Büyük dönüş

Şirketler ve holdingler, bir süredir büyük bir değişim içinde. İK yapılarını merkezileştirip güçlendiriyorlar. Bu dönüşümün temel nedeni ise verimliliği artırıp maliyet avantajı sağlamak. Ayrıca “merkezi İK modeli”, yeni uygulamaların genele hızlı yayılmasını da sağlıyor. Yetenek yetiştirmeden çalışan memnuniyetine kadar pek çok avantaj yaratıyor. Bu nedenle pek çok şirkette merkezdeki İK personeli sayısı da giderek artıyor.

Öyle ki Turkcell’de merkezi İK departmanında 80, Tofaş’ta 58, Yıldız Holding ile Medical Park’ta 20 kişi görev yapıyor. P&G, 84 milyar dolarlık cirosuyla dünyanın en büyük şirketlerinden biri. 80 farklı ülkede 126 bin çalışanı var. P&G’nin en önemli özelliği, son 7 yılda 2 kez dünyanın en iyi yönetilen çok uluslu şirketi seçilmesi. Uzmanlara göre P&G, bu başarıyı insan kaynaklan (İK) süreçlerinde merkezi İK sistemleri uygulayarak elde etti.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
P&G Türkiye İK Direktörü Bilgehan Ergenekon da “İşe alım, eğitim, gelişim ve ücretlendirme gibi konularda merkezi İK sistemleri kullanıyoruz” diyor. Ergenekon, merkezi İK yapısının verimlilikten ortak sinerji yaratmaya kadar kendilerine büyük avantaj sağladığım söylüyor.

Dünyanın en büyük otomotiv şirketlerinden Daimler de uzun yıllardır merkezi İK modelini uyguluyor. Daimler’de yönetim prensipleri, etik davranış kuralları, maaş ve insan kaynakları stratejileri ana hatlarıyla şirketin Almanya merkezdeki İK birimi tarafından belirleniyor. Uzmanlara göre verimlilikten tasarrufa kadar şirketlere birçok avantaj sağlayan merkezi İK modelinin faydaları saymakla bitmiyor. Ancak sistemin başarılı olması için iyi kurgulanması şart...

BÜYÜK YAPILARA UYGUN
Merkezi İK modeli, dünyada büyük organizasyonlar tarafından tercih ediliyor. Türkiye’de de bu modeli en çok kullananların başında dev holdingler bulunuyor. 8 yıldan bu yana merkezi İK modeli uygulayan Yıldız Holding’de de gruba bağlı 65 şirketin toplam 40 bin çalışanına merkezdeki 20 kişilik İK ekibi hizmet veriyor. Benzer yapılanma Turkcell, Medical Park gibi hızlı büyüyen ve farklı lokasyonlarda hizmet veren şirketlerde de mevcut.~
Turkcell’de merkezdeki 80 kişilik İK departmanı gruba bağlı 12 farklı şirketteki yaklaşık 13 bin çalışana hizmet veriyor. Büyük grupların merkezi İK yapılanmasına dönmesinin temel nedenleri arasında globalleşme öne çıkıyor. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, “Bizim gibi global operasyonları olan şirketler, merkezi İK yapılanmasını tercih ediyor” diyor. Mercer Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, merkezi İK yönetiminin genellikle çoklu iş kolu olan şirketlerle farklı lokasyonlarda yatırımları olan büyük gruplar tarafından kullanıldığını söylüyor.

Merkezi İK yönetimin maliyet ve rekabet avantajı sağlayıp verimliliği artırması da şirketlerin bu yöndeki dönüşümünü tetikliyor. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Pınar Kalay, şirketlerin artan rekabetten dolayı merkezi İK yapılanmasına geçtiği kanısında.

Kalay, “Rekabetin artmasıyla şirketlerin hızla değişen dinamiklere ayak uydurması zorlaştı. İK süreçlerinin daha stratejik ve daha verimli bakış açısıyla yönetilmesi gerekliliği oluştu” diyor. Kalay’a göre büyük organizasyonlar da bu sebeple İK süreçlerini merkezileştirilerek verimliliği artırma yoluna gitmeye başladı.

MODELİN FARKI NE?
Merkezi İK yapısının diğer modellere göre en önemli farkı, merkezdeki İK ekibini güçlendirip yerelde ufak ekipler bırakması. Merkezi İK yönetimi tüm grubun İK konusundaki ana stratejinin belirlenmesinden sorumlu oluyor. Yerel yönetime ise merkezin belirlediği konuların uygulanması bırakılıyor.

Eczacıbaşı Holding İK Grup Başkanı Ülkü Feyyaz Taktak, holding merkezindeki 16 kişilik İK ekibinin topluluk genelindeki 41 şirketin İK yönetiminin sürekli iyileştirilmesinden sorumlu olduğunu söylüyor. Eczacıbaşı’nda tüm üst düzey yöneticilerin kariyer yönetimi, işe alım ve ücret yönetimi doğrudan merkezi İK birimi tarafından yürütülüyor.~
P&G’de de tüm İK stratejileri, altyapıları ve süreçleri merkez tarafından belirleniyor. Bunların uygulanması ise faaliyet gösterilen ülkelerdeki yerel İK ekiplerine bırakılıyor. P&G Türkiye İK Direktörü Bilgehan Ergenekon, “İşe alımda başvuru süreçlerimizle mülakat yapımız ve stratejilerimiz globaldir” diyor. Dünyanın neresinde olursa olsun yeni işe alınan bir P&G çalışanı, aynı süreçlerden geçip aynı kriterler tarafından değerlendiriliyor.

13 farklı ülkede faaliyet gösteren ve toplam 7 bin 500 çalışanı olan Orhan Holding’de de merkezi İK yapılanması uygulanıyor. Küresel iş yapmanın zorluklarından dolayı merkezin güçlendirildiği yeni bir matris organizasyona geçen holdingde, merkez İK birimi, yönetici ve beyaz yakalı çalışanlarla ilgili İK süreçlerini yönetiyor. Lokale ise bordro, özlük işleri ve mavi yakalıların işe alım süreçleri bırakılıyor.

Medical Park Hastaneler Grubu’nda da merkezi İK yönetimi uygulanıyor. Grubun İK Direktörü Hamza Bayındır, “Merkezdeki 20 kişilik İK ekibi grubumuzun tüm İK politikalarıyla stratejilerinin belirlenmesinden sorumlu” diyor.

MERKEZDEKİ EKİP
Merkezdeki İK ofisinde istihdam edilen uzmanların sayısı ise grubun uyguladığı merkezi İK yapısının derecesine göre değişiyor. Turkcell’in merkezindeki İK ekibinde 80 kişi çalışıyor. Genel müdürlüğü İstanbul’da, İK merkezi Bursa’da bulunan Tofaş’ta da güçlü bir merkezi İK ekibi bulunuyor. Tofaş’ın merkezdeki İK bölümünde çalışan 58 kişi şirketin 6 bin 350 çalışanına hizmet veriyor.

Tofaş İnsan Kaynakları Direktörü Burhan Çakır, “Son 4 yıldan beri İK fonksiyonumuzda köklü değişimler yaptık. Tüm mavi ve beyaz yakalı çalışanlarımıza hitap eden süreç geliştirme çalışmalarımızı merkezi olarak tek birimde topladık. Süreç ve bilgi altyapımızı bu tek merkezden yönetmeye başladık” diyor.~
4 farklı lokasyonda hizmet veren Mercedes Benz Türk’te de merkezi İK modeli uygulanıyor. Merkez ofiste çalışan toplam 36 İK uzmanı şirket bünyesindeki 5 bin 300 çalışana hizmet veriyor. Mercedes Benz Türk İK Direktörü Salih Ertör, “Merkezi İK yapısı, küreselleşen şirketlerde İK operasyonlarının uyum içinde yönetilmesini sağlıyor. İK süreçlerinin standartlaşması, verimlilik ve etkinlik açısından faydalı oluyor” diyor.

33 bine yakın çalışanı olan Limak Holding’de de merkezi İK ekibi 6 kişiden oluşuyor. Bu ekip, bazı Limak şirketlerinin bordro işlemlerini, işe alım süreçlerini, eğitim ve kariyer planlamalarını yürütüyor. Limak Holding İK Direktörü Birol Saylan, “Merkezdeki İK ekibi İK projelerinin uygulanmasını da yürütüyor” diyor ve ekliyor: “Mesleki uzmanlık ya da sezonluk alımlara dayalı işe alımlarm yoğun olduğu şirketlerimizin kendilerine ait İK ekipleri bulunuyor."

MALİYET AVANTAJI
Uzmanlara göre merkezi İK’nın en önemli rolü şirketlere verimlilik ve maliyet avantajı sağlaması. Towers Watson Türkiye Yetenek Yönetimi ve Ödüllendirme Direktörü Arif Gürdenli, merkezi İK yapısına dönüş konusunda Türkiye’deki 80 büyük şirkete danışmanlık verdiklerini bunun sonuncunda toplam 350 milyon dolar verimlilik sağlandığını belirtiyor.

Medical Park Hastaneler Grubu İK Direktörü Hamza Bayındır, son dönemde gerçekleştirdikleri merkezi İK yapılanmasıyla tüm İK süreçleri için harcadıkları zaman ve maliyeti yarı yarıya azalttıklarını söylüyor. Bayındır, “Grup olarak Türkiye’nin çeşitli illerinde hizmet veriyoruz. Merkezi İK yapılanması kurarak İK süreçlerimizin yönetimi için harcadığımız iş gücü, zaman ve maliyeti yarı yarıya düşürdük” diyor.

Danışmanlık şirketi Novida’nın genel müdürü Işık Aydın, merkezi İK yapılanmasının en büyük avantajının kontrolün ve kaynak yönetiminin tek elden sağlanmasına imkan vermesi olduğunu söylüyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan da merkezi İK yapılanmasının işin sürekliliğinin sağlanması konusunda fayda sağladığını belirterek şöyle konuşuyor: “Özellikle büyük ve dağınık yapıda bulunan, bankacılık, perakende gibi sektörlerdeki kurumlar kritik İK uygulamalarını merkezde geliştirilip diğer şubelere dağıtıyor."~
KARMA MODEL DÖNEMİ
İK yapısını tamamen merkezileştirmeyen gruplarda ise karma bir model uygulanıyor. “Shared Services” olarak adlandırılan bu modelde, merkezi İK yapısının yanı sıra bağlı şirketlerdeki İK fonksiyonu korunuyor. Türkiye’de de Borusan, Boydak, Yaşar ve Akfen’de karma model kullanılıyor.

Boydak Holding İK Koordinatörü Halit Bayhan, İK yönetiminde karma bir model uyguladıklarını belirterek “Holding bünyesindeki şirketlerimizin İK grup müdürleriyle merkezdeki İK koordinatörlüğümüz iç içe çalışıyor” diyor.

Borusan Holding’de de karma İK yapılanması bulunuyor. Holding merkezindeki İK departmanında 8, tüm grupta ise 60 İK uzmanının görev yaptığını söyleyen Borusan İK ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman, merkezde belirlenen temel İK stratejilerini uygularken bağlı şirketlerin İK ekiplerinin görüşünü aldıklarını belirtiyor. Akman, “Grup şirketlerimiz, İK uygulamalarında holding tarafından belirlenen temel prensiplere uymakla yükümlü” diyor.

Yaşar Holding’de de 4 yıl öncesine kadar holding merkezine bağlı yürütülen İK fonksiyonu terk edilmiş durumda. Merkezi İK yapısından yerel yönetime geçtiklerini söyleyen Yaşar Holding İK Direktörü Filiz Ergin, bu değişimi ve nedenini şöyle anlatıyor: “2009 yılına kadar holding merkezine bağlı olarak yürütülen İK fonksiyonumuzu değişen ihtiyaçları dikkate alarak şirketlerimizin bünyesinde yönetmeye başladık. Bu yapılanmayla Yaşar Holding İK Direktörlüğü, topluluğu ilgilendiren süreçleri yönetmekten sorumlu oldu.”

DEZAVANTAJLARI NELER?
Merkezi İK yapısı şirketler tarafından iyi kurgulanmamışsa dezavantajları olabiliyor. Mercer Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, “Merkezi İK yapılarının dezavantajları bu sistemlerin doğru kurgulanmamasıyla ortaya çıkıyor” diyor. Merkezi İK yapılarının çok iyi bir bilgi teknolojisiyle desteklenmesi gerektiğini söylüyor.~
Mercedes Benz Türk İK Direktörü Salih Ertör de merkezi İK departmanının tüm yetki ve inisiyatifi kendinde toplamaması gerektiğini belirtiyor. Ertör’e göre merkezin standartlaşma amacıyla tüm yetki ve inisiyatifi kendisinde toplaması durumunda, esneklik, yaratıcılık ve lokal kültür özellikleri gibi önemli faktörler arka plana itiliyor. Dolayısıyla merkezi İK yapılanmasından beklenen faydalar sağlanamıyor.

MELTEM KALENDER ÖZTÜRK/TURKCELL GM YARDIMCISI
"BÜYÜK DEĞİŞİM SAĞLADIK"
İKİ YIL ÖNCE BAŞLADI
Merkezi İK çalışmalarına 2011 yılında başladık. Aynı yılın sonunda da bu çalışma modeline geçiş yaptık. Hedefimiz yaklaşık 13 bin kişinin olduğu bir takımda, çalışan deneyimini aynı seviyede tutmak, etkinliğini ve verimliliğini artırmaktı.

YENİ MERKEZ KURULDU
Merkezi İK yapısına geçişle büyük değişim sağladık. Şirketlerimizdeki ayrı ayrı sistem ve süreç tasarlayan ekiplerimizin hepsini, tüm Turkcell Grubu için İK ürün ve hizmetleri tasarlayan tek ekip haline getirdik. Operasyonel tüm işlerimizi merkezileştirdiğimiz Turkcell Grup İnsan Kaynakları Hizmet Merkezi’ni kurduk. Tüm özlük ve bordro operasyonlarımızı buraya taşıdık.

MOBİL İK UYGULAMASI
Kurduğumuz İK Çağrı Merkezi’yle çalışanlarımıza her yerden ulaşabilecekleri hızlı, standart ve ölçümlenip takip edilen bir hizmet sunmaya başladık. Çalışanlarımızın self servis uygulamaları çeşitlendirdik. Cep telefonlarımız için “Mobilim” uygulamasını başlattık.~
STRATEJİYE ODAKLANDIK
İK ile ilgili her türlü bilgiyi “İnside” isimli portalimizde toplayarak çalışanlarımızın zaman bağımsız faydalanabilecekleri bir platform kurduk. Merkezden İK yapılanmasına dönüşümle İK departmanının operasyonel yüklerini alarak daha stratejik konulara zaman ayırmasını sağladık. Ayrıca gerçekleştirdiğimiz İK dönüşümüyle sağlanan etkinlik ve verimlilik finansal iş sonuçlarımıza da olumlu katkı sağladı.

TOLGA ULUTAS / ACCENTURE TÜRKİYE GM
"BÜYÜKLER MERKEZİ İK MODELİNİ KULLANIYOR"
ÜÇ FARKLI İK MODELİ
Şirketler, stratejilerine ve yapılarına bağlı olarak lokalize, merkezi ya da karma (shared services) İK modellerini tercih edebiliyor. Büyük ve gelişmiş organizasyonlarda daha ziyade merkezi modeller kullanılıyor. Gelişmiş, öncü şirketlerde ise karma modellerle outsourcing uygulamaları tercih ediliyor.

SADELEŞME SAĞLANIYOR
Merkezi modelde, iş gücünün planlanması, sade ve standart hale getirilmesi, operasyonların bölge bazında fonksiyonel olarak organize edilmesi ve maliyet iyileştirme sağlanıyor.

KARMAYA GEÇİŞ
Merkezi İK yapılanmasının ardından organizasyon “shared services” (karma) modele hazır hale geliyor. Karma İK modeli çalışanların memnuniyetini artırıp maliyetin etkin şekilde yönetilmesini hedefliyor. Karma modelde, lokalize ve merkezi modellerin en iyi uygulamalarını birleştiriliyor. Karma modelde İK, yüksek servis kalitesi ve etkin maliyet yönetimini gözeten bir fonksiyon olarak çalışıyor.~
EGE KARAPINAR / YILDIZ HOLDİNG İK GM
"GLOBAL TRENDLERİ UYGULUYORUZ"
YENİDEN YAPILANMA
Holdingimizin büyüme odağına bağlı değişim ve dönüşüm sürecine paralel olarak İK süreçlerimizde, özellikle son 2 yıldır kapsamlı bir yeniden yapılanma ve iyileştirme dönemi içindeyiz. Stratejik önceliklerimiz çerçevesinde merkezden gerçekleştirdiğimiz süreç tasarımlarıyla tüm İK uygulamalarımızı gözden geçirdik. Global trendlerin getirdiği yenilikleri uygulamaya aldık.

MERKEZİ YAPILANMA
Merkezi İK yapılanmamızda yetenek kazanımı, organizasyonel gelişim, öğrenme ve gelişim, ücretlendirme, yan haklar ve iç iletişim fonksiyonlarında toplam 20 kişi görev yapıyor. İK stratejileri ve sistem geliştirme direktörlüğümüz ise tüm grup şirketlerinde uygulanacak İK süreçlerinin tasarımı, iyileştirilmesi, geliştirilmesinden ve tüm süreçlerin makro düzeyde yönetiminden sorumlu.

GRUP OD YÖNETİCİLERİ
Şirketlerimizdeki İK ekipleri ise merkez tarafından tasarımı gerçekleştirilen tüm süreçlerin mükemmel şekilde uygulanması ve yürütülmesinden sorumlu. Bununla birlikte şirketlerimizde de onların stratejik önceliklerine özel uygulamalar geliştirebiliyoruz. Merkez ve şirketler arasındaki koordinasyonu ise grup organizasyonel gelişim yöneticileriyle sağlıyoruz. Grup OD (organizasyon değişim) yöneticileri yapılanmasıyla merkez ve şirketler arasında çok daha etkin bir koordinasyon ve bilgi akışı sağlamış olduk.~

PINAR KALAY/ VODAFONE TÜRKİYE İCRA KUR.BŞK. YAR.
VERİMLİLİĞİMİZİ ARTIRDIK"
OPERASYONEL MÜKEMMELLİK
Merkezi İK yönetimi konusunda yapısal dönüşümün önemli ve kritik bölümünü hayata geçirdik. Dönüşümde temel amacımız global seviyede İK süreç ve uygulamalarında operasyonel mükemmelliği yakalamaktı. Ayrıca temel İK faaliyetlerimizin Vodafone Grup nezdinde merkezileştirilmesini sağladık.
SİSTEM NASIL ÇALIŞIYOR?
Uyguladığımız modelde İK sistemlerinin yönetimi, raporlama, çalışan portalı, çalışanların temel seviyede taleplerinin cevaplanması gibi servisler merkezden yönetiliyor. Yetenek yönetimi, işe alım, ücretlendirme, ek menfaatler, organizasyonel gelişim gibi diğer temel İK süreçleri ise Vodafone Türkiye’de ve Vodafone’un faaliyet gösterdiği diğer ülkelerde yerel olarak yönetiliyor.

STRATEJİK İŞ ORTAĞI
Merkezi İK yönetimine yönelik gerçekleştirdiğimiz dönüşümle operasyonel verimlilik artışı sağladık. Ayrıca grup şirketlerimizde İK politikalarının standardizasyonu da sağlanmış oldu. Merkezi İK ekipleri, İK’nın farklı alanlarında daha derin uzmanlık alanları geliştirerek “stratejik iş ortağı” olma hedefine de katkı sağladı.