En köklü değişim

Eskiden Anadolulu şirketler, kendi içlerine kapalı, mütevazı yapılara sahipti. İş odaklı patronları ise daha çok bulundukları şehirlerde tanınırdı. Bugün Anadolu şirketlerini ve onların patronlarını artık herkes tanıyor. Bu gerçeğin ardında ise onların bakış açısındaki ve iş yapış şekillerindeki değişim yatıyor. Anadolulu patronlar, yalın üretimden inovasyona, kurumsallaşmadan AR-GE'ye pek çok konuda şirketlerini sürekli değiştiriyor. İşleri profesyonellere devreden bu patronlar, şirket dışında görev ve sorumluluklar alarak network oluşturuyor.

“DERS ALDIM DAHA GENİŞ BAKIYORUM”
Kipaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hanefi Öksüz, Kahramanmaraş’ın önde gelen iş adamlarından. Ana felsefesi ise değişimin kendisini yakalamak. “Temel prensiplerimize sadık kalarak biz de kendimizi geliştirdik” diye konuşuyor. Öksüz’ün ve dolayısıyla Kipaş Holding’in değişim hikayesinde birçok çarpıcı nokta var. İş alanları nın çeşitlendirilmesi, yönetimde kurumsallaşma, inovasyon ve AR-GE’ye yatırımlar, son 5 yılda
öne çıkan başlıklar. Öksüz, iş adamı olarak yaşadığı  değişimi şu sözlerle anlatıyor: "Ana faaliyet konumuz olan tekstilde entegresyonu tamamladıktan sonra ufkumuz daha da açıldı. Çimento, enerji, kağıt gibi çok büyük yatırımlar gerçekleştirdik ve devam ediyoruz. Deneyimlerden ders aldım, olaylara biraz daha geniş bir perspektiften bakmaya çalıştım. Birçok şeyi aynı anda yapmak yerine, başladığımız işi en iyi şekilde bitirip teknolojik gelişimi ve verimliliği, sistematik sürekliliği sağladık." Hanefi Öksüz'ün bahsettiği bu değişimler şirketin yönetim stratejisine de birebir yansımış. Bu gelişimi ise şöyle özetliyor: "Yalın yönetimi benimsiyoruz. Sistemi hep birlikte sorguluyoruz ve olabildiğince hızlı olmaya gayret ediyoruz. Bunun yanında inovasyon ve AR-GE çalışmalarına ağırlık vermeye başladık. Temel prensip olarak disiplinli biriyim. Tabii ki asıl olan insanın kendini geliştirmesi ve eğitmesidir. Farklı iş çevreleri beraberinde de farklı tecrübeler kazandırıyor. İnsanlar değişime ve gelişime açık olmalı. Çünkü sadece değişime ayak uyduranlar geleceğe emin adımlarla yürüyebilecek. Ben de bu doğrultuda temel prensiplerime sadık kalarak her zaman daha iyiyi nasıl yapabilirim diye bakıyorum."

"İDDİALI ÜRÜNLERE ODAKLANDIK"
Güral Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral ise Kütahya denince akla gelen ilk isimlerden biri. Nafi Güral, son dönemde yaşadıkları değişimde en önemli faktörün "müşteriyi doğru anlamak" olduğunu söylüyor. Kurumsallaşma ve iş yapış şekillerinde ciddi dönüşümler yaşadıklarını anlatan Güral, şöyle konuşuyor: "İnanıyoruz ki şirketleri geliştiren ya da gelişmesini engelleyen faktör müşteridir. Müşteri iddialı ürün isterse gelişirsiniz, fiyat endeksli ürün isterse gelişme yolu kapanmış olur. Bu nedenle sıradan çeşitler üretme uygulamamızı terk ettik, iddialı üst segment üretimine odaklandık. Prensip olarak bütün kulvarlardaki işlerimizi tek şirket şemsiyesi altında yürütüyoruz. Bu uygulama sebebiyle kısmen hantallaşma oluyordu. Kulvarları müessese haline getirdik. Böylece her müessesenin verimliliğini tam olarak ölçebildik. O müesseseyi yönetenler de eskisinden daha dikkatli oldu. Biri diğerinin tedarikçisi veya müşterisi konumuna geldi. Örneğin artık üretim işletmesi beğenmediği hammaddeyi, hammadde hazırlama işletmesinden teslim almayabiliyor. ~
Tabii ki bu durumda hataların belli noktalarda bloke edilmesi sağlanıyor ve hatanın devamına izin verilmiyor." Tabii tüm bunlar olurken değişen sadece Güral Grubu olmadı. Nafi Güral, bu süreçte yönetici olarak da önemli değişimler yaşadığına inanıyor ve bunları şöyle özetliyor: "Örneğin profesyonellerimin ve çocuklarımın benden daha iyi yönetici olduklarını anladım. Ama bir şeyi daha fark ettim. Birinci adam var olduğu sürece daha cesur oluyorlar. Bu nedenle operasyona katılmayan, sadece varlığıyla güven veren bir patron olmalı."

DİMES'TE NELER YAPILDI?
Dimes'in üçüncü kuşak yöneticisi Ozan Diren, şunları söylüyor: "Artık kendi işini kendisi yönetebilen, daha yetkin bir ekiple birlikte çalışıyorum. Kısa ve orta vadeden ziyade 3-4 yıllık perspektifte düşünmeye başladım. Kurumsallaşma yolunda önemli adımlarımız oldu. Gerek rakiplerle gerek devletle olan ilişkileri geliştirmek adına daha fazla zaman harcıyorum. Ayrıca daha fazla sektörel sivil toplum örgütlerinin faaliyetlerine iştirak ediyorum. Bir yönetici olarak da değiştim. Performansı ölçen ve bu performansın karşılığını ödemeye çalışan bir yapıya doğru gitmeye çalıştım. Beraber çalıştığım insanları daha iyi tanımaya çaba harcıyorum. Kişisel olarak ise daha fazla kitap okumaya çalışıyorum."

ECE BANYO NASIL DEĞİŞTİ?
Ece Banyo Yönetim Kurulu Üyesi Erdem Çenesiz ise son 5 yılda yaşadıkları değişimi ve artık hangi konulara daha çok önem verdiğini şöyle aktarıyor: "işin, kişisel, ailesel olduğu kadar bölgesel ve ulusal değerler yaratması gerektiğine olan inancım daha da arttı. Daha hedef odaklı yaklaşımlar izlemeye başladık. Şirket hedeflerini alt kırılımlara ayırarak bölüm hedefleri haline getirdik ve detaya inerek bölümlere daha net hedefler verdik. Uluslararası iş ilişkilerine ve yerel stratejik iş ilişkilerine daha fazla önem vermeye başladım. Genç idareci adaylarına daha fazla yetki verme konusunda cesur olmaya başladım. Birey olarak ise artan iş temposu ve STK görevleri nedeniyle kişisel hayat planlamasında daha titiz olmaya özen gösteriyorum."

"BÜYÜDÜKÇE MÜTEVAZILAŞTIK"
Altınbaş, temelleri 1950'de Gaziantep'te atılan, bugün enerjiden finansa, eğitimden spora kadar birçok farklı sektörde faaliyet gösteren bir holding. Şirketin yönetim kurulu başkanı İmam Altınbaş, değişimin herkes için bir zorunluluk olduğuna inananlardan. "Hiçbir zaman durağan olmadım. İşe bakış tarzımı 5-10 yılda bir değil, her yıl değiştiririm" diyen Altınbaş, son dönemde dikey odaklanma, küresel markalaşma çalışmaları ve iş süreçlerini kısaltma alanlarında değişim yaşadıklarını söylüyor ve ekliyor: "Tüm katmanları birbirine yakınlaştırmaya çalışıyorum. Çalışanlarımız ilk önce piyasayı ve birbirlerini duymalı ve duyduklarını net şekilde üst yönetime anlatmalı. 4 milyar dolarlık aktif büyüklük ancak böyle yönetilebilir. Çalışanlarımız, bayilerimiz, iş ortaklarımız, müşterilerimiz bize gayet rahat ulaşır. Büyüdükçe mü-tevazılaşmak Altınbaş'ın en önemli özelliğidir. Son yıllarda iki önemli gerçeği gördüm. Birincisi, kurumsallaşmak için profesyonellere ihtiyaç duyduğumuz, ikincisi ise şirketin sadece profesyonellere bırakılamayacağı gerçeğidir. Bu sebeple bir yandan profesyonel yönetici kalitesini artırırken diğer yandan ailenin yeni jenerasyonlarını gelecek için hazırlıyoruz. İnovasyon ise bir diğer odaklandığım konu. Yoğun tempolu iş hayatımda, kıymetli ve inovatif fikirlerin önümüzden geçip gitmesine müsaade etmiyorum. Bunun için danışmanlarımızla toplantılar gerçekleştiriyoruz. Yöneticilik anlayışımdaki değişime gelirsem... Karşımdakini daha çok dinliyorum ve herkesin tecrübesini önemsiyorum. Elbette modeller kuruyorum ancak o modellerin esiri olmuyorum. Huzurlu çalışma ortamı yarattım. Yöneticiliğin en keyifli yanı da bu bence."

"DAHA ÇOK İŞİ DEVREDİYORUM"
Akü ve jant sektörünün lideri olan İnci Holding ise Anadolu'nun köklü gruplarından bir diğeri. İzmirli İnci Holding'de de en çarpıcı değişim kurumsallaşma alanında gözleniyor. Grubun yaşadığı bu dönüşümü, yeni dönemde TÜSİAD yönetimine giren İnci Holding Yönetim Kurulu Üyesi Meral İnci Zaim, şöyle anlatıyor: "Edindiğimiz tecrübe bize, başarılı sonuçlara ulaşmak için iş stratejimizin odaklanma ve entegrasyon olması gerektiğini öğretti. Artık yapılan iş değil, o işi yapış biçimi önem kazanıyor. ~
İnci Grubu, geleceğin liderlerini kendi içinden yetiştiriyor ve onlara yatırım yapıyor. Çalışma arkadaşlarıma duyduğum güvenle onlara işlerin birçoğunu devrettim. Böylece odaklanmam gereken konulara daha çok vakit ayırıyorum ve zaman yönetimimi verimli bir hale getirdiğime inanıyorum. Kurumsal yönetim çalışmaları, holdingin geleceğe yönelik sürdürülebilir büyüme politikasında çok yatırım yaptığımız bir alan. Aile şirketleri kurumsal yönetim ilkelerine önem verdikleri ölçüde kuvvetli olur. Bizler de bu yolda araştırıyor ve hep beraber sağlam adımlarla yol alıyoruz. Kişisel olarak yöneticilik anlayışımda neleri değiştirdiğime gelirsem. Gerçek başarıya ulaşmak için uygulamalarımızın sonuç odaklı ve verimli olması gerektiğini daha da iyi anladım. Elde ettiğimiz başarılı sonuçların, tespit edilen planların iyi bir icraat yönetimiyle gerçekleştirildiğini görüyoruz. Ancak bunlar yeterli değil. Başarının sırrında insan ilişkileri, sahip olunan ilişkileri koruma ve takım çalışması vardır. Bir şirkette en önemli kaynak insan kaynağıdır."


YAVUZ ALTOP / YATAŞ YÖN. KURULU BAŞKANI
"GERİ PLANDA OLMAK GEREKTİĞİNİ ÖĞRENDİM"
KURUMSALLAŞMA ADIMLARI
Kurumsallaşma adına büyük adımlar atan Yataş da son yılları önemli ataklarla geçiren Anadolu kökenli şirketler arasında. Şirketin kurucu ortağı ve yönetim kurulu başkanı Kayserili işadamı Yavuz Altop, değişimin herkes için geçerli olduğunu söylüyor. Yataş'taki değişimi ve kendi adına yaşadıklarını ise şöyle anlatıyor: "2010'da kurumsallaşma adına çok önemli bir adım attık. Yönetim merkezimizi istanbul'a taşıdık. Aile konseyi kurduk. Yönetimi profesyonellere devrettik. CEO'muz geldi. Bu şirketi kuran, uzun yıllar yöneten biri olarak artık biraz geri çekilmem gerekiyordu. Bunu yaptım.

"VAR OLMAK İÇİN DEĞİŞTİK"
Tüm bunları neden yaptık? Ben bu şirketi kuzenlerimle birlikte 36 yıl önce kurdum. Bugünlere gelebilmek için çok çalıştık, çok yorulduk. ilk kurduğumuz yıllarda kızım ABD'de yeni doğmuştu. O kadar yoğundum ki kızımın doğumunda olamadım. Onu ilk kez 6 aylıkken görebilmiştim... Böyle çalıştık yani. işte tüm değişimleri de bunca emek verdiğimiz Yataş, ikinci ve üçüncü kuşaklarda da ayakta kalsın diye yaptık. Yıllar boyunca her yurtdışı seyahatimde aile şirketleriyle ilgili seminerleri takip ettim. ikinci, üçüncü kuşaklarda şirketlerin nasıl parçalandığını öğrendim. Bunu yaşamamak için tek çare kurumsallaşmaktı. Son yıllarda iş anlayışımdaki en önemli değişim bu oldu."

"DAHA GLOBAL DÜŞÜNÜYORUM"
Bursalı Yeşim Tekstil'in patronu Şenol Şankaya ise bir işadamı olarak son 5 yılda neleri değiştirdiğini şöyle anlatıyor: "İşe bakış şeklimde önemli değişimler oldu. Eskiden her işin ayrıntısına kadar girer detayları takip ederdim. Şimdi ise işleri konuyla ilgili yönetici arkadaşlarıma bırakıyorum. Yapılacak işlere daha yukarıdan bakarak yönetici arkadaşlarıma gelecek vizyonunu veriyorum. Ayrıca daha global düşünüyor ve üretim yerimizi sadece Bursa'daki fabrikamızdan ibaret görmüyorum. Dünyada istediğimiz koşulları sağlayan her yer bizim için üretim yeri olabilir. Bu konuda daha esnek oldum. Bu süreçte iş yapış şekillerimiz de değişti. Şirketimiz, 2006'dan beri hem üretimde hem yönetimde yalın yönetim sistemini kendisine model aldı. 5 yıl önce her problemde yüz yüze görüştüğüm, bana direkt rapor eden yönetici sayısı 24 idi. Şu anda ise 8. Bu uygulama hem işlerimizi çok hızlandırdı hem bana çok fazla vakit kazandırdı. Kurumsallaşma konusuna son yıllarda daha fazla önem veriyorum. Bütün süreçlerde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı olmasının işleyişin ömrünü uzatacağını düşünüyorum. Son yıllarda şirketteki görevimin yanı sıra birçok görev ve sorumluluklarım da oldu. 2006'da Uludağ İhracatçılar Birlikleri'ne bağlı Hazır Giyim ve Konfeksiyon İhracatçıları Birlikleri'nin başkanlığına seçildim. Dünya Hazır Giyim Federasyonun (IAF) yönetim kuruluna seçildim. Bu tarz yeni görevler network ağımı müthiş genişletti. Kişisel gelişimim için ise gerek yurtiçinde gerekse yurtdışındaki eğitimlere katılmaya çalışıyorum."~

"YALIN ÜRETİME GEÇTİK"
Bursalı sanayici Muzaffer Çilek'e göre son dönemde yaşadıkları en önemli değişim kurumsallaşma alanında oldu. "Bir aile şirketi olarak kurduğumuz Çilek Odası'nın, nesilden nesle aktarılan ve aynı zamanda dünyanın sayılı markaları arasında yer alan bir marka olmasını sağlamak için öncelikle aile anayasamızı oluşturduk" diyen Çilek, şirket yönetimine bağımsız üyeler getirdiklerini söylüyor ve ekliyor: "Bağımsız üyelerimizin tecrübe ve farklı bakış açılarını kurumuza kazandırdık. Ekibimizdeki yöneticilerin inisiyatif alanlarını genişleterek karar mekanizmasında daha az yer aldık. Değişen piyasa koşullarına ve günün gerekliliklerine uygun olarak dünyayla entegre bir şirket kurmak için stratejik kararlar aldık ve uyguladık. Üretimde Kaizen Sistemi ile yalın üretime geçerek üretim performansımızı artırdık. Daha etkili kurumsallaşma için ERP sistemini uygulamaya geçirdik. Tüm bu süreçte deneyimlerini paylaşan patron veya profesyonellerden oldukça yararlandım. Onların kitaplarını okudum, başarı hikayelerini dinledim. Kendi adıma da önemli değişimler yaşadığımı söyleyebilirim. 40 yaşımda sigarayı bıraktım, düzenli spora başladım, yarım kalan eğitimlerimi tamamlamaya devam ettim. Arkadaş çevremi değiştirdim, aileme daha fazla zaman ayırmaya başladım. İşlerimi delege etmeyi öğrendim, sosyal sorumluluk çerçevesinde iki ayrı vakıf kurdum ve iş hayatımın dörtte birlik bölümünü sosyal sorumluluk projelerine ayırdım."

"YÖNETİM STRATEJİM DAHA ESNEK"
Keskinoğlu Grubu Yönetim Kurulu Üyesi Keskin Keskinoğlu, şirket olarak her zaman vizyoner bir bakış açısına sahip olduklarını söylüyor. "Dünyanın küreselleşmesiyle artık zamanı en iyi şekilde kullanan oyuncular daha başarılı oluyor" diyen Keskinoğlu, bu değişime ayak uydurmanın hayati olduğunu inanıyor. Hangi alanlarda, nasıl değiştiklerini ise şu sözlerle anlatıyor: "Sektördeki ve dünyadaki gelişmeleri anlık olarak takip edip daha hızlı kararlar almaya başladık. Bir işadamı olarak tüm süreçlere artık daha inovatif bakıyorum. Tüketicilerimizi daha çok dinlemeye ve onlardan gelen yorumlara göre ürün gamımızı yenilemeye özen gösterdik. Daha önce çok fazla kullanmadığımız pazarlama ve tanıtım araçlarını daha çok kullanır olduk. En önemlisi de değişimlere açık, daha esnek bir yönetim stratejisi uygulamaya başladık. 49 yıllık bir aile şirketiyiz ama kurumsallaşma yolunda da büyük adımlar attık. Şirketimiz son derece profesyonel bir politikayla yönetiliyor. Birçok konuda destek aldığımız danışmanlarımız ve profesyonel yöneticilerimiz var. Gıda sektöründe olduğumuz için güven çok önemli. Var olan ilişkilerimizi daha da kuvvetlendirmeye yöneldik. Ayrıca uluslararası pazarda gerek ticari işbirliklerimizi gerekse o ülkelerin devlet büyükleriyle olan ilişkilerimizi daha aktif bir şekilde sürdürüyoruz. Alışkanlıklarımda da değişimler oldu tabii. Pazarlama ve marka yönetimiyle ilgili yurtiçi ve yurtdışı zirve ve konferanslara katılmaya çalışıyorum. İş dünyasındaki biyografiler, başarı hikayeleri ve kriz süreçlerindeki fırsatları görebilmiş çalışmalarla ilgili kitapları okuyorum."

ELİF ÇOBAN / ŞÖLEN ÇİKOLATA CEO'SU
ŞÖLENDE YENİ NE VAR?
YENİ YÖNETİM KURULU
Şölen olarak 2009'da kurumsal yapımızı mercek altına alarak kurumsallaşma yolumuzun temel adımlarını, farklı alanlarda aldığımız danışmanlıklar sonucu belirledik. Yönetim kurulumuzu yeniden kurguladık, bağımsız iki üyenin bilgi ve deneyiminden yaralanma şansı yarattık. Çoban Ailesi'ne mensup kardeşler olarak, yetkinlik alanlarımıza göre yönetim kurulu içinde görev ve sorumluluklarımızı belirledik. Şölen'in yüksek hedeflerine ulaşması için uzman kadroların zenginleştirilmesi, bu uzman kadronun da yüksek yönetsel becerilere sahip yöneticiler ve liderlerce yönlendirilmesi gerekliliğini ortaya koyduk ve bunun gereklerini yerine getirdik.

DANIŞMANLIK ALIYORUZ
Geçiş süreci olarak tanımladığımız son iki yıldır, büyük bir emek ve özenle bugüne getirdiğimiz Şölen'in aile üyelerinin bilgi ve birikiminden mahrum kalmaması için CEO'luk görevini aile üyelerinin mutabakatı ve teveccühüyle ben üstlendim. Bir yandan da aile üyelerinin ve gelecek kuşakların şirket içindeki konumunu netleştirmek, ilerleyen yıllarda kuşaklararası devir ve geçişi sağlıklı şekilde yönetebilmek üzere, aile şirketi danışmanlığı almaya başladık.