Patronlardan geçiş dersleri

Yıllarca tekstilin geleneksel markası haline gelmiş bir markayı, bugün gıda veya enerji sektöründe görmek mümkün. Tabii şirketler bu kadar farklı sektörler arasında geçiş yaparken patronları da değişik deneyimlerden geçiyor. Erol Bilecik, en çok yeni sektörlere geçişte üst kademelerde yer alan Y kuşağının hızına ve giyim kuşamına alışmakta zorlandığını söylüyor. Abdulkadir Konukoğlu, “Güçlü liderlik varsa geçişte zorluk yoktur” diyor. Bazıları hızlı geçişten, bazıları da riskleri dikkate alarak, temkinli geçişten yana... Ama hepsinin de dikkat çekici “geçiş maceraları” olduğu bir gerçek.rend var. Hemen her sektörden farklı ölçekte şirketler, yoğunlaşan rekabet ve hızla değişen tüketici talepleriyle kârlı sektörleri radarına alıyor. Gelecek planlarını revize ederken de kimi zaman portföyde daha sağlıklı ve dengeli bir yapıya ulaşmak için çalışıyorlar. Odaklarını değiştirip kendilerine çok uzak sektörlere bile yatırım yapanlar var. Bu nedenle günümüzde tekstilciyken gıda sektörüne giren veya demir çelik işindeyken enerjiye yatırım yapan şirketlerin sayısı hiç de az değil.

Uzmanlara göre yeni sektör arayışında, bir alanda zaten başarısını kanıtlamış liderlerin farklı alanlarda meydan okuma isteği de rol oynuyor. Bu meydan okuma sırasında onlar da yeni hedefleri doğrultusunda deneyimlerden geçiyor ve zorluklarla mücadele ediyorlar. Bazısı yolda “acaba mı” deyip durup düşünüyor, bazısı yeni tanıştığı Y kuşağının alışkanlıklarını anlamakta zorlanıyor, bazısı liderliğin, bazısı da takım oyununun başarıyı getirdiğini savunuyor. İşte Boydak Holding’den Index Grup’a, Kütahya Porselen’den Söktaş Grubu’na patronların değişime nasıl tepki verdikleri ve bu değişimi gerçekleştirirken yaşadıkları maceralar:

BAZEN YOLDA ACABA DERSİNİZ
Bugün 38 şirketle 8 ayrı sektörde faaliyet gösteren Boydak Holding, Türkiye’de portföy çeşitliliği en fazla olan şirketlerden biri. Holding, mobilyadan tekstile, kimyadan pazarlamaya, demir-çelikten lojistiğe, enerjiden bilişime kadar birçok farklı alanda varlık gösteriyor. Dev grubun yönetim kurulu başkanı Hacı Boydak, farklı alanlara yönelimlerinin 1980’li yıllarda başladığını söylüyor. Bu geçişler sırasında değişime ayak uydurduklarını belirtiyor. Yeni sektörlere geçiş süreçlerinin liderlere yönelik beklentileri de artırdığını vurgulayan Boydak, “Her değişim, motivasyon ve heyecanın yanı sıra bazı sancılara da gebe.~
Bunun bilinciyle hareket etseniz de yolda ilerlerken bazen acaba demeniz mümkün. Buradaki kritik nokta, gerçekten ne istediğinizi bilmeniz. Söz konusu iş alanıyla ilgili gerekli altyapıyı oluşturup iş planınızı baştan özenli bir şekilde hazırlamanız gerekiyor” diyor. Boydak, farklı sektörlere yönelirken yeni tecrübeler edindiklerini de söylüyor ve ekliyor: “Geçiş ve değişim süreçlerinde hedef odaklı çalışmanın, ekip ve yönetim motivasyonunun sürekli yüksek tutulmasının, her projede amatör bir heyecanın mutlaka olmasının, küresel değişimleri takip etmenin kurumumuza artı değer kattığını öğrendik.”

Boydak, yeni sektörlere geçişin iş yapış şekillerini de etkilediğine dikkat çekiyor. Artık yeni projelere yönelirken mutlaka makroekonomiyi ve çevre faktörlerini dikkate aldıklarını söylüyor ve ekliyor: “Artık beklentiler çok hızlı değiştiği için üreticilerin de bu beklentilere aynı hızda cevap verebilme kabiliyetinin olması şart. Biz de bu bağlamda sürekli proaktif yönümüzü geliştirdik, yeniliğe ve değişime odaklandık. Beklentileri karşılamakla birlikte yaptığımız teknik analizler sonucunda ihtiyaçları belirleme konularında yenilikçi fikirler ve projeler geliştiriyoruz. Kısaca geçmişe göre en büyük farklılık faaliyet içinde olduğumuz sektörlerde her şeyi ilk biz yapmaya başladık” diyor.

BÜYÜK DÜŞÜN, KÜÇÜK BAŞLA
Bilişim sektörünün öncü şirketlerinden Index Grup, Homend markası ve “serving life” sloganıyla 2010 yılında elektrikli ev aletleri pazarına güçlü bir giriş yaptı. Index Grup, tasarımı Türkiye’de, üretimi ise yurtdışında gerçekleştirilen Homend ürünleri için 5 milyon dolarlık yatırımın büyük bir bölümünü AR-GE çalışmalarına yaptı. Index Grup’unç CEO’su ve Homend Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik, yeni bir işe girerken hep “büyük düşün küçük başla” ilkesiyle hareket ettiğini söylüyor. Pazardaki 25 yıllık varlıkları boyunca her 5 yılda bir “muazzam değişimler” geçirdiklerini söyleyen Bilecik, “Değişim süreçlerinde gerçekten de çok şey öğrendik ve hala da öğrenmeye devam ediyoruz” diyor ve şöyle devam ediyor:

“Yeni iş alanlarına kayarken seviyesini aşmamak kaydıyla delegasyonun önemli olduğunu, her geçen gün empati kurmanın nasıl bir fayda sağladığını anladım. Son olarak da attığımız her adımda, ‘Bunun küresel etkileri ne olur’ sorusunu sormayı, küresel ölçekte düşünerek karar vermeyi öğrendim.”

Bilecik, yeni iş alanlarına kayarken grup olarak iki temel değişiklik yaşadıklarını söylüyor: “Bunlardan biri, Y Kuşağı’nı temsilen daha fazla kişiyle yönetim kademesinde çalışmaya başladık. Haliyle zaman zaman onların hızına yetişmekte, farklı düşünce yapılarına aynı hızda uyum sağlamakta zorlandık.~
Yine de deneyimle taze enerjinin muazzam bir sentezini yakalama konusunda kendimizi geliştirdiğimizi söyleyebilirim. İkincisi de eskiden daha çok eski yöneticiler olarak merkezi yönetimden çalışanlara doğru bir akış olurdu. Bugün daha çok çalışanlarımızdan merkezi yönetime doğru bir akış var.”

İŞİ EHLİNE TESLİM ETMEK GEREK
İttifak Holding, gıda, makine, inşaat, perakende, alışveriş merkezleri, hayvancılık gibi çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden. İttifak Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Ali Korkmaz, birbirine entegre gelişen farklı yatırımların kendisine farklı sektör disiplinleri kazandırdığı görüşünde; “Çünkü her sektörün kendine özgü bir yapısı ve ruhu var” diyor.

Bu süreçte en iyi öğrendiği şeyi, “Farklı notaları bir araya getirip ahenk içinde çalan bir beste haline getirmek” şeklinde özetliyor. Bir de tecrübeye ilişkin değerlendirmeleri değişmiş: “Tecrübeye her zaman büyük önem veririm. Ancak artık daha çok, deneyimli ve tecrübeli biriyle yeni ve heyecanlı birinin düşüncelerini birleştirmenin gerekliliğine inanıyorum. Çünkü son 10 yıldaki değişim son iki bin yılda olan değişimden daha fazla. O yüzden tecrübenin de bir yere kadar faydası olur düşüncesindeyim” diye konuşuyor.

Grubun faaliyette olduğu sektörler birbirine entegre geliştiği için yeni sektörlere adaptasyonda pek zorlanmadığını söyleyen Korkmaz, “Örneğin ilk önce işe un üretimiyle başladık. Ardından un üretecek makine işine girdik. Sonra gıda perakendesine yöneldik. Dolayısıyla birbirine entegre gelişen her yeni sektör, İttifak sinerjisinin birer yapı taşı görevini gördü” diyor. Korkmaz, aslında yeni sektörlere açılırken en önemli noktanın “işi ehline teslim etmek” olduğuna da değiniyor ve şöyle devam ediyor:

“Belli bir disiplin dahilinde hareket ettiğinizde ve işi ehline teslim ettiğinizde yeni bir alana girmek zor değil. Yeni alanlar beraberinde bazı riskleri de getiriyor ama belirttiğim gibi her işin de bir ustası var. O yüzden kadroyu kurarken doğru seçimleri yapmak zor ve en meşakkatli iş diyebilirim. Bu bağlamda artık ilk zamanlardaki mutfaktaki tek adam halimden vazgeçtim. Yönetim kurulu başkanı olarak şimdi de mutfaktayım, ancak artık yemek yapmıyorum, yemeğin sadece tuzunu kontrol ediyor, kıvamına bakıyorum.”~
KİŞİSEL DEĞİŞİM YOK
Kimi liderler ise şirketleri adına büyük değişimlere imza atmalarına rağmen, kişisel olarak hiç değişmediklerini söylüyor. Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral da bu isimlerden biri...

Köklü porselen sofra eşyaları üreticilerinden olan Kütahya Porselen, 1966’da adım attığı turizm sektöründe emin adımlarla ilerliyor. Güral, bu yolculuğu şöyle anlatıyor: “İlk şehir otelimizi 1966, ikincisini 1976’da hizmete açtık. 1980’li yılların sonunda global turizm hamlesi başlatıldı. Biz de ‘deniz kenarı otelleri’ sektöründeki yerimizi aldık. Sonraları, bu otellerimizin tamamı kardeşlerimin oldu.

Ben ve çocuklarım deniz kenarında arsa bulamadığımız için ilk olarak Kütahya’da, Harlek termal otelini belediyeden kiraladık, burada termali öğrendik. Ardından Afyon’da termal otel kurduk. Aynı periyodda Sapanca otelimizi Türk turizminin hizmetine sunduk. Hedeflerimiz arasında İstanbul’da kongre turizmine paralel oteller inşa etmek var.”

Bu süreçte hiç değişmediğini söyleyen Güral. Kendisini her işin altından kalkabilecek anlayışa uygun olarak yetiştirdiğini söylüyor ve “Yeteneğim tartışılabilir ama kendime güvenim ve iş becerme azmim ve kararlılığımın tartışılabileceğine dair bir işaret almadım çevremden. Bu anlayış sayesinde, şimdiye kadar her işin üstesinden gelebildim” diyor.

HER VİRAJI GEÇTİK
Polisan Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve CEO’su Erol Mizrahi ise değişimin kaçınılmaz, gelişimin ise isteğe bağlı olduğunu düşünüyor. Holdingin bugün geldiği noktada boya, kimya, tarım, tekstil, lojistik sektörlerinde faaliyet gösterdiğini ve tüm bu gelişime tanıklık ettiğini belirtiyor ve “Bu gelişimden edindiğim kişisel öğretim; alışkanlıkların esiri olmamak, değişimin gerekleriyle yüzleşmek ve kabullenmek, proaktif olmak, statükocu tavır sergilememek, değişim ve devrim yapacağım derken şirketi şirket yapan temel değerlerine dokunmamak” diye konuşuyor.

Mizrahi, yeni bir alana giriş yaparken çok fazla zorlanmadığını söylüyor. Karşılarına çıkan ufak zorlukları nasıl aştıklarını ise şöyle anlatıyor: “Elbette şirketin büyüme sürecindeki manevralarda bazı zorlu süreçler
yaşadık. Ancak tam bir takım oyunuyla, çalışma arkadaşlarımın da görüşlerini ve uzmanlık desteklerini alarak her virajı geçmeyi başardık. İnsan, daima sistemlerin üzerindedir.~
İşe ruhunu, deneyimini, vizyonunu katar ve geleceği daha iyi projekte eder. Eskiyi ve yeniyi bir potada eritmeyi başardığımızı düşünüyorum.” Mizrahi, 50’nci yılına yaklaşan Polisan Holding’in 37 yıllık çalışanı olarak, değişimle ilgili çalışma arkadaşlarına sıklıkla yaptığı uyarıyı şöyle özetliyor: “Her şey zamanında doğrudur ya da yanlıştır... Zaman değişiyor, şirketlerin makro ve mikro ölçekteki ihtiyaçları, doğruları, yanlışları da beraberinde değişiyor. Dünün doğrularına körü körüne saplanan, değişimi içselleştiremeyen bir yönetim anlayışı şirketleri felakete sürükler.”

ÖNCELİKLER DEĞİŞİYOR
Akü ve jant sektörünün liderlerinden olan İnci Holding bugün sigorta, bilişim, lojistik ve atık yönetimi gibi farklı sektörlerde de hizmet veriyor. İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Perihan İnci, bir şirketin yönetimiyle bir grubun tümünün yönetiminin farklı düşünmeyi ve planlamayı gerektirdiğini söylüyor. Ona göre bu süreçte hızlı düşünmek ve bütüncül bir yaklaşımla şirketlerin birbiriyle olan etkileşimini göz önünde bulundurmak şart. İnci, “Grubun strateji planının tüm iştiraklerimizle birlikte hizalanarak iletişim içinde hayata geçirilmesi gerekiyor. Ancak şirketlerin kendi kimliği ve yetkin olduğu alanlar da göz ardı edilmemeli. Önünüze aynı anda farklı sektörlerden çözüm bekleyen konular gelebiliyor. Bu duruma adapte olmak, geçişler yapmak ve hızla analiz ederek doğru karar almak gerekiyor” diyor.

İnci’ye göre geçiş süreçlerinde en önemlisi kısa, orta ve uzun vadeli strateji planları ve hedefleri belirlemek. Tabii bir de yapılan çalışmaların kağıt üstünde kalmaması için iyi bir iç iletişim gerekiyor.İnci, yeni bir alana kayarken en zorlandıkları konuları şöyle sıralıyor: “Altyapı ve sistemi oluşturmak ve o alanlar hakkında bilgi edinmek ve yetkin bir takım oluşturmak zaman alıyor. Bireyleri kendi düşünce ve inançlarından bir üst seviyede düşünmeye ikna etmek ve bir takımı motive etmek önem kazanıyor. Kimse inanmadığı bir işi başarılı yapamaz.”

ETÜT VE FİZİBİLİTE ŞART
1970 yılından bu yana inşaat demiri ve alaşımlı çelik üreten İçdaş, bugün enerji, tersane ve ulaşım sektörlerinde de hizmet veriyor. İçdaş Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Bayram Yusuf Aslan, enerji sektörüne ana işleri olan demir çelik üretiminde duydukları elektrik ihtiyacı nedeniyle yöneldiklerini söylüyor. Ama kendileri için bu çok yeni sektöre girerken en çok dünyada santral kuran firmaların çalışmalarını izleyip, kontrol ve satın alma süreçlerini anlamanın zor geldiğini belirtiyor. Aslan, geçiş sürecinde etüt ve fizibilitenin önemini fark ettiklerine de değiniyor ve ekliyor: “Bu sektörlere girmeden, bugünü ve geleceği hakkında çok fazla çalışma, etüt ve araştırma, fizibilite yapmamız gerektiğini anladık.~
Çünkü bunlar yatırımı çok büyük paralar gerektiren, yanlışlıkları affetmeyen sektörler. Bu nedenle yeni yapılan yatırımın 30-40 yılını sorgulamak, etüt ve fizibilitesini mutlaka yapmak gerektiğini düşünüyorum.” Türkiye’nin köklü tekstil üreticisi ve bugün 100’e yaklaşan mağazasıyla perakende sektörü oyuncularından Çift Geyik Karaca’nın icra kurulu başkanı Cüneyt Güneş ise geçiş süreci sonunda tüketiciyle tanıştıklarını söylüyor. Güneş, bu tanışma sonunda tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verirken vizyonlarını geliştirdiklerini ve global bakış açısıyla dünyaca ünlü tasarımcılarla çalışmaya başladıklarını anlatıyor ve ekliyor: “Belki de en önemlisi, daha çok profesyonel istihdam ederek önemli  kariyer sahibi kişilerle birlikte çalışmaya başladık. Markamıza olan bu desteklerle şirketimizde kurumsallık daha çok artmaya başladı. Yani bir anlamda bizlerde büyük şirket yönetme mantığı gelişti diyebiliriz.”

"GÜÇLÜ LİDERLE HER ŞEY KOLAY”
ABDÜLKADİR KONUKOĞLU / SANKO HOLDİNG YKbT^B
HEMEN UYUM SAĞLARIM
Ben tüm sektör geçişlerimizde lider olarak kendim de geliştim. Yeni bir sektöre girdiğimizde, zaten önemli sayılabilecek bir hazırlık dönemini geride bırakıyorum. Yeni duruma çok kısa sürede uyum sağlar ve yol alırım.
LİDERLİK MİSYONUM GÜÇLENDİ
Her gelişme, lider olarak bana farklı donanımlar kazandırdı. Genişleyen ilgi alanım ve artan bilgi kapasitem sayesinde bulunduğum her ortamda liderlik misyonumu güçlendirdi. Holdingin genişlemesi sırasında internet ortamından ve bilgi çağının nimetlerinden daha çok faydalanmaya başladık.
DENEYİM ÖNEMLİ
Geçiş sürecinde yaşanan zorlukları ise güçlü bir liderin aşmaması için bir neden yok. Bilmediğin her alanda zorlanırsın. Ama zaten sizde liderlik özellikleri varsa ilk başta zor olan o konuları çok kısa sürede deneyimleriniz ışığında kolaya çevirirsiniz.

EROL BİLECİK / INDEX GRUP CEO
“Y KUŞAĞININ GİYİMİNE ALIŞAMADIK”
GENÇLER ZORLADI
Yeni bir sektöre geçiş sürecinde en çok zorlandığım konu yönetim kademelerinde yeni yeni etkin yer alan Y kuşağının alışkanlıkları. Gençlerimize daha sabırlı olmaları gerektiğini, basamakları 4'er 4'er değil, en azından 1 'er 2'şer çıkmaları gerektiğini öğretmek konusunda zorlandık.~
EMPATİ ÖNEMLİYDİ
Y kuşağının çalışma hayatında bize kazandırdıklarının farkındaydık. Yeni nesille empati kurmamız gerektiğini de biliyorduk. Ancak zaman zaman giyim, kuşam alışkanlıkları konusunda onlarla ayrı düştüğümüzü gördüm.
VERİMLİ ÇALIŞMAK ÖNEMLİ
Bir de eskiden çok çalışmak el üzerinde tutulurken, günümüzde verimli çalışmak önemli hale gelmiş durumda. Bu ikisi arasında ince bir çizgi var elbette ama verimli çalışma prensiplerini kazandırma konusundaki girişimlerimiz, şu anda üzerinde çalıştığımız konulardan bir tanesi.

HİLMİ KAYHAN / SÖKTAŞ YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI
“YATIRIM VE HAZIRLIK DÖNEMİ ZORLADI”
İKİ SEKTÖR ÇOK FARKLI
1971'den beri Türkiye tekstil sektörünün öncülerinden olan Söktaş Grubu, 2011 'de "Moova” markasıyla süt ve peynir işine girdi. Söktaş Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Moova Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Hilmi Kayhan, iki sektörün dinamiklerinin çok farklı olduğunu söylüyor. Kayhan, "Tekstilde B2B bir iş yürütmekteyken, Moova ile birlikte ürünlerini son tüketiciye sunan bir marka yarattık. Gıda işi tüketici sağlığını direkt etkilediği için beraberinde çok daha büyük bir risk ve sorumluluk getiriyor” diyor.
ORGANİZASYON YAPISI FARKLI
Kayhan bir de gıda işinin tekstile göre çok daha farklı bir organizasyon yapısı gerektirdiğini söylüyor. "Özellikle son tüketici markası olduğundan satış noktası anlamında çok daha geniş bir satış ve dağıtım ağına ihtiyaç duyuluyor. Tüm bu değişimi yönetebilmek için bir lider olarak yepyeni bir sektörün dinamiklerini öğrenmek, adapte olmak ve yeni bakış açıları geliştirmek çok önemli” diyor.
ÇOK BÜYÜK YATIRIM SURECİ
Geçiş döneminde Kayhan'ı en çok zorlayan ise yatırım ve hazırlık dönemi olmuş: "Moova tamamen start-up bir iş. Bu yüzden arka planında çiftliğimizle, fabrikamızla ve laboratuvarlarımızla çok büyük bir yatırım süreci gerektirdi. Sanıyorum süreç olarak uzun ve detaylı olması bakımından ve grup olarak bizim mükemmeliyetçi tavrımızı de hesaba katarsak bizleri en çok zorlayan yatırım ve hazırlık dönemi oldu.”

EMİN HİTAY / HİTAY YATIRIM HOLDİNG BAŞKANI
"HER ZAMAN SIFIRDAN BAŞLARIM”
GENİŞLEME SÜRECİ
1980 yılından beri Türkiye'nin önde gelen yatırım gruplarından biri olan Hitay Yatırım Holding, bugün bilgi teknolojileri, finansal hizmetler, ödeme sistemleri ve gayrimenkul sektörlerinde hizmet veriyor.~
Türkiye'nin ilk internet bazlı spor bahis ve şans oyunları platformu Bilyoner'de Hitay'ın yüzde 20 payı var. Hitay Yatırım Holding'in kurucusu ve Başkanı Emin Hitay, yaşadıkları genişleme süreciyle ilgili şunları anlatıyor:
PROFESYONELLERE TESLİM
"Şirketlerimi kurarken işe her zaman sıfırdan başlarım. Şirket belli bir konuma geldikten sonra da profesyonel ellere teslim etmeyi tercih ederim. Şu anda Hitay Yatırım Holding bünyesinde 8 ayrı şirket var ve hepsinin de ayrı yönetim kadrosu mevcut. Bu şirketlerin iş ve işleyişine müdahale etmem. Ancak desteğime ihtiyaç duydukları her an yanlarında olurum. Bir de ayda bir toplantı yapar; hedefleri, gerçekleştirilen bütçeleri ve yeni projeleri görüşürüm. Yöneticilerime güvenirim ve çok önemli bir durum olmadığı sürece günlük iş akışlarına dahil olmam.”