dönüşümü ve bu dönüşümün onları nereye taşıdığını şöyle anlattı:

Capital: Yönetime 2008 krizinde geldiniz, “Geçmişin üzerine geleceği inşa etme projesi”
olarak adlandırdığınız bir dönüşüme imza attınız. Öncelikle bu dönüşümü yapma ihtiyacını neden hissettiniz?
- 2008 yılında grupta başkanlık görevini ikinci kuşak olarak devraldım, Kurucu patron İbrahim Bey, Türkiye sanayisinin çok genç olduğu bir dönemde önemli işlere imza attı. Ben ise tamamen farklı koşullarda iş yapıyorum. İkinci kuşak olarak misyonum ve işe bakışım ondan farklı. Göreve geldiğim 2008, kriz yılıydı. O krizle birlikte şirketlerin pazarlarında daralmalar yaşanıyordu, Herkes tasarruf tedbirleri alıyordu, İşe başka bir bakış açısıyla bakmamız gereken bir dönemdi. Hep yapageldiğimiz şekilde iş yapmaya devam edersek bizim için doğru olmayacaktı.

Capital: Bu ihtiyaçla dönüşümü kaç ayaklı olarak planladınız?
- İş yapış şekillerimizi incelememiz gerekiyordu, Maliyetlerimizi kontrol etmemiz, pazarlarımızı çeşitlendirmemiz gerektiğini düşündük. Global pazarlarda büyümeyi planladık. Kârlı ve büyüyeceğimiz alanları tespit edip bu konuda hızla yola çıkmak adına prensip kararları aldık. Dolayısıyla gerek yönetimsel gerek üretim operasyonlarında işleri gözden geçirdiğimiz bir dönem oldu.~

Capital: Nasıl bir ekiple yola çıktınız? Bu süreçte danışmanlık hizmeti aldınız mı?
- Yola 6 kişilik bir takımla çıktık. Ama şirketlerin içinde projeleri yürüten ve bize bilgi veren kişiler de vardı. Danışmanlardan da faydalandık. Onlarla “Grubun portföyü ne olmalı, büyüme alanlarımızı nasıl belirlemeliyiz. nasıl bir yol izlemeliyiz” sorularının yanıtını aradık. Stratejik yol haritasını tespit ettik. Arama konferansları ve strateji toplantıları yaptık. Kendi içimizde işimizi mercek altına yatırdık. Bütün süreçlerimizi gözden geçirdik. Gerekli projeleri hazırladık. Şimdi tasarım aşaması bitti, projeler başladı. 6 ayda bir stratejik gözden geçirmelerle hangi durumda olduğumuza bakıyoruz.

Capital: Yönetimde yeniden yapılanma oldu mu?
- Evet, eskiden Kale bir holding değil, şirketler grubuydu. Biz holding yapısı kurduk. Kale Holding’in yönetim kurulu başkanı benim, aynı zamanda belli bir süre daha CEO görevini de üstleniyorum. Bu ilelebet böyle olmayacak. Ama bu geçiş döneminde böyle planladık. Holdingde yeniden yapılanma yaptık. Kadrolarda değişim oldu. Dönüşüm için ihtiyaç duyduğumuz yetenekleri kadrolarımıza kattık.

Capital: Çalışanlarınızı bu dönüşüme nasıl hazırladınız?
- 6 bine yakın çalışanımızla yılda bir kere 2 günlük toplantılar yapmaya başladık. Bu toplantılarda çalışanlarla yapılanları paylaşıyoruz. Ben onlardan beklentilerimi dile getiriyorum. Şirketler bazında yapılan dönüşüm projelerinde en iyi uygulamaları öne çıkarıp ödüllendiriyoruz. Ayrıca kurumsal iletişim ve insan kaynakları direktörleriyle şirketleri gezerek paylaşım toplantıları gerçekleştiriyoruz. Bunlara “Açık Kapı Toplantıları” diyoruz. Çalışma arkadaşlarımızla birtakım konuları konuşup paylaşıyoruz.

Capital: Sektörel odaklanma anlamında neler yaptınız?
- Grubumuzun çıkış noktası inşaat malzemeleri. Orada önce seramikle başladık, sonra diğer inşaat malzemelerini ürettik. Ardından kimya sektörüne girdik. İnşaat malzemeleri alanında güçlü bir pozisyonumuz var. Öncelikle bu alanda ürün gamı olarak genişleyebileceğimiz alanlara baktık. Bunu yaparken daha konsolide olmamız gereken noktalar da çıktı. Bu nedenle satış ve dağıtım şirketlerimizi birleştirdik. Bir taraftan da bu alanda yeni işlere giriyoruz. Dolayısıyla o alanda büyüyoruz.~

Sivil havacılık ve savunma sanayi alanındaki işlerimizde ise daha farklı bir bakışımız var. Orada hem yerli üretim yapmayı hem bu ürünleri ihraç etmeyi hedefliyoruz. Komple ürün sistem tasarımı yapabilme konusunda hedeflerimiz de var.

Capital: Odaklanma ve konsolidasyon çalışmaları sonucunda şirket sayısı kaç oldu?
- 5 yıl önce 25 şirketimiz varken bugün 17 şirketle faaliyet gösteriyoruz. Belki bu sayı biraz daha konsolide olabilir. Tabii sayı azalırken ciromuz büyüyor. Tüm bunları operasyonlarımızı daha iyi yönetmek adına yapıyoruz.

Capital: Önemli bir hedefiniz de pazarları çeşitlendirmekti... Bu konuda neler yapıldı?
- Ana pazarlarımız Türkiye, Avrupa ve Amerika pazarları olmakla birlikte özellikle son dönemde Avrupa pazarının durgunlaşması nedeniyle yeni büyüme pazarları olarak Asya ve Ortadoğu pazarlarında satışları artırmaya yöneldik. Afrika ve Amerika pazarlarına yönelik satış artırıcı çalışmaları da hızlandırdık. İhracat pazarlarımızda da öncelikli büyümeyi hedeflediğimiz pazarları, ülkeleri belirledik, bupazarlara yönelik aksiyon planlarımızı netleştirdik ve uygulamaya geçtik.

Capital: Geçtiğimiz 5 yılda verimlilik adına neler yaptınız? Hangi projelere imza attınız?
- Birçok proje var. Örneğin tasarım ve yapı ürünleri grubunda enerji ve su tasarrufu sağlayan birtakım yeni ürünler de geliştirdik. Sonuçta her işte “Nereden tasarruf edebilirim” diyoruz. Bu şekilde devreye aldığımız yaklaşık 10 proje oldu. Enerjinin verimli kullanımı adına en verimli tesis ilan edildik. Bugün kurulan fırınlarımızda tüketim miktarlarımız oldukça düşük. Fırınlarımızı en verimli şekilde kullanmak adına ciddi modifikasyonlar yaptık. Yapılanlar da şirketimizi daha rekabetçi hale getirdi.~

Capital: Son 5 yılda kârlılığınız ne kadar arttı?
- 5 yılda kârlılığımız yüzde 25 oranında iyileşti.

Capital: AR-GE ayağında neler yaptınız?
- Bir AR-GE merkezi kurduk. Bu yapı grubu için kurduğumuz AR-GE merkezinde süreç ve ürün geliştirme üzerine çalışmalar yapıyoruz. Bir de Kale Seramik olarak İtalya’da bir tesis satın aldık. Onun da bir AR-GE’si vardı, o departmanı Çan’daki AR-GE’ye bağladık. Oradaki arkadaşlar buraya geldiğinde, İtalya’da bile böyle bir AR-GE altyapısı görmediklerini söylüyor. Savunma ve havacılıkta kurduğumuz AR-GE’de de tasarımını yaptığımız ürünler var. Tüfek projesi, makineli yerli tüfek üretme çalışmaları bu merkezde yürütülüyor. Turbo jet motoruyla ilgili AR-GE projesini de biz kazandık, onu geliştiriyoruz. 2008 yılında AR-GE’de çalışan sayımız 89 iken bugün bu sayı 134’e çıktı.

Capital:Tüm bu çalışmalar sonucunda bulunduğunuz sektörlerde pazar paylarınız nasıl değişti?
- Kale Seramik’in yurtiçinde pazar payı yüzde 29’a ulaştı. Daha önce bu oran yüzde 26 idi. Kalekim şu anda Türkiye’de açık ara lider, Avrupa’da 5’inci büyük şirket konumunda. Kale Seramik dünyada 12’nci, Avrupa’da 3’üncü büyük şirket...

Capital: Siz yaşadığınız bu süreçte markalarınızı da Kale çatısı altında topladınız... Bu uygulama nasıl bir sinerji yarattı?
- Markaları yok etmedik onları bir çatı altında topladık ve satış noktalarını da Kale Mağazaları yaptık. Bizim Çanakkale Seramik, Kalebodur, Kalekim markalarımız devam ediyor. Bir Kale Showroom’una gittiğinizde onun içinde Çanakkale, Kalebodur, Kalekim markasıyla ürünler görebiliyorsunuz. Kale’yi şemsiye marka haline getirdik. Çok dağınık markalarla yola çıkmanın hem verimlilik hem müşteri adına karmaşa yarattığını düşünüyorduk. Yeni durum müşterilerimize kolaylık sağladı.~

Capital: Dönüşümde şu anda kaçıncı evredesiniz? Bu dönüşüm ne zaman tamamlanır?
- Dönüşümü 3 fazda planladık. Birinci faz olan tasarım ve konsolidasyon tamamlandı. Şimdi ikinci faz entegrasyon. Üçüncü fazda ise hangi alanlarda büyüyebiliriz diye iş gelişme çalışmaları yapacağız. Onlara da ufak ufak başladık.

Capital: Tüm bu çalışmalar bir 5 yıl daha sürer mi?
- Her yaptığımız işte kendimize 5’er yıllık planlar oluşturuyoruz. Yılda 2 kere de planlarımıza bakıyoruz, rakamları gözden geçiriyoruz. Tam bir süre veremiyorum.

Capital: Dönüşüm sırasında sorunlar yaşadınız mı? Bir dirençle karşılaştınız mı?
- İş hayatında her zaman sıkıntı, her zaman zorluk var. Sonuçta burası da yaşayan bir organizma. Bunların yönetilmesi o kadar kolay değil. Değişim programları çok zor işler. Çünkü işin içinde duygular var. Hedef birliği anlamında sorunumuz yok ama bunları uygularken kararlar almak zorundasınız. Bu bazen insanların hayatına dokunuyor, bazen işin akışını değiştiriyor. Dolayısıyla yapabildikleriniz var, yapamadıklarınız var. Pazarın şartlarının getirdiği bazı engeller ve fırsatlar da söz konusu oluyor. Bunları sürekli değerlendirerek gidiyorsunuz. Tabii ki sıkıntı oluyor.

Capital: Bu dönüşüm sizi gelecek 5-10 yılda ciro, yurtiçi ve yurtdışında konum olarak nereye taşır?
- Yapı tarafında zaten belli bir büyüklüğümüz var, pazar lideriyiz. Bunu devam ettirmek niyetindeyiz. Ona göre yaptığımız işler var. Diğer taraftan yarattığımız değeri artırmaya çalışıyoruz. Türkiye’den çıkmış ve ihracat yaparak büyümüş bir şirketiz. Bundan sonraki hedefimiz diğer pazarlarda, başka ülkelerde de büyümek, oralarda üretim yapmak. Bunlara yönelik projelerimiz var. İtalya’da tesis alımı bunlardan bir tanesiydi. Rusya’da da yapı kimyasalları alanında yatırımımız bulunuyor. Bundan sonra yakın coğrafyalarda, gelişmekte olan ve gelişmiş pazarlarda büyümek adına adımlar atmayı istiyoruz. Savunma ve havacılıkta Türkiye’de üretip ihraç etmeyi hedefliyoruz. Yapı sektöründe birden fazla ülkede faaliyet göstermek niyetindeyiz.~

ADIM ADIM DEĞİŞİM
1- Göreve geldiğim 2008 kriz yılıydı ve pazarda daralma vardı. İşe başka bir bakış açısıyla yaklaşma gereğini hissettik.
2- İş yapışımızı değiştirmek, pazarları çeşitlendirmek, kârlı büyüme alanları bulmak ve maliyetleri kontrol etmek zorundaydık.
3- Kendi işimizi ve süreçlerimizi gözden geçirip Stratejik Yol Haritası hazırladık.
4- Üç faz planladık: Tasarım ve konsolidasyon süreci tamamlandı, şimdi entegrasyon fazındayız. Sırada büyüme alanları fazı var.
5- Eskiden şirketler grubu olarak yapılanmıştık, şimdi Kale Holding ortaya çıktı.
6-Holdingde yeniden yapılanmaya gittik, kadrolar değişti, dönüşüm için gerekli yetenekleri kadroya kattık.
7 Güçlü olduğumuz alanlarda büyüme olanaklarına baktık, ürün genişlemesi yapabilecek alanları belirledik.
8- Bunu yaparken daha konsolide olmamız gereken noktalar da çıktı. Bu nedenle satış ve dağıtım şirketlerimizi birleştirdik.
9-5 yıl önce 25 şirket varken şimdi 17 şirkete indik. Belki bu sayı biraz daha konsolide olabilir.
10- Şirket sayısı azalırken ciromuz büyüyor. Kârlılığımız ise 5 yılda yüzde 25 oranında iyileşti.
11- Kale Seramik’in yurtiçinde payı yüzde 26’dan yüzde 29’a çıktı. Kalekim, Avrupa’da 5’inci büyük şirket. Kale Seramik ise Avrupa’nın 3’üncü büyüğü.

“BABAMLA İSE BAKIŞIMIZ FARKLI”
HAZIRLANMA AŞAMASI
Ben bu işin içinde doğdum. Ailemin tek çocuğuyum. İbrahim Bey işine odaklı bir insan. Onun iş ortamlarında bulundum. Evde de iş konuşulurdu. Okulu bitirdikten sonra burada çeşitli kademelerde çalıştım. Belli bir deneyim kazandıktan sonra yönetim kurulunda karar alıcı pozisyonlarda görev yaptım. 2008’de de Kale Grubu’nun başkanı oldum. Bu göreve hazırlandım mı diye sorarsanız, bilinçli bir hazırlanma olmadı. Ailemin ortamı böyle olduğu için ben de öyle geliştim.
İŞTE ROL MODELİ
İbrahim Bey’in yönetim stilini çok yakından izledim, sonuçta rol model olarak onu gördüm. İbrahim Bey çalışanlarına çok yakın bir insan. İş ortamında da tabii ki iş sahibi olarak belli bir pozisyonum ve işe bakışım var, ama genelde çalışanlarla çok yakın mesafede çalışırım.~
DAHA RASYONEL
Benim için üretim yapmak, sanayici olmak memlekete hizmet etmekle eş değer. Bunu ulvi bir görev olarak görüyorum. Babamla yönetime bakış açımız farklı. Çünkü İbrahim Bey’in iş yaptığı ortamla bugünkü ortam farklı. O zaman sanayici sayısı azdı. Bugün rekabet çok ve her sektörde artıyor. Global pazarlarda birçok sıkıntı var. Bu anlamda benim daha rasyonel ve kaynakları dikkatli kullanmayı gerektiren bir bakış açım var.

“KADIN YÖNETİCİ SAYISI 3 KATTAN FAZLA ARTTI”
“FABRİKA YÖNETİCİLERİ KADIN”
Daha fazla kadının üretimde yer almasını, sanayinin bir parçası olmasını savunduğum gibi kendi şirketlerimizdeki yönetim kademelerinde de daha fazla kadın olması gerektiğini savunan bir patronum ve bunu uyguluyorum da... Çan’daki fabrikalarımızın çoğunun başında kadın yöneticiler var ve bu oran ben CEO olduktan sonra arttı. Son 5 yılda Kale Seramik’te kadın yönetici sayısı 3 kattan fazla artış gösterdi.
“KADINLARA İNANIYORUM”
Bir kadın olarak ben ülkemin kadınlarına inanıyor ve güveniyorum. Kadınların sahip olduğu gücü ve iş hayatına katılımları sağlandığında neleri başarabileceklerini biliyorum. Çünkü hayal denilen birçok şeyi nasıl da ustaca gerçeğe dönüştürebildiklerinin somut örneklerini kendi fabrikalarımda görüyorum.
“BİRÇOK ŞEYE HAYAT VERİYORLAR”
Ben imalat sanayinin kadının doğasına uygun olduğunu düşünüyorum. Kadınlar doğurgan oluyor ve birçok şeye hayat veriyor. Sanayide de bir şeyi imal ediyorsunuz. Daha fazla sanayici kadının olması gerektiğine inanıyorum. Yakın gelecekte yönetim kadrolarımızda daha fazla kadın olacak. Bir kadın patron olarak bunun garantörü de benim.~

“ESKİYE NAZARAN KAPIMIZI DAHA FAZLA ŞİRKET ÇALIYOR”
“İSTEDİĞİMİZ HIZDA MIYIZ?”
Gelecek 5 yılda ciroyu katlayabiliriz. Bu fırsatları nasıl değerlendirdiğinize de bağlı... Ama istediğimiz hızda mı ilerliyoruz derseniz... 2008 kriz yılıydı, ondan sonra toparlanmaya çalıştık 2009-2010 iyi gitti.
“2012 SIKINTILI OLDU”
2011 yılı fena değildi ama 2012 biraz sıkıntılı oldu. Bu durumu zaten sanayideki büyüme rakamları da ortaya koyuyor. Her şey dümdüz gitmiyor. Biz de Türkiye’nin büyümesine paralel olarak bu bütün içinde büyümeye gayret ediyoruz.
“BİZE BAKIŞ DEĞİŞTİ”
Tüm bu değişim süreci ve İtalya’da yaptığımız iddialı alımla birlikte yurtdışında bize bakış değişti diyebilirim. Eskiye nazaran kapımızı daha fazla şirket çalıyor. Zaman zaman işbirliği ve ortaklık teklifleri alıyoruz.