Hantallıktan kurtulmanın yeni formülü

Şirketler büyüyor ve büyüdükçe hantallaşıyor. Onları geçmişin hantallığından kurtarıp geleceğe hazırlamak ise yönetim uzmanlarını en fazla meşgul eden konulardan biri... İşte bu noktada dünyanın önde gelen yönetim ve ileri teknoloji stratejisti GEOFFREY MOORE, CEO'lara, "Bütçenizin belli bir yüzdesini yeni alanlara yatırın" önerisinde bulunuyor. Çünkü Moore'a göre rakip, oyun değiştiren bir inovasyonla ortaya çıktığında büyük şirketlerin onu mümkün olan en hızlı şekilde, yeni buluşlarla etkisiz hale getirmesi gerekiyor. Moore, yeni dönemde büyümenin anahtar kuralını ise "Yavaş icat et, çok çabuk kopyala" olarak özetliyor.
Geoffrey Moore, dünyanın en ünlü ileri teknoloji stratejisti. Bu konuda Silikon Vadisi'nin devlerine danışmanlık veriyor. Yeni geliştirdikleri teknolojik ürünleri satmak isteyen şirketler için yazdığı "Crossing the Chasm" (Darboğazı Geçmek) kitabı ile satış rekorları kıran Moore, özellikle teknolojide inovasyonun farklı tüketici grupları tarafından hızla benimsenmesi için onlara nasıl ulaştırılması gerektiği konularında araştırmalar yapıyor. Moore, son kitabı olan "Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past" ile ise şirketlerin geçmiş yüklerinden kurtulup geleceğe nasıl hızla ilerleyebileceklerinin sırlarını veriyor. Moore'e göre günümüzde her türlü şirketin hatta Google gibi gençlerin bile hızla hantal hale gelmesi mümkün. Bundan kurtulmak için ise şirket kaynaklarının belirli bir yüzdesinin yeni alanlara yatırılması gerekli. Moore'un bir noktadan sonra tıkanan, büyüyemeyen şirketlere tavsiyesi ise 6 aşamadan oluşan, kendi tanımıyla "güç hiyerarşisi" yöntemine dikkat etmeleri... Bunun için şirketin kategori, şirket, pazar, arz ve yönetim güç bileşenlerinden hangisinde iyi olduğunu test etmesi gerektiğini söyleyen Moore, bunu yapmayan şirketlerin uzun dönemde büyümede tıkanacağını savunuyor. Sunulan hizmet ya da ürünün nasıl daha da güçleneceği ve müşteriyi cezbedeceği konusunda en büyük şirketlerin bile tıkanabildiğine değiniyor ve "Bu noktada inovasyon yapıp, acilen yeni alanlara yatırım yapmak şart" diye konuşuyor. Dünyanın önde gelen ileri teknoloji stratejisti Geoffrey Moore, dev şirketler için hantal yapıdan kurtulmanın formülünü Capital'e anlattı:

Capital: Son kitabınızda büyük şirketlerin büyümede bir noktada sıkıştığını ve bu noktadan sonra performanslarının düştüğünü aktarıyorsunuz. Neden büyümede başarısız oluyorlar?
- Büyük şirketler için hantallaşma noktası, büyüme arzusunun mevcut ticari faaliyetlere cevap vermesinin zorlaşmasıyla başlar. Buradan sonra, yeni ticari alanlara girmenin gerekliliğine olan ihtiyaç açıktır. Ancak şirketler için yeni pazarlar geliştirmek için kullanılan kaynaklar, pazardaki mevcut geliri yükseltmeyi gerektirir. Halihazırdaki geliri yükseltmek zorlaşırken yeni kurulan işleri geliştirmek daha zordur. Bu baskı altında şirketlerin yönetim takımları mevcut işlerine yönelerek daha çok çalışmak yolunu seçer. Bu nedenle de yeni işlerin büyümesi mümkün olmaz. Ayrıca pazardaki eski şirketler, yeni iş kaynaklarını paylaşmayı pek sevmez.~

Capital: Google gibi genç şirketlerin bile, büyümenin neticesinde, geçmişlerinden kaçmak istediğini söylüyorsunuz. Bunu başarmanın yolu nedir?
- Ana yol, şu andaki işin performansı ne olursa olsun toplam kaynakların belirli bir yüzdesini yeni çıkacak ya da çıkan işlere ayırmaktır. Ayrılması gereken bu kaynaklar sadece likidite değildir. Aynı zamanda üst düzey yöneticiler ve anahtar uygulayıcılar da yeni işlere odaklanmalıdır. Yeni bir alana ya da işe girerken de şirketlerin satış ve pazarlama konularına dikkat etmeleri gerekiyor. Çünkü, cironun büyümesine en büyük ve en fazla etkiyi yapan satış ve pazarlama bölümleridir. Daha fazla AR-GE yatırımı yeni bir işin ilerlemesi için yardımcı değildir. Birçok şirketin başarısız olduğu safha yaratıcılık değil, büyüme safhasıdır. Yani şirketler bir şeyler geliştirebiliyor ancak bunu büyütürken sorun yaşıyorlar.

Capital: Ne tür sorunlar bunlar?
- Şirketlerin hantallaştıklarında ya da büyüme sorunu yaşadıklarında yaptıkları bir numaralı yanlış, inovasyon problemine sahip olduklarını düşünmeleri.... Bu nedenle de AR-GE'ye daha fazla para harcamak istiyorlar. Aslında genellikle ölçek problemi yaşar bu şirketler... Bu konuda yapmaları gereken de basittir. Kaynaklarını disiplinli bir şekilde dağıtmaları ve optimum şekilde kullanmaları gerekir. Daha sonra da girdikleri yeni işin olgun şirketler tarafından yutulmasını önlemek için çalışmaları şarttır.

Capital: Şirketin büyümesinde etkili olan bazı güçler olduğundan bahsediyorsunuz. Bu güçler neler?
- Ben buna güç hiyerarşisi diyorum. Güçlerin hiyerarşisinde şirketin uzun dönemli büyüme sürecine etkisi olan 5 farklı güç çeşidi mevcut. Bunlar sırasıyla kategori, şirket, pazar, arz ve yönetim gücüdür. Kategori gücü olan şirketlerde büyüme, kategorinin genişlemesinden gelir. Masaüstü bilgisayara karşı mobil akıllı telefonları buna örnek gösterebiliriz. Şirket gücü, şirketin hedef pazarlardaki düzenli rekabet avantajından gelen büyümesiyle sağlanır. Örneğin tablet bilgisayarlarda Apple'ın HP'ye karşı durumu buna iyi bir örnek. Pazar gücünde, şirketin rakiplere göre daha güçlü olduğu pazar kategorileri vardır. Bu kategorilerden elde edilen güç sayesinde bu şirketler büyük bir çoğunluk tarafından tercih edilir. Buna en güzel örnek ise ilaç endüstrisinin doküman yönetimi için kategorideki üstünlüğü nedeniyle sadece Documentum'la çalışmasıdır. Arzın gücünü ise sunulan ürün ve hizmetin gücü olarak özetlemek mümkün. Uzun yıllar Toyota'nın Prius'u kendi segmentinde çok güçlü oldu ve yüksek satış başarısı yakaladı. Bugün ise Apple'ın iPad'i arzın gücünü en iyi temsil eden ürünlerin başında geliyor. Son olarak yönetim gücüyle rakiplerinizi yolunuzdan çekmeyi başarmanız mümkündür. Google'ın cep telefonlarında Android işletim sistemi veya Amazon'un bilgisayar şirketi ile başardıklarını buna örnek gösterebiliriz.

Capital: Şirketin bu güçlerden hangisine sahip olduğunu bilmesi de önemli sanıyorum. Bu gücü öğrenmek nasıl mümkün?
- Öncelikle yöneticiler, "Şirketimiz sektörde büyüme potansiyeli olan alanlarda faaliyete sahip mi" diye sormalı. Daha sonra gelirlerin az gelişen kategorilerden gelip gelmediğinin test edilmesi gerekir. Bu da büyük bir sorun sonuçta... Eğer şirkette böyle bir durum varsa yönetim birimlerinin birinci işi, yeni iş alanları geliştirmek olmalıdır. Bunun yanında şirketin rakiplere göre farklılık yaratacak bir özelliği olup olmadığının araştırılması gerekir. Faaliyet gösterilen sektörlerde görece avantaj sağlanabilecek niteliklerin belirlenmesi önemlidir. Eğer şirketler bu tür farklılıklara sahip değilse o zaman bütçelerini, mevcut işlerinin kopyalanmaması için nasıl kullanabileceklerine dair kafa yormaları gerekir.~

Capital: Günümüzde şirketler hangi güç üzerine daha fazla odaklanmak peki?
- Burada hangi güce odaklanılmak sorusunun doğru bir yanıtı yok. Gerçekten bu, o anki duruma bağlı. Genelde pazara yeni giren şirketler, tipik olarak çeşit gücü ve arz gücüne odaklanarak iyi sonuç alır. Çok az muhtemeldir ki yeni bir şirket, doymuş kategoride başarılı olsun. Genelde onları zorlayan, büyük arzlara talep bulmaları konusudur. Pazarda var olan şirketler ise genellikle şirket gücü ve yönetim gücüyle başarılı olur. Pazar gücü ise bunların sonucunda gelir. Yeni bir işin belirli bir ölçeğe ulaşmasının yolu, bu yeni iş için istekli olan pazarlara konsantre olmaktır. Daha sonra bu yeni işin hızlı büyüme sağlaması ve diğer ilişkili segmentlerde de büyümesi gerekir. Yeni kurulan şirketler bunu, kurumsal şirketlerden daha kolay yapar çünkü niş pazarlara nüfus etmeleri daha kolaydır. Buna karşılık olgunlaşmış piyasalarda yer bulmaları son derece zordur.

Capital: Şirketlerin kaynaklarının bir kısmını yeni ticari faaliyetlere yönlendirmek gerektiğini söylediniz. Dev şirketlerin bunu yapması ne kadar kolay?
- Şirket yönetiminin en önemli kurallarından biri, ne kadar büyüksen o kadar büyük kaybedersin kuralıdır. Küçüksen işin riski daha azdır. Daha az kaynak harcayarak daha fazla kazanabilirsin. Hatta köklü dev ölçekli bir şirket, risk alıp yatırım yapsa bile, kazanma oranı küçük ölçekli şirkete göre daha azdır. Clayton Christensen, "The Innovator's Dilemma" (Inovatörlerin Çelişkisi) adlı kitabında "Büyük şirketlerde risk artar. Bu yüzden yeni inovasyonları desteklemeleri çok zorlaşır" diyor. Pazara yeni giren şirketlerin bu tür problemleri yoktur. Sonuçta yeni şirketlerde girişim modeli, belli miktarda başarısızlığı kaldırabilir. Bu yüzden mevcut büyük şirketler icat etme işini pazara yeni giren girişimci şirketlere bırakır. Kendileri de bu oluşan yeni pazara daha sonradan, satın alarak girme yolunu seçer. Bu sayede de riski düşürürler. Buradaki anahtar nokta yeni işin gelişimi için yeterli kaynakları risk bölgesinden çıkarana kadar desteklemektir.

Capital: Güçlü şirket olabilmek için inovasyonda hızın önemi nedir?
- Hız, öne geçmekten ziyade yakalamada çok daha önemlidir. Eğer bir şirket oyun değiştirebilecek bir inovasyona sahipse ve bunu 1 yıl ertelerse bu büyük bir problem oluşturmaz, çünkü rakiplerin benzer bir ürünle çıkmaları muhtemel değildir. Ancak bir rakip oyun değiştiren bir inovasyonla ortaya çıktığında büyük kuruluşlar onu takip etmekte geç kalırsa o zaman sorun başlar.

Örneğin, Google'ın Android'i Apple'ın akıllı telefon inovasyonlarını etkisizleştirmek için çok çabuk bir şekilde piyasaya sürüldü. Motorola, akıllı telefonları geliştirdi ve bunları pazarda tekrar sıçramak için kullandı. Ancak, Nokia bunu yapamadı. Aradan 4 yıl geçmesine rağmen hala akıllı telefonların ayarında bir ürün çıkarmış değil. Bu durum Nokia'nın küresel şöhretinde ve borsa fiyatlarında çok olumsuz bir etki yaptı.~

"KISA DÖNEMLİ DÜŞÜNMEK EKONOMİ İÇİN TEHLİKELİ"
HİSSE TÜCCARLARI
Yöneticilerin ve hissedarların kısa dönemli performans hırsları şirketlerin geleceği için problem yaratıyor. Bu da şirketlerin uzun ve kısa dönemli süreçlerini yönetememelerine neden oluyor. Aslında bu durum, bugün birçok büyük şirketin yaşadığı problemin özünü teşkil ediyor. Yaşanan durum şudur ki bilgisayar destekli borsa algoritmalarının günümüzde daha çok kullanılması, elde tutulan hisselerin süresinin ciddi biçimde kısalmasına yol açtı. Şu anda bir hissenin elde tutulması bir yıldan daha az zaman sürüyor. Bu yüzden hissedar kelimesinden daha çok "hisse tüccarı" kelimesinin kullanılması daha doğru.
EKONOMİYE ZARARLI
Yönetim takımlarının üzerindeki baskı ve "hissedarın değeri için yönet" anlayışı şirketlerde daha kısa dönemli yönetim anlayışının benimsenmesine yol açıyor. Bu durum, ekonominin iyiliği için ölümcül. Burada tüm hisse sahiplerinin istekleri karşılanmaz. Kısa dönemli performansa odaklanarak şirketi yönetmek müşteriler, ortaklar, işçiler, servis veren üçüncü şirketler ya da vergi gelirleriyle yaşayan hükümetler için iyi değildir. Bu bilgilerin ışığında yönetim kurulunun ve yönetim takımının birinci görevi her zaman uzun dönemli yatırımcıları çekmek olmalı.
NE YAPILMALI?
Şirketler bunu, hazırladıkları çeyrek yıllık planlarında açıkça belirterek yapabilir. Gelirlerini nasıl kullanacaklarını ve başarıyı nasıl ölçeceklerini açıklayabilirler. Eğer hikayeleri etkileyiciyse ve verdikleri sözlere sadık kaldıklarını gösterirlerse o zaman sadık bir hissedar temeli oluşturabilirler.

"ŞİRKETİN KADERİNİ ÜRÜN YÖNETİMİ BELİRLER"
TEKNOLOJİ ŞİRKETİ AVANTAJLI
Bir teknoloji şirketinde çalışmak önemli bir ayrıcalıktır. Belki arka arkaya her gece sabahlayan bir mühendis yanıldığımı düşünecektir ancak bir teknoloji şirketinde çalışmak gerçekten kişiye çok özel fırsatlar sunar. Özellikle de ürün yönetimi ve pazarlaması alanlarında bir pozisyonda çalışıyorsanız önünüzde pek çok kapı açılır. Ürün yönetimi, genelde kariyerin başında ilk 10 yılda yapılır. Ve bugün bir ürün yöneticisi, şirketinin kaderini elinde tutar diyebiliriz. Ürün yöneticisi elindeki bütçeyi nasıl harcayacağına karar verir. Sunduğu ürün ve hizmetin gücünü artırmak için önündeki yollar arasında doğru seçimler yaparak şirkete yeni bir gelecek yazabilir.
VERİMLİLİKTEN İNOVASYONA AKTARIN
Ürün yönetimi ve pazarlama ekibinin, şirket organizasyonu ne kadar büyük olsa da inovasyon yapma olanağı vardır. İnovasyonu, sadece şirketin kurucularının ya da AR-GE bölümünün görevi olarak görmek yanlış. Büyük organizasyonlarda ürün yöneticileri de bu cesareti kendilerinde bulabilir. Ürün yöneticilerinin sunduğu ürün ya da hizmeti güçlendirmek için ise 3 yolu vardır: Ürün yöneticileri farklılık yaratabilir, rekabette diğerlerini yakalamak için çalışabilir ve üretkenliği artırabilirler. Ürün bütçesini bu 3 yoldan birine aktarabilirler. Burada en etkili yol, üretkenliği olabildiğince artırarak oradan tasarruf edilen rakamı inovasyona yönlendirmektir...