"Yeni marka değil, yeni ülke bakıyoruz"

pladis CEO’su KARAKAŞ, Yıldız Holding’in “atıştırmalık” işini global rekabete açmak, dünyanın en önemli şirketlerinden birini yaratmak için yola çıktıklarını söylüyor...

19.09.2017 11:02:000
Paylaş Tweet Paylaş
"Yeni marka değil, yeni ülke bakıyoruz"

M. Rauf Ateş

[email protected]

Yıldız Grubu, önce dünyaca ünlü çikolata markası Godiva’yı satın aldı. Ardından DeMet’s Candy (Flipz, Turtles markaları) adlı şirketin satın alımı geldi. Yaklaşık 2 yıl önce ise dünyanın önde gelen bisküvi şirketlerinden United Biscuits’in alımı gerçekleştirildi. Yıldız Holding, bu hamle ile yeni yatırım ve markalarıyla birlikte daha global yapıya büründü. 10 yıl önce ağırlıklı olarak Türkiye ve EMEA bölgesinde faaliyet gösteren Yıldız Holding, bu stratejik alımları ile global bir oyuncu haline geldi. pladis, Ocak 2016 tarihinde lanse edildi ve o tarihte Yıldız Holding’in “bisküvi, çikolata ve atıştırmalık” kapsamına giren ürünlerini üreten şirketler bu çatı altında toplandı. Şirketin CEO’luk koltuğuna ise geçmişinde Oyak Konut İnşaat Genel Müdürlüğü, Erdemir Grubu CFO’luğu yürütmüş, 2010 yılından beri Yıldız Grubu’nda yöneticilik yapan, halihazırda icradan sorumlu yönetim kurulu başkan yardımcılığını da yürüten Cem Karakaş getirildi. pladis’i, Cem Karakaş, bir “startup” olarak nitelendiriyor. Hem gerçekten yeni kurulduğu hem de startup gibi yönetildiği için bu tanımlamayı yapıyor. Milyarlarca dolarlık cirosu olan, startup gibi yönetilen, yeni dönemi algılayıp, ona göre strateji gelişten bir şirketin CEO’su olan Karakaş, geride kalan 1 yılda alınan sonuçları ve geleceğe yönelik hedeflerini paylaştı. Murat Ülker ile tanışmasından sektöre yönelik düşüncelerine kadar her konuda soruları yanıtladı. Ortaya ilginç bir söyleşi çıktı: 

  • Siz nasıl bir eğitimden sonra iş hayatına atıldınız?

 Ben Ortadoğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun olduktan sonra Koç Holding’de, Stratejik Planlama Grubu’nda işe başladım. Bu benim için önemli bir başlangıçtı. Çünkü, genç yaşta Koç’un holding merkezinde ve de yeni mezunları eğiten bir programda yer aldım. Orada elde ettiğim bakış açısıyla aradan 2 yıl geçtikten sonra yurt dışına gitmeye karar verdim ve MIT’ye girdim. 

  • MIT için mi Koç Holding’i bıraktınız?

 Evet, MIT’de finansal mühendislik okumak için Koç Holding’den ayrıldım. Akabinde çok kısa bir süre danışmanlık yaptım. 2001 yılında Oyak Grubu’na girdim. Doğru zamanda doğru yerde olmanın avantajını yaşadım. Şirket bünyesindeki dönüşümün içinde oldum. 9 yıl değişik pozisyonlarda Oyak Grubu’nda çalıştım. Çoğu zaman bu pozisyonları aynı anda yürüttüm. İnşaat şirketinin genel müdürlüğünü yaptım. En son 4 yıl boyunca Erdemir Grubu’nun alınışıyla birlikte Erdemir Grubu’nda yönetim kurulu üyeliği ve CFO’luk yaptım. Daha sonra Yıldız Holding’e geçtim. 

  •  Yıldız Holding’le yollar nasıl çakıştı? 

 Bir dostumuz beni Murat Ülker’le tanıştırmak istediğini söyledi. Tanışma sırasında Murat Ülker ile 13 dakikalık bir görüşmemiz oldu. Görüşmenin sonunda beraber çalışmaya karar verdik. Murat Bey, “Sana bir teklif yollayacağım, sen de sabaha kadar kararını ver” dedi. Ben de hiç düşünmeden “Teklifi peşin peşin kabul ediyorum” dedim. Ben o ana kadar hiç gıda sektöründe çalışmamıştım. Yıldız Holding’de çalışan birini bile tanımıyordum. Ancak, Godiva satın almasıyla takip etmeye başladığım, açılımları olan başarılı bir gruptu. Üstelik gıda sektörünün lideriydi. İlgimi çekti. Ben eşime danışmadan az karar alırım, ancak o anda kararı alıverdim. 

  •  Sizi etkileyen Murat Bey mi oldu yoksa iş mi? 

 Beni etkileyen Murat Bey oldu. Bence iş hayatında en önemli konu kiminle beraber çalıştığınızdır. l Şans, profesyonel hayatınızda yanınızda mıydı? n Bence yanımdaydı. Çünkü, ben bu seviyeye gelene kadar hep beni destekleyen, bana öğreten ve hatalardan ders çıkarmama imkan tanıyan yöneticilerle çalıştım. İnsanların planlayamayacağı konular da vardır. Ben Amerika’dan döndükten sonra Oyak’a büyük bir atılım döneminde girdim. Oyak’tan ayrılana kadar 47 adet alma-satma ve birleşme işlemi yaptım. Şans burada da benim yanımdaydı. 

~

  • Kariyerinizdeki dönüm noktası nedir?

 Dönüm noktam Murat Bey’le tanışmaktı diyebilirim. Sektörümüz de global olarak büyük bir dönüşümden geçiyor. 100 yıldan bu yana değişmeyen sektör dinamikleri bugünlerde dönüşüme uğruyor. Online da bir yükseliş var. Üretimde eskiden biz ya esnek üretim ya da uzun serili daha hesaplı üretim olur diyorduk. Şimdi hem ucuz hem esnek üretim ortaya çıkıyor. Bu dönüşümün üzerinde adeta sörf yaparak ilerleyen bir şirkette çalışıyorum. Sektörümüz bu dönüşümden geçerken sektörün ilk 10 oyuncusunun da konumları değişecek, dönüşecek. Biz pladis olarak bu dönüşümü şekillendirmeye çalışıyoruz. Bu dönüşümden başarıyla çıkan birkaç global oyuncudan biri olarak ortaya çıkmaya çalışıyoruz.

  • pladis’in kurulma ihtiyacı neden doğmuştu. Geçen bir yılda neler oldu?

 Gıda sektörünün dünyada büyüklüğü 400 milyar dolar. Batı Amerika, Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da 200 milyar dolarlık bir büyüklük söz konusu. Sektör bu bölgelerde büyümüyor. Geri kalan bölgelerde ise yüzde 8 hızla büyüyor. Gıda işin doğası olarak çok yerel bir sektör. Sizin ürettiğiniz en global ürünlerin tadı bile yere göre değişebilir. Bu nedenle global oyuncu çok az. Bundan 4 yıl öncesine baktığımızda bizim portföyümüzdeki şirketler dünyanın belli bölgelerine hakim ve belli kategorilerde olan şirketlerdi. Biz United Biscuits’i alarak dünyada olmadığımız bölgelere de girmiş olduk. O noktada da geri adım atarak sektörümüzde nasıl bir dönüşüm yaşanıyor diye değerlendirdik. Böyle bir tabloda elimizdeki varlıklarla yeni gerçeklere uygun dönüşümü nasıl yapabiliriz diye sorgulamaya başladık. Bu değerlendirme sonunda bembeyaz bir tuval ortaya koyduk. Elimizdeki işleri, şirketleri, markaları tek tek seçerek, ekip arkadaşlarımızla hep birlikte bu tuvali çizmeye başladık. Yeni dünya gerçeklerine uygun bir atıştırmalık şirketi yaratalım diye yola çıktık. Bu yeni dünya gerçeklerinin birincisi, yerel oyuncu olmak. Her yerde o coğrafyanın ihtiyaçlarına hizmet etmeniz gerekiyor. İkincisi ise sadece bisküvi ve çikolatada değil, kek, sakız ve şekeri de katarak tüm 5 atıştırmalık kategoribunsinin her birinde dünyanın her yerinde faaliyet göstermek istiyoruz. Üçüncüsü hem esnek hem hesaplı üretim yapmak önemliydi bizim için. Bunları ortaya koyan yeni bir resim çizelim dedik. Bu yeni resmin adı da pladis oldu. 

  • Sizi bu değişime zorlayan en önemli gerçek neydi?

 Dünyada bir sürü startup ortaya çıkıyor ve büyük oyunculardan pay alıyor. Büyük oyunculara meydan okuyorlar. Geçenlerde Nestle, Kuzey Amerika’daki çikolata işlerini satacağını açıkladı. Nestle zaten çikolatacı ve Kuzey Amerika dünyanın en büyük çikolata pazarı… Buna rağmen bu büyük oyuncu bu pazardan çıkıyor. Başka pazarlarda da benzer hareketler görüyorsunuz. Mondelez, Avrupa’nın ikinci büyük çikolata pazarı olan Fransa’daki operasyonunu satıyor. Sektördeki mevcut oyuncular çeşitli değişiklikler yaparak bu dönüşüm dalgasını yönetmeye çalışıyor. Ancak burada çok büyük bir dalgadan söz ediyoruz. Biz bu dönüşümün liderliğini yapmak istiyoruz. 

  •  Yıldız Holding çatısı altında bu mümkün değil miydi? 

 Yıldız Holding bir gıda şirketi. Holdingin altında birçok gıda kategorisi var. Bu gıda kategorilerinin satışı, dağıtımı, ürün geliştirmesi, müşterinin malı seçme işi farklı. Biz atıştırmalık işindeyiz. Kendine has özel dinamikleri olan ve ayrı idare edilmesi gereken bir iş. Ayrıca biz, Yıldız Holding’in tek global işiyiz. Diğer bütün Yıldız Holding işlerinin faaliyetleri büyük ölçüde Türkiye’ye yerleşik durumda. 

  • Geçtiğimiz bir yılı nasıl geçirdiniz?

 Geçen bir yıl zarfında bu yeni dünya gerçeklerini ortak bir biçimde yorumlama ve stratejimizi oluşturma sürecini yaşadık. Yönetici arkadaşlarımızla ve organizasyon geneline de bunu yaymak için çeşitli çalışmalar yaptık. Benimle beraber çalışan 26 bin arkadaşım var. Bu dönemde “2021 Pusulamız” dediğimiz yol haritasını oluşturduk. Bu harita, sektörün gittiği yön, bizim neler yapacağımızı ve ne sonuçlar öngördüğümüzü yansıtıyor. Harita dedim ama esasında tek sayfalık bir dokümandır. Bunun yanında, bölgesel yönetim iş modelini ortaya koyduk. Buna yönelik içimizdeki arkadaşları, sağdan sola, soldan sağa kaydırdık. Bizim en tepe 184 yöneticimizin 162 tanesi grup içinden geldi. Bütün bu değişikliklere rağmen geçen yılı iyi kapattık. Bizim faaliyet gösterdiğimiz coğrafyaların bir kısmı stabil coğrafyalar değil. En büyük pazarlarımız Afrika, Ortadoğu ve Asya, Türkiye ile Birleşik Krallık. İlk 5 hem ciroda hem de kârda bütçemizin üzerinde büyüdük. Bu büyümede pladis yapısının büyük bir etkisi var. Ar-Ge’yi bizim dünyadaki birkaç yüz personelimiz beraber çalışıyor. Dolayısıyla farklı ülkelerden, farklı ekiplerimizden şimdiye kadar gelmiş olan ürün ve hizmetlerimizi toparladık ve tüm çalışanlarımıza sunduk. Bu yeni ürünler, dönüştürdüğümüz iş modelimizin meyveleri ve büyümemizin bir kısmını da bu yeni ürünlerden alacağız. Ayrıca, kapasite kullanımımızı iyi dengeliyoruz. Dünya genelinde 34 fabrikamız var, bunanlamalardan bazıları fazla kapasite ile çalışıyor, örneğin Türkiye’deki fabrikalar… Orta Doğu’daki fabrikalar ise kapasite açısından üretim transferine daha müsait. Biz bu kapasite dağılımını iyi yönetiyoruz. Böylece satış kaybının önüne geçiyoruz. Özellikle Türkiye’deki esnek üretim kabiliyetlerini kullanarak dünyanın başka ülkelerinde eskiden yapamadığımız satışları gerçekleştiriyoruz. Ben Ali Ülker Bey’le çok yakın çalışıyorum. Ali Bey, Ar-Ge teşkilatının dünya genelinde organize olmasında 2 yıldır çalışıyordu. Biz bugün dünyanın değişik yerlerinde bu kadar süratli bu kadar farklı mal çıkarabiliyorsak, Ali Bey’in kurduğu sistem burada çok önemli. 

  • Bu performans rakamlara nasıl yansıdı?

 Biz brüt ciro olarak geçen yılı 14,8 milyar TL ile kapattık. Bu yıl büyüme devam ediyor. Bizim 3 yıllık orta vadeli hedefimiz pladis’i ciroda yaklaşık yüzde 50 büyütmek. 10 üretici arasında sektörümüzde en hızlı büyüyen olmayı hedefliyoruz. Bunu yapabileceğimize inanıyoruz. pladis’i bunun için kurduk. 

~

  • Yeni dönemde global alanda başarılı olmak için şirketlerin nasıl bir modele sahip olması gerekiyor? 

 Bu konuda birkaç önerim olur. Bir tanesi, dünyanın değişik yerlerinde faaliyet gösteren bir şirketin kültürel farklılıklardan haberdar olması lazım. Bu kültürel farklılıkları anlaması, kabullenmesi ve kullanması lazım. Burada “diversity” olarak farklılıklara saygı duymaktan bahsetmiyorum. Bunu istemek gerekli. Şöyle söyleyeyim size. Ben arkadaşlara hep kendinize benzeyen insanla çalışmayın derim. Çünkü, kendinize benzeyen insanla çalışırsanız, dünyadaki dinamiklerin değiştiği bir ortamda iş fırsatlarını yakalayamaz, riskleri göremezsiniz. Farklı yetenekleri, bakış açısı olan kişilerden oluşan bir ekiple çalışmak çok önemli… İkincisi şeffaflık. Organizasyon genelinde şeffaflığı desteklemeniz lazım. Neyi, neden yapıyorsunuz, stratejiniz, hedefiniz nedir, neden bu işi böyle yapıyorsunuz. Bunları organizasyondaki herkesin anlıyor olması lazım. 

  • pladis’te yapılanma devam ediyor mu hala? Neler var önünüzde? Nereye doğru gidiyorsunuz?

 Biraz önce bahsettiğim farklılıkları istemek ve şeffaflık, benim pladis’i idare ederken kullandığım iki tane anahtar. Bir yandan da kendimizi daha fazla anlamaya çalışıyoruz. pladis’in önümüzdeki dönemde atacağı adımlarda ekibin daha iyi oturması ve kaynaşması çok önemli. Biz sektörümüzün en hızlı büyüyen oyuncusuyuz. Böyle olmaya devam etmek istiyoruz. Bunu destekleyici, sektörün doğasını değiştiren adımlar atmaya çalışıyoruz. 

  •  Bu anlamda neler yapıyorsunuz? 

 Birincisi, hibrid ürünler geliştirmede, yani bisküvi, çikolata, sakız ve şekeri birbiriyle harmanlayarak ürün geliştirmede biz sektörün öncüsüyüz. Çünkü, bizim sektörümüzde bu 5 alt kategorinin 5’inde de dünyada faaliyet gösteren iki oyuncu var. Biz ve Mondelez. İkincisi premium çikolata işinde dünyada iki büyük oyuncudan biriyiz. Şu anda gündemimizde Godiva’nın yeni ürün lansmanı var. Çeşitli coğrafyalarda aynı anda yaptığımız bu lansman ile bir anda sektöre ilave bir büyüme getirdik. 

  •  pladis’in organizasyonunda “yeni dünyayı anlamaya yönelik” yeni oluşumlar, yeni departmanlar var mı? 

 pladis’in oluşumunda en önemli departmanlardan bir tanesi bizim SQSE dediğimiz “Safety, Quality, Security ve Environment” (Emniyet, Kalite, Güvenlik ve Çevre) departmanı. Bu departmana özellikle çok önem veriyorum. Bizim topluma ve çevreye, aynı zamanda çalışanlarımıza ve ürünlerimize olan saygımız bu departmanda şekilleniyor. Bu departman Ülker’in kökünden gelen, biz çikolata ve bisküviciyiz diyen ve kendimiz tatmadan, kalitesinden emin olmadan malı pazara çıkarmayız diyen iş yapış tarzını destekleyen bir departman. 

  •  pladis deyince akla satın alma gelir. Yeni fırsatlara bakıyor musunuz? 

 Biz aslında satın aldığımız kadar da satıyoruz. Bu nedenle alma ve satma eş zamanlı ilerliyor. Geldiğimiz büyüklük itibarıyla bazı kategorilerde 2, bazılarında 3, bazılarında 4 numaralı oyuncuyuz. İşimizi tamamlayıcı unsurların bulunmadığı coğrafyalarda, ki bu çok az var, bizi destekleyecek, yeni kanallara erişimimizi sağlayacak yatırımlara bakıyoruz. Yeni markalara bakmıyoruz. Elimizde 3 tane global marka var; Ülker, Godiva, McVitie’s… Ayrıca bunların yanında güçlü yerel markalara da sahibiz. Yeni kategorilerle ilgilenmiyoruz. Sonuçta sektörümüzün tüm kategorilerinde faaliyet gösteriyoruz. Bunlara yönelik ürün ve süreç bilgimiz var. Ancak yeni ülkeler ve kıtalara bakıyoruz. Bizim sektörümüzde “deal flow”, yani işlem akışı çok az. Bu nedenle ben şuradan şunu alayım diye alınmıyor. Bekleyeceksiniz, baktığınız iş piştiğinde de kaçırmayacaksınız. Biz de bu bağlamda çeşitli fırsatları takip ediyoruz. 

  •  Faaliyet gösterdiğiniz alanın büyüklüğü ve pladis’in buradan aldığı pay nedir? 

 400 milyar dolarlık bir sektörden bahsediyoruz. Bu sektörün ilk 10 oyuncusu sektörün yaklaşık 120 milyar dolarını oluşturuyor. Bunlardan 10 oyuncuyu sıraladığınızda en büyüğü yaklaşık 25 milyar dolar cirosuyla Mondelez’dir. 10 numaralı oyuncu ise 2 milyar dolardır. Biz geçen yıl 5,2 milyar dolar civarında ciro yaptık. 

  •  Sektörün büyümesi ne durumda? 

 Sektör dünyada ortalama yüzde 4 büyüyor. Sektörün yarısını oluşturan Batı Avrupa ve Kuzey Amerika ise yüzde 0 hızla büyüyor. Hatta bazı yıllar daralıyor. Sektörün geri kalan yarısı ise yüzde 8 hızla büyüyor dünyada. 

  • Siz bu gidişle 5-10 yıllık bir dönemde nasıl bir sıralama hedefliyorsunuz?

 5 ila 10 yıl arasındaki bir dönemde bugün gördüğümüz sektör mevcut halinde kalmayacak. Ana 20-30 oyuncudan bazıları artık olmayabilir, bazıları bölünebilir, yeni oyuncular aramıza katılabilir. Biz pladis olarak en büyük oyunculardan birisi olmayı planlıyoruz. Birincisi, sektörde güçlü varlığımızı koruyacağız, yani sektörde yok olanlardan biri olmayacağız. İkinci olarak da oyunun kurallarını yazanlardan biri olarak masada kalmayı ve en büyüklerden biri olmayı hedefliyoruz. Biz diğerlerinden farklıyız. Biz köklü bir şirketiz. 100’er, 200’er yıllık markalarımız var. Toplamda 300 yıllık bir tecrübeyi barındırıyoruz. Biz pladis’i kurarak bir startup mentalitesine dönüşmeye çalıştık. Bazı şeyleri sıfırdan inşa ediyoruz.

~


PLADİS’İN YENİ BÜYÜME YOLCULUĞU


1 Gıda 400 milyar dolarlık bir sektör. Sektörde büyüme Amerika, Avrupa dışında gerçekleşiyor.
2 Online’dan dağıtım kanallarına kadar büyük bir değişim var.
3 Devlerin olduğu bu rekabetçi sektörde büyümek için pladis’i kurduk.
4 Geçen yıl 14,3 TL ciro yaptık. Büyümemiz bu yıl da devam ediyor.
5 Hedefimiz 3 yıllık dönemde pladis’de yüzde 50 büyüme oranını yakalamak.
6 Bunu yaparak 10 büyük oyuncu arasında en hızlı büyüyen şirket olacağız.
7 10 yılda belki ilk 20 şirketin bir bölümü olmayacak. Biz bu döneme hazırlanıyoruz.
8 Biz hem şirket alıyor hem de şirket satıyoruz. Fırsatları her zaman takip ediyoruz.
9 İki, üç ya da dördüncü olduğumuz kategorilerde kapasite ve kanal arayışı devam ediyor.
10 Elimizde global 3 marka var. Bunlar için yeni ülke ve kıtalarda alım yapabiliriz.



CEO’NUN YENİ DÖNEM AJANDASI


1 ŞEFFAFLIK ÇOK ÖNEMLİ Benim ajandamın birinci maddesini, çeşitliliği ve farklılıkları desteklemek oluşturuyor. Bu farklılıkları geliştirecek, besleyecek, şeffaflık esasına dayanan verimli bir iş ortamını pekiştirmek ise ana gündemimiz. Arkadaşlarımın uyum içinde, tek bir hedef için hep beraber çalışmasını sağlamak, bir başka önceliğim.
2 BİRLİKTE DEĞER YARATMA Beraber değer yaratmak için çalışıyoruz. Özellikle organizasyonumuzda 30 yaş altı arkadaşların organizasyona daha aktif katılması ve seslerini duyurmaları, onların yeni jenerasyon ‘bisküvi-çikolatacı’ olarak yetişmelerini destekliyorum.
3 GENÇLERE İLGİ Bütün icra kurulu komite üyelerimizin kendi “reverse mentor” (tersine mentor) ekipleri var. Ortalama 3 arkadaştan oluşan okuldan yeni mezun olmuş kişilerle vakit geçiriyorlar, onların kaygılarını, endişelerine ya da yönlendirmelerini alıyorlar. Şirketi yeni jenerasyona doğru hazırlamaya çalışıyoruz.
4 GÖLGE YÖNETİM KURULU Yeni pladis organizasyonunu oluştururken bir gölge yönetim kurulu kurdum. Bu yönetim kurulunda daha ziyade genç arkadaşlar var. Bütün yaptığımız kültürel çalışmaları, stratejileri, performans süreçlerini, neyi nasıl yaptığımızı, duyurduğumuzu, icra kurulunda sunduğumuz her şeyi bu gölge icra kuruluna da sunuyoruz. Onların görüşlerini alıyoruz.
5 GODIVA’YA ÖZEL İLGİ Üçüncü olarak Godiva’nın bütün bu coğrafyalarda yaptığı lansmanlarda büyük başarı kazanması ve daha da büyümesi önemli. Godiva’nın 1 milyar dolarlık marka olması ana hedefimiz…


~


“DİJİTALLEŞMEYİ HER ALANDA KULLANIYORUZ”

3D PRINTING 
Dijitalleşmenin birkaç konuya dokunması lazım… Birincisi, ürününüzün geliştirme sürecine ve imalatına dokunmalı. Yani ürün geliştirmeyi sadece fiziksel olarak değil, dijital olarak değerlendirmeniz lazım. Biz ürünlerimizde 3D printing’i u uzun süredir kullanıyoruz. İkincisi, ürünü rafa yerleştirmede virtual reality, yani sanal gerçekliği çok eskiden beri kullanıyoruz.
HER AŞAMADA TEKNOLOJİ Üçüncüsü, çalışanın hayatına dokunan tüm süreçlerde, iş akışlarında, onaylamalarda, bütün spesifikasyon süreçlerini dijitalleşmiş olarak yapıyoruz. Facebook’un şirketlere yönelik uygulaması olan Workplace’i bütün şirket olarak kullanıyoruz. 6-7 aydır yüz yüze görüşmediğim ekip arkadaşlarım var. Ancak, bunun eksikliğini hissetmedim, bu tip dijital uygulamalar ile adeta yanımdaymışlar gibi çalışıyoruz. Başka türlü bu kadar geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren bir şirketi yönetmek mümkün değil.



“SON 90 YILIN EN BÜYÜK SANAYİ YATIRIMINI YAPTIK” 


Biz son 3 yıldır üretim tesislerimizde çok ciddi yatırımlar yapıyoruz. Bu yatırımlar da bizi sektörün yeniden yapılanmasına hazırlıyor. Nasıl yatırımlar yapıyoruz? Hem esnek olup hem hesaplı üretim yapabilen, hem yüksek kapasitede olup hem kısa üretim süreçleriyle faaliyet gösterebilen bir yapı oluşturuyoruz. Bunu aslında ürünün rafa gitme süresini kısaltmak için de kullanıyoruz. Bizim sektörümüzde bir ürünü sıfırdan düşünüp rafa koymak genelde 18 ila 24 ay sürer. Yıldız Holding olarak bunu 5,5-6 ayda yapabiliyoruz. Bunu nasıl daha kısa yapabiliriz diye düşünüyoruz. Bu hızı artıracak yatırımlar yapılması lazım. Biz bunu dünyadaki değişik yerlerdeki tesislerimizi yenileyerek yapmaya başladık. Çünkü bir yandan da kendimizi 2021-2023’e hazırlamaya çalışıyoruz. Sonuçta ben yüzde 50 büyüyeceğiz diyorum ancak fabrikada kapasitenin de buna göre olması gerekli. Türkiye’de son 90 yılda gıda sanayine yönelik en büyük yatırımları son 3 yılda biz yaptık. Bundan sonra da ileriye yönelik önümüzdeki 4-5 yılda yaklaşık 5 milyar TL’lik yatırım yapmayı planlıyoruz.



“NÖRO BİLİMCİ ANNEMDEN ÇOK FAZLA ETKİLENDİM”

ANNEMİ ÖRNEK ALDIM Ben hayatımda annemden ve babamdan çok etkilendim. Benim babam 89 yaşında. Daha 3 yıl öncesine kadar çalışıyordu. Annem 75 yaşında ve bir nöro bilimci… Türkiye’de Science Citation Index’te en fazla referansı olan insan. Türkiye’deki nöro psikolojik testlerin büyük bir kısmının patenti annemin elindedir. 75 yaşında hala çalışıyor.
75’İNDE EMEKLİ OLURUM Hayata hazırlanırken ikisini hep örnek alırdım, özellikle annemi örnek olarak aldım. Olaylara analitik olarak yaklaşma, emekli olmayı düşünmemeyi annemden gördüm. Ben de hep 20-30 yıl sonrasının planını yaparım. Herhalde 75 yaşında emekli olurum.  
BABAMDAN ÖĞRENDİĞİM Ben doğduğumda babam 49 yaşındaymış ve Meclis Başkanı’ymış. İlkokul birinci sınıfı bitirdiğimde babamın seçim bölgesine gittik. Beni küçücük bir dükkana götürdü ve çırak olarak oraya verdi. Lise 2’nci sınıfın sonuna kadar her yaz çıraklık yaptım. Önce 5 yıl çilingirde, sonra 3 yıl sıhhi tesisatçıda çalıştım. Geriye doğru bakınca bunların çok faydalı olduğunu görüyorum. Hayatın içinden, farklı insanlar tanıdım bu sayede. Çok küçük yaşta ticareti görme fırsatım oldu. Benim çocuğum da yazları Ülker Shop’ta çıraklık yapıyor.



Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz