Yeni CEO'nun global ajandası

Haluk Özmutlu, perakende sektörünün yakından tanıdığı bir isim. 14 yıllık kariyerini bırakan Özmutlu, Doğtaş ve Kelebek’in yeni CEO’su oldu. Şimdi ajandasında lig atlayan Doğtaş ile kan kaybeden Kelebek’i global marka yapmak var. “2-3 yılda global marka oluruz demek için erken” diyen Özmutlu, “Ama önünde sonunda her ikisi de global birer Türk markası olacaktır. Hayalim, 10 yıl sonra onları global markalar sıralamasında ve belki de yabancı borsalara kote görmek” diye konuşuyor. Yönetici, 4 yıl içinde ciroyu 3’e, mağaza sayısını ise 2’ye katlamayı planlıyor. Bunu da hem üretim hem satış ayağındaki verimlilik operasyonlarıyla yapacaklarını söylüyor.aluk Ozmutlu, Doğtaş ve Kelebek Mobilya’nın çiçeği burnunda CEO’su. 1 Nisan itibarıyla yeni görevine başladı. Dünyanın en büyük markalarından Adidas’ın Türkiye ve “Zone Middle” yöneticiliğini bırakıp Doğtaş’a geçti. Aile şirketi olan Doğanlar Holding’in tüm mobilya operasyonları artık ondan sorulacak. Grubun ilk profesyonel CEO’su olarak önemli bir yapılanmanın da mimarı olacak. 3 aylık bir flört döneminden sonra Doğan Ailesi ve diğer ortak Turkven’le el sıkıştıklarını söyleyen Haluk Ozmutlu, yeni görevi için hem heyecanlı hem iddialı. Doğtaş’taki ilk planı hızlı ve kârlı büyümeyi sürdürmek. Kelebek’te ise “yeniden doğuş operasyonu” başlatacak. Son yıllarda ciddi biçimde kan kaybeden markayı kısa zamanda ayağa kaldıracaklarına inanıyor. “O çok güçlü, prestijli ama kabuğuna çekilmiş bir marka. Şimdi önemli olan bu kabuğu kırıp onu tekrar hayata döndürmek” diyor. Aynı sektörde 2 farklı markayı yönetmek ise tabii ki kolay olmayacak. Ama Özmutlu’nun bu konuda bir endişesi yok. “Herhangi bir zorluk görmüyorum. Kelebek ile Doğtaş rakip kardeşler. Böyle konumlandıracağız. Tamamen bağımsız yönetilecekler” diye konuşuyor. Yeni CEO ile küresel bir şirketten aile şirketine geçiş hikayesini, iki rakip kardeşi nasıl yöneteceğini ve büyüme planlarını konuştuk:

Capital: Çok farklı bir sektörden geldiniz. 14 yıllık Adidas yöneticiliğini bırakma hikayeniz nasıl gelişti?
- 14 yıllık Adidas deneyimi, profesyonel yaşantı açısından uzun bir deneyim. Bu süre zarfında Türkiye ekibimle çok önemli işler başardık. Bunlar bizim için ciddi bir övünç kaynağı. İş hayatını dönemler olarak ele alırım. Birçok insan için artık keyfinin çıkarılması gereken bir dönem olabilir. Ama benim için bilgimi, başka bir alanda nasıl değerlendirebilirim diye düşünmeye başladığım bir dönem oldu. Bir de şu da var: 2009 krizinden sonra küresel bir şirkette yönetici olmak bazı anlamlarda zorlaştı. Krizin ardından küresel şirketler, bölgelere verdikleri esneklikleri azaltarak çok daha merkeziyetçi bir yapıya dönüştü. Bu da benim gibi yöneticiler için bu işi keyif verici olmaktan çıkardı. Netice itibarıyla “2015’ten sonra neler yapabilirim” diye düşünmeye başlamıştım. Ancak bir arayış içinde değildim.~

Capital: Teklif nasıl geldi? Beyin avcısı şirketler üzerinden mi?
- Ortaklardan Turkven tarafındakilerle bir tanışıklığımız var ve onlar aracılığıyla görüşmelerimiz oldu. Projelerinden bahsettiler, akabinde Davut Bey’le tanıştım. Karar sürecine kadar yaklaşık 3 ay geçti. O dönemde hem sektör hem şirket hem de stratejiler ve yapılacaklar hakkında çok sık bir araya geldik.

Capital: Küresel bir şirketten aile şirketine geçmek konusunda endişeleriniz oldu mu?
- Hep uluslararası şirketlerde geçmiş bir profesyonel hayattan sonra kurumsallaşmaya adım atan bir şirkete geçmek farklı tabii... Sonuçta hayatta her şey bir risk. Biraz cesareti, ama asıl olarak inanmayı gerektiriyor. Hem sektöre hem ortaklara hem kendinize inanmanız önemli. Bugüne kadar farklı bir anlayışla gelmiş bir şirket var. En önemlisi değişimi yönetmek. Bu da çok kolay değil. Once insanları değişime inandırmak, sonra da bu değişimi gerçekleştirmek gerekiyor. Bir de ortakların kurumsallaşmaya vereceği desteği baştan kestirmek güç. Bunu ancak yaşayarak göreceğim. Ama şu ana kadar hiçbir olumsuzluk yaşamadım.

Capital: Nasıl ikna oldunuz?
- Gerek Doğan Ailesi’yle gerek Turkven’le olan görüşmelerimizde hedeflerimizin, amaçlarımızın ortak olduğunu gördüm. Ben de bu konuda cesaretlendim. Bu arada Doğan Ailesi’nin çok vizyoner bir aile olduğunu belirtmek isterim. Şimdiye kadar yapılanları ve bundan sonra yapılması gerekenleri çok iyi analiz etmişler. Bunun gereklerini de yerine getiriyorlar. Bu, bence çok önemli bir meziyet.

Capital: Peki sizce Doğan Ailesi, CEO olarak neden sektör deneyimi olmayan bir isme yöneldi?
- Tabii her sektörün kendine has dinamikleri var, ama netice itibarıyla fezaya roket göndermiyoruz. Bir ürün var, tüketici var, üretici var, satış kanalları var... Temel mantık aynı. Sektör deneyiminden ziyade, en üst hedef olan “global marka olma” isteğinin daha ağır bastığını ve bu alanda deneyimi olan bir yöneticiyle çalışmayı tercih ettiklerini düşünüyorum.

Capital: Aynı zamanda ilk CEO oldunuz. Genelde icracı patrondan CEO’luk sistemine geçiş biraz uzun sürer. Doğtaş’ta nasıl olacak?
- Öncelikle ilk CEO olmanın ayrı bir sorumluluğu var. Orası muhakkak. Ama beni gerçek anlamda heyecanlandıran konulardan biri de şuydu: Resmi olarak işe başladığım gün, bütün operasyon tümüyle bana devredildi. Türkiye’deki CEO’luk uygulamalarının çoğunda, patronların çok fazla işin içinde olduğu görülüyor. Benim isteğim, tam anlamıyla özgür bırakılmaktı. Aksi halde buraya gelmemin anlamı olmazdı.

Capital: CEO’luk sistemiyle oluşan yeni yapılanma nasıl olacak? Ekibi çok değiştiriyor musunuz?
- Çok radikal bir organizasyon değişimi olmayacak. Her şeyi baştan aşağı değiştirecek bir duruma zaten gerek yok. İşleyen bir sistem var. Birçok pozisyon doğru planlanmış. Burada yapacağım şey, ekibi takviye etmek, kuvvetlendirmek. Doğru iş tanımlarına doğru profilleri getirmek. Hem içeriden hem dışarıdan. Dolayısıyla çok kısa bir zamanda bana bağlı direktörlerden oluşan bir icra kurulu oluşacak. İki marka için 10’un üzerinde direktörlük olacak.~

Capital: Peki yönetici transferleriniz başladı mı? Sürüyor mu?
- Evet, ekibe katılan yeni arkadaşlar oldu. Onlar da benim gibi mobilya sektörünün dışından. Hibrit bir yapı oluşuyor. Bunun çok faydalı olduğuna inanıyorum. Çünkü hep aynı sektörün içinden devinirseniz bir süre sonra körlük oluşuyor. Dışarıdan gelen gözler farklı tecrübeleri de beraberinde getiriyor. Bence bu, çok önemli bir yaklaşım.

Capital: 1 Nisan’da göreve gelmiştiniz. İlk geldiğinizde neler yaptınız?
- Teorik olarak 1 Nisan’da başladım ama daha öncesinde çok sık toplantılar yaptık. İlk geldiğimde önce bir gözlem dönemim oldu. Hangi işlere öncelik vermem gerektiğiyle ilgili analizlerim oldu. Daha sonra ortakların hedef ve isteklerini öğrendikten sonra bu doğrultuda bir strateji planı hazırladım. Bunun içinde bugüne kadar sektörde hiç denenmemiş işler de var. Zaten farklılaşmayı ve büyümeyi bunları gerçekleştirerek yapacağız.

Capital: Nedir bunlar? Nasıl bir ajanda çıkardınız?
- Stratejik planımızı detaylarıyla paylaşamam tabii ki. Ama önceliklere bakarsak aslında tüm diğer şirketlerden çok farklı değil. Üretim ayağımız var. Üretimle satışın senkronizasyonu önemli bir öncelik. Yani ter-minlere uygun üretim yapabilmek. Satış kanallarının rehabilitasyonu önemli. Bunun dışında şirket iç işleyiş ve organizasyonel yapılanmalar önceliklerim arasında.

Capital: 2 markanın birden başmdasmız. Stratejiniz ne olacak?
- Kelebek ile Doğtaş, rakip kardeşler. Böyle konumlandıracağız. Birini diğerinin üzerinde veya altında konumlandırmak gibi bir stratejimiz yok. Yani bir “ana marka” veya “şemsiye marka” gibi durum söz konusu değil. Farklı müşteri kitlelerine seslendirmeyi planlıyoruz. Her ikisi tamamen bağımsız iki marka olarak yönetilecek.

Capital: Peki 2 markalı bu yapıyı risk olarak görmüyor musunuz? Birbirlerine zarar vermezler mi?
- Hiç risk olarak görmüyorum. Bunu zaten Adidas’tayken de yaşadım. Reebok, Adidas tarafından satın alınmış bir markaydı. Her ikisi “rakip kardeşler” şeklinde yönetiliyordu. Çok benzer bir yapıydı. Bu anlamda deneyimim var. Herhangi bir risk veya zorluk görmüyorum. Her ikisinin farklı mağaza formatları, farklı yapılanmaları, farklı hedef kitleleri olacak. Dolayısıyla birbirlerine zarar vermeleri söz konusu değil. Kendi iç yapımızda ise bu iki markanın sinerjisini göreceğiz. Pazarda ise tam anlamıyla rakip olacaklar.

Capital: Hangi markada, neye odaklanacaksınız?
- Her ikisi için de ortak bir önceliğim var. O da doğru noktalarda, doğru perakendeciliği yapmak. Ayrıca tasarımı doğru fiyatlarla erişilebilir hale getirmek. Doğtaş yükselen bir marka. Tasarımıyla, mağazalarıyla, yapılanmasıyla gerçekten son 5 yılın yükselen bir markası. Bu yükselişini devam ettireceğiz. Kelebek ise çok köklü, herkesin tanıdığı, bilinirliği yüksek, prestijli ama son 8-10 yıllık dönemde geri planda kalmış bir marka. Onunla da kendini genç hisseden ve tasarımı önemseyen bir kitleye seslenmeyi planlıyoruz. Ayrıca Kelebek
Mutfak kısmını da çok destekleyeceğiz. Özetle Kelebek, hem mutfak hem mobilyada çağdaş tasarımlara sahip, ulaşılabilir bir marka olarak konumlanacak. Zaten özünde de böyleydi. 70’li yıllarda gayet avangart bir markaydı.

Capital: Ama son yıllarda çok kan kaybetti, erozyona uğradı. Tespit ettiğiniz en önemli sıkıntılar neydi?
- Evet, erozyona uğradığı doğru. Bundan 20 yıl önceki Kelebek ile bugünkü Kelebek aynı konumda değil. Ama kesinlikle ayağa kalkabilecek bir marka. Zaten o yüzden beni çok heyecanlandırıyor. Tespit ettiğim ilk şey, kabuğuna çekilmiş bir marka gördüm. Bayilik yapılanması, satış organizasyonu çok küçülmüş, daralmıştı. Tüm birimleri, tasarım unsurları da aynı şekilde çok küçülmüştü. Şimdi önemli olan bu kabuğu kırıp onu tekrar hayata döndürmek.~

Capital: Peki Kelebek’i hayata döndürme operasyonu neleri içerecek?
- Öncelikle tasarım ve perakende yapılanması desteklenecek. Yeni bayilik yapılandırmalarını hayata geçiriyoruz. Bu noktada çok hızlı büyüyoruz. Yurtdışından, tasarımın merkezi olan İtalya’dan tasarımcılarla çalışmaya başladık. Göreceksiniz, Kelebek çok yakında çok farklı bir noktaya gelecek.

Capital: 5 yıl içinde nasıl bir büyüme hedefiniz var?
- 5 değil ama 4 yıllık bir iş planı hazırladım. Üretim tarafında modernizasyon anlamında ulaşmayı düşündüğümüz kapasiteleri doğrulayacak yatırımlar muhakkak olacak. Ama asıl yatırım, mağazacılık ve perakende ayağında olacak. 4 yıl içinde toplam ciromuzu 3, toplam mağaza sayımızı ise 2 katına çıkarmayı hedefliyoruz. Bu ancak verimliliği artırarak gerçekleştirilebilecek bir hedef. Biz de ona odaklanacağız. 10 yıl sonra gerçekten global markalar listesinde sıralamaya girmiş, belki de yabancı borsalara kote olmuş bir Doğtaş ve Kelebek görmek gibi bir hayalim var.

Yeni CEO’nun ajandası
1- 4 yıl içinde toplam ciromuzu 3, toplam mağaza sayımızı ise 2 katına çıkarmayı hedefliyoruz.
2- Asıl yatırım, mağazacılık ve 2 perakende ayağında olacak.
3- 10 yıl sonra gerçekten global 3 markalar listesinde sıralamaya girmiş, belki de yabancı borsalara kote olmuş bir Doğtaş ve Kelebek görmek gibi bir hayalim var.
4- Doğtaş birkaç yıl önce globalleşme 4 yoluna girmiş. Şimdi benim işim, bu girilen yolun kapsamını genişletmek.
5- Doğtaş ve Kelebek, önünde sonunda 5 global bir Türk markası olacaktır.
6- Her iki marka için de ortak bir O önceliğim var. O da doğru  noktalarda, doğru perakendeciliği yapmak. Ayrıca tasarımı doğru fiyatlarla erişilebilir hale getirmek.
7- Kelebek ile Doğtaş, rakip kardeşler.  7 Böyle konumlandıracağız. Birini diğerinin üzerinde veya altında konumlandırmak gibi bir stratejimiz yok.
8- Doğtaş yükselen bir marka.  O Tasarımıyla, mağazalarıyla,  yapılanmasıyla gerçekten son 5 yılın yükselen bir markası. Bu yükselişini devam ettireceğiz.
9- Kelebek, kabuğuna çekilmiş bir 9 marka. Şimdi önemli olan bu kabuğu kırıp onu tekrar hayata döndürmek.
10- Şu anda Kelebek kârlı ama küçük 10 bir şirket. Biz onu kârlı ve  büyük bir şirkete dönüştüreceğiz. 

GLOBAL MARKA OLMAYA HANGİSİ DAHA YAKIN?
EŞİT ŞANS
Yurtdışında mağazalaşma gücü olarak bakarsak Doğtaş, 60’a yakın konsept mağazasıyla daha ileride. Ama Kelebek’in bu farkı çok kısa sürede kapatacağına inanıyorum. Yurtdışı yapılanmada her ikisine de eşit şans veriyorum. Global marka olma noktasında da her ikisi için aynı arzuyu taşıyorum ve aynı oranda çaba göstereceğiz. Ama şu bir gerçek ki dünya markası olmak, hemen olabilecek bir şey değil. Bu, uzun soluklu bir maraton.
YOLA GİRİLDİ
Onun için “2-3 yıl sonra dünya markası olacağız” demek için erken. Öncelikle bir yola girmek gerekiyor. Zaten Doğtaş birkaç yıl önce bu yola girmiş. Şimdi benim işim bu girilen yolun kapsamını genişletmek. Uluslararası bir marka olmanın gerektirdiği şeyleri hayata geçirmek ve bunu sürekli beslemek.~
CİDDİ BİR SÜREÇ
Bence global marka olmak, yabancı bir ülkede, o ülkenin vatandaşlarına satış yapabilmektir. Sadece Ortadoğu’da ya da Rusya’da olmak global olmak değildir. İngiltere’de, İngiliz vatandaşına mobilya sattığınızda globalsinizdir. Bu da gerçekten ciddi bir süreci gerektiriyor. Hem pazarlama hem satış hem üretim ayağında belli gerekleri var. Ama şunu kesinlikle diyebilirim ki Doğtaş ve Kelebek, önünde sonunda global bir Türk markası olacaktır.

KELEBEK ! BUYUK BİR ŞİRKETE DÖNÜŞTÜRECEĞİZ'
GİDİLECEK ÇOK YOL VAR
Türkiye’de, 60 bin mobilya şirketi, 30 bin üretici var. Tüm bunların içinde 15-20 marka bulunuyor. Sektörün benim için önemli göstergelerinden biri, pazarın yarıdan fazlasının organize olmaması. Pazardaki ilk 3 markanın toplam payı, tüm mobilya pazarı içinde yüzde 20’leri bile bulmuyor. Ben bu durumu çok ciddi bir fırsat olarak görüyorum.
ÖNCE PASTA BÜYÜMELİ
Markalaşma anlamında, Türk mobilya sektörünün gideceği çok yol var. Markalı üreticiler olarak bence birinci amaç, organize pazarı, markalı pastayı büyütmek olmalı. Çünkü organize olmayan kısımdan alınacak çok ciddi bir pay var. Önce bunu yapmak gerekiyor. Ondan sonra markaların birbiriyle rekabeti daha anlamlı olacaktır.
KÂRLILIKLAR NASIL?
Her iki şirketin de finansal durumu gayet sağlıklı. Daha da sağlıklı hale getirecek bir iş planı yaptık. Kelebek, şu anda çok küçük. Ama benim hep bir sözüm vardır: “Her şirket kârlıdır. Eğer doğru ölçeği bulursanız.” Şu anda Kelebek kârlı ama küçük bir şirket. Biz bunu kârlı ve büyük bir şirkete dönüştüreceğiz.

"HEP SEVDİĞİM İŞLERİ YAPTIM"
SEKTÖR TAKINTIM YOK
Şahsen hiçbir zaman sektör takıntım olmadı. Otomotiv sektöründe 5 yıl Otosan’da çalıştım. Oraya başladıktan kısa bir süre sonra Ford ile jointventure girişimi başladı. Daha sonra Adidas’a geçtim. İlk yılında yine jointventure anlaşması imzalandı. Şimdi geriye baktığımda hep şirketlerin stratejik dönemeçlerinde işin içinde olduğumu görüyorum. Belki de tesadüftür... Burada da benzer bir durum var.
SEVDİĞİM BİR ALAN
Açıkçası bir yönetici olarak şanslıyım. Hep hobi olarak veya özel hayatımda da sevdiğim işlerde çalışma fırsatım oldu. Otomotivde çalıştım ki çok severim. Hatta yarışırım. Sporcuyumdur ve bu sektörde de uzun yıllar çalıştım. Şimdi de mobilya. Mobilya da her zaman ilgimi çekmiştir. Her zaman dekorasyona, mobilyaya, tasarıma ilgi duymuşumdur. Bu işle ilgilenmeden önce de her ay bütün dekorasyon dergileri evimize girerdi. Dolayısıyla merak ettiğim ve sevdiğim bir konuydu. Bu da beni mutlu etti.