İş dünyasında herkes iddialı bir CEO ya da C seviye yöneticinin kaybının hem kendisi hem de şirket için büyük bir travma yarattığı konusunda hemfikir...
Aslı Sözbilir
Oregon Üniversitesi’nden Prof Anthony C. Klotz ve Oklohama Üniversitesi’nden Prof. Mark C. Bolino’nun birlikte gerçekleştirdiği araştırma, iş dünyası, özellikle de yönetici ve çalışanlar için kritik mesajlar içeriyor. İki uzmanın ABD’de gerçekleştirdiği ve her ülke için krtik mesajlar içeren bu araştırma, “istifalar” konusuna farklı bir bakış açısı geiriyor. İşten yeni ayrılmış 300 MBA sahibi yönetici ve onların altında çalışan 200 yöneticiyle yapılan araştırma, 7 tip “istifa” olduğunu ortaya koyuyor. Değerlendirme sonucunda ulaşılan “istifa tipleri” arasında ilk sırada ise “Kitaba uygun” yer alıyor. “Yöneticisiyle yüz yüze görüşüp, ayrılıp nedenini açıklayan ve yasal süreci tamamlayanlar” bu grup içine alınıyor. İkinci sırada ise “Formalite icabı” istifa edenler var. Bu kategoride yer alan yöneticiler, ayrılırken, göstermelik bir görüşme yapıyor, ancak ayrılma nedenlerini yöneticisine tüm açıklığı ile paylaşmaktan kaçınıyor. Klotz ve Bolino’nun araştırması, yüzde 31 ile en çok görünen istifa tipinin “Kitaba uygunlar” olduğunu gösteriyor. İkinci sıradaki “Formalite icabı” istifaların ABD iş dünyasındaki payı ise yüzde 29’da seyrediyor. İstifada aslan paynı yüzde 60’ı temsil eden bu iki kategori alıyor. Aşağıya inildikçe ise oran düşüyor.
İSTİFANIN 5 AYRI TİPİ
Bazı ayrılmalarda ise istifa edenin şirketine “Minnettarlık” duygusu var. Kariyer ya da ücret gibi nedenlerden dolayı ayrılmayı istese bile şirketini zor durumda bırakmaktan kaçınanlar bu grupta yer alıyor. “Araştırmacıların Minnettar Ayrılık” diye nitelendirdiği bu tip vedalarda yöneticiler, ayrılırken, “geçiş döneminde çalışma, işleri yoluna koyma” önerileriyle dikkat çekiyor. Bu kesimin istifa edenler içindeki payı yüzde 9’u buluyor. “Temasta kalalım” diye nitelendirilebileceklerin oranı yüzde 8 düzeyinde… Bu gruptaki yöneticiler/ çalışanlar, ayrıldıkları şirketleriyle ilişkilerini korumak, geliştirmek peşinde… Bu nedenle iyi duygular ve köprüleri atmadan istifaya özen gösteriyorlar. Ancak her işten ayrılık şekli pozitif değil, bazı çalışanlar “Kaçınma” ve “Köprüleri yakma” yöntemlerini de tercih edebiliyor. “Kaçınarak” istifa edenler ve “Köprüleri yakanlar” grubuna dahil yöneticiler, ayrılık haberini, birinci derece yöneticileri yerine önce şirket içinde yaymayı tercih ediyor. Çoğu durumda yönetici en son haber alan olabiliyor. Yöneticilerin yüzde 9’u, çalışanların ise yüzde 17’si bu kategoriye giriyor. “Köprüleri yakanlar” ise adı üzerinde geride “toz bulut” bırakıp istifa edenlerden oluşuyor. Bazıları hakaretler yağdırabiliyor, bazıları müşterilere yönelik olumsuz davranışlar sergileyebiliyor. İstifa edenler arasında yönetici düzeyinde yüzde 7, çalışan düzeyinde ise yüzde 10 gibi küçümsenmeyecek bir paya sahipler. Araştırmaya göre, en az görülen yöntemi ise belki istifa olarak bile değerlendirmemek gerekiyor. “Düşünmeden/ Aniden” kategorisinde ayrılanların bir bölümü hiç haber vermeden işe gitmiyor, sonra bildirimde bulunuyor. Bazıları ise kurumla bir daha hiç iletişime geçmiyor. Tüm istifa edenlerde bunların payı; çalışan düzeyinde yüzde 4, yöneticiler cephesinde ise yüzde 9’u buluyor.
TÜRKİYE’DE C’NİN DURUMU
Peki, Türkiye’de bu zorlu süreç nasıl yaşanıyor? Bu kritik sorunun yanıtını, iki Amerikalı profesörün yaptığı anketin benzerini Türkiye’de uygulayarak almaya çalıştık. Ankete yüzde 61’i 10 yıl ve üzeri deneyime sahip 128 üst düzey yönetici katıldı. Anketten çok önemli mesajlar çıktı. Buna göre, “Şimdiye kadar herhangi bir görevinizden, istifaya zorlandığınız oldu mu?” sorusuna C seviye profesyonellerin yüzde 21,9’u “evet” yanıtını verdi. Bunların yüzde 31,2’si 1 kere, yüzde 51,6’sı 2-3 kere, yüzde 12,5’i 4 ve daha fazla kere istifa ettiğini belirtti. Böyle bir deneyimi hiç yaşamayanların oranı ise sadece yüzde 4,7’de kaldı. Türkiye’deki C seviye yöneticilerin istifa nedenleri arasında ilk 3 şöyle sıralanıyor: “Kariyerinde ilerleme fırsatının olmaması veya yeni bir iş olanağı (yüzde 34)”, “İşten sıkılmak veya yapılan işi yeteneklerinin altında bulmak (yüzde 17)” ve “Yöneticiyle uyumsuzluk (yüzde 14,4)”. Türkiye’de C düzeydeki yöneticilerin istifa tarzı, çalışanlarınkine benzer özellikler sergiliyor. Onlarda da yüzde 41 ile “kitaba uygun” seçeneği ilk sırada yer alıyor. Onu yüzde 19 ile “Temasta kalarak” ve yüzde 17 ile “Minnettar” seçenekleri izliyor. “Formalite icabı” ayrılık, ABD’deki yüzde 17’lik orana yakın bir düzeyde, yüzde 16’da seyrediyor. Anket, “negatif” ayrılığın payının düşük olduğunu gösteriyor. “Nasıl ayrıldınız” sorusuna yüzde 4’ünün “Kaçınarak”, yüzde 2’sinin ise “Aniden/düşünmeden” yanıtını vermesi de bunu destekliyor. “Köprüleri yakarak” seçeneğini işaretleyenlerin oranı ise sadece yüzde 1’de kalıyor. Bu da bir şekilde ayrılıkların asgari düzeyde “kitaba” uygun yapıldığı mesajını veriyor.
ABD’deki araştırmanın sonuçlarına göre işyerlerinden iyi muamele gören, kendini değerli hisseden çalışanlar pozitif istifa yöntemlerini seçerken, haksızlığa uğradıklarını düşünenler zarar verici olanları seçiyor. Klotz ve Bolino’ya göre, çok sayıda istifayla karşı karşıya kalan şirketler, çalışanlarını suçlamak yerine önce kendilerini sorgulamak zorundalar… Şirketler için kariyer performans değerlendirmesi yapan Assessment Systems Kurucusu ve CEO’su Levent Sevinç de Klotz ve Bolino ile aynı görüşte: “Günümüzde çalışanların kuruma bağlılığını belirleyen alt nedenin liyakat yani değerlilik olduğunu söyleyebiliriz. Bireyler çalıştıkları şirketlerde; görüşleri alınmadığı, takdir edilmedikleri, zor ya da özel günlerinde ilgi ve anlayış görmedikleri, gelişimleri için gerekli ortam/fırsat/ geri bildirim verilmediğinde kendilerini değersiz hissediyorlar. Değerlilik duygusunun her kademedeki çalışanın ayrılma kararını oldukça hızlandıran bir etken olduğu bir gerçek.” Capital Dergisi’nin Yenibiris.com üzerinden yaptığı anket, yönetici ve alt kademe çalışanların ayrılık gerekçelerinin farklı olduğunu ortaya koyuyor. C seviyesinde ilk sırada “kariyerde ilerleme fırsatları olmaması” yer alırken, alt kademe çalışanlarda “maaş ve yan hakların yetersizliği” öne çıkıyor. Üst düzey yöneticilerde “kendilerini geliştirmek” ve “tekrar etmemek” de önem taşıyor. “İşten sıkılmanın” istifa gerekçeleri arasında ikinci sırada bulunması bu tabloyu destekliyor. Bu gibi nedenlerle ayrılık kararı alanlar süreci genellikle olumlu yürütüyor. “Yöneticiyle uyumsuzluk”, “Takdir görmemek”, “Stres ya da duygusal” baskı nedeniyle yaşanan kopuşlar da ise istifa süreci daha negatif bir havada ilerleyebiliyor. TARAFLAR NE DİYOR? İstifa tarafında rakamsal veriler böyle… Ancak, gerekçelerle ilgili tarafların farklı değerlendirmeleri var. Patron, CEO ve danışmanlardan değişik görüşler geliyor. Örneğin, Doğanlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “yeni kariyer fırsatlarının” C seviye yöneticilerin iş değiştirme kararı vermesindeki en etkin unsur olduğunu savunuyor. Doğan, “Dünyanın en iyi şirketinde de çalışıyor olsalar, önlerine çıkan kariyer fırsatları ve gelecek hedefleri doğrultusunda farklı bir yoldan ilerlemek isteyebiliyorlar. Birey kendini geliştirme motivasyonunu eğer mevcut çalıştığı pozisyonda ve kurumda göremiyorsa, iş değiştirme kararı verebiliyor” diyor. Hem Gübretaş Genel Müdürü İbrahim Yumaklı hem de Kibar Holding CEO’su Tamer Saka, üst düzey yöneticilerin iş değişikliğinde, “yeni pozisyonlar ve farklı sektörlerde de başarılı olabilme arzusu” gibi gerekçelerin de önemli rol oynadığını söylüyor. Alarko Holding CEO’su Ayhan Yavrucu ise ayrılıklarda para meselesinin belirleyici olmadığına katılıyor. Ancak, asıl sebep konusunda diğerlerinden farklı düşünüyor: “En ağırlıklı neden aileyle anlaşamamak. Birinci kuşak gider, ikinci kuşak gelir veya birinci kuşağın içinde yönetim değişikliği olur. Bunlarla üst yönetici anlaşamaz, ayrılır. Veya yönetici kendisi bir iş kuracağına karar verir ve ayrılır. Ama bu düzeydeki insanların daha iyi ücret gibi şartlarla iş bulduğu için gitme ihtimali yok denecek kadar az.”
~
ÜST KATLA ANLAŞMAZLIK
“Hissedarlar, yönetim kurulu veya aile şirketini temsil eden tepe yönetici ile anlaşmazlık”, üst düzeyin ayrılığındaki önemli nedenlerden biri olarak öne çıkıyor. Algoritma Yönetim Danışmanlığı Yönetici Ortağı Ali Özgenç, bu konuyu şöyle değerlendiriyor: “Türkiye’de şirketlerin önemli bir kısmı halen aile şirketi niteliğinde. Bu şirketlerin dikkate değer bir kısmında ise İngilizce’de ‘Principal-Agent Problem’ denilen Vekalet Teorisi geçerli. Yani patronlar tarafında, profesyonellerin işe kendileri gibi sahip çıkmayacakları endişesi. Bunun üzerine bir de patronun kendisinin de aktif olarak çalışmak istemesi gelince ortaya sorumlu fakat yetkisiz CEO’lar çıkıyor. Bu sürdürülebilir bir durum değil.” Unida Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, son 10 yılda yazılan üst düzey yönetici anılarına bakıldığında, ayrılmalarda, o kişinin gücü ve başarısıyla genellikle ters orantılı bir ayrılma “dramı” yaşandığı söylüyor. Kuzeyli, bunun 2 nedeni olduğunu şu sözlerle anlatıyor: “İlki CEO’nun hem kurumun çıkarlarını korumak hem de kendi yükümlülüklerini düşünerek hissedardan gelen yanlış bir talebe hayır demesi. Sonun başlangıcı böyle başlıyor. İkinci neden ise psikolojik ve açıklanmıyor, çünkü bu gerekçenin adı: Haset! Ne zaman ki hissedar, CEO’nun karizması, medyadaki görünürlüğü, kurum içindeki saygınlığıyla örgütün ve de kendi isminin önüne geçtiğini düşünüyor, yine bir kulp bulunarak yollar ayrılıyor!”
HİSSEDAR ÇATIŞMASI ÖNEMLİ
Otomotiv devi Temsa’nın CEO’luğundan 11 yılın ardından Eylül 2010’da ayrılan Mehmet Buldurgan, “Sadece mutsuz yöneticiler iş değiştirir” diyor. 2012’de kurduğu melek yatırımcı ağı “Şirket Ortağım” ile girişimci olan Buldurgan, “C seviyesinde yüksek sorumluluk duygusuyla iş yapan, hatta şirketle özdeşlesen profesyoneller kolay kolay iş değiştirmez. Çoğu kez de hissesi olmayan hissedar gibi çalışırlar” diyor. Buldurgan, CEO’ların yaşayabileceği olumsuzlukların en başında hissedarlar arasında çıkan görüş, fikir, strateji ve uygulama ayrılıklarının geldiğini anlatıyor ve devam ediyor: “Böyle durumlarda C seviyesindeki iklim bozulur ve düzen değişir. Yani hissedarlar arasındaki olumsuzluklar profesyonel ekibe katlanarak yansır. Maalesef bende profesyonel hayatımda kaderin bir cilvesi gibi birçok kez bu gerçekle yüz yüze kaldım. Son yaşadığım tecrübemi örnek olarak paylaşmak gerekirse: Stratejiyi birlikte yaptığımız ‘Duayen Patron’ bir anda ‘Sessiz Ortağa’ dönüştü. Bu aslında C seviyesi için yeni bir hayatın başlangıcıydı ama ben maalesef orada bu işi iyi okuyamadım.”
İDEAL AYRILIK FORMÜLÜ
Mehmet Buldurgan, “Deneyimli bir üst düzey yönetici, son sözü söylerken her zaman için nazik bir veda mektubu ile ayrılmalı” diyor. Ancak, gerçekleşme her zaman istendiği gibi olmayabiliyor. Heidrick&Struggles Ortağı Kaan Otçu, durumu şöyle özetliyor: “Yönetici istifası mutlak surette patronla nedenleri konuşarak, ‘köprüleri yakmadan’, tarafların olgunluk gösterdiği bir platformda gerçekleşmeli. Ayrılık, iki tarafın da zarar görmeyeceği sağlıklı bir ortamla sağlanmalı.” Msearch INAC Kurucu Başkanı Ali Midillili, C seviye veda süreçlerinin çok zorlu geliştiğini belirtirken, “Her iki tarafın egosu samimi bir uzlaşmaya el vermiyor. Dolayısıyla ya ‘kitaba uygun’ ya da ‘formalite icabı’ olarak kalıyor” diyor. MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın ise rakip bir şirkete geçiş ya da radikal anlaşmazlıklar durumunda genellikle CEO istifa eder etmez yolların ayrıldığına dikkat çekiyor. Yalçın, “Aksi takdirde devir teslim için CEO’lardan 1-2 yıl kadar şirketin yönetim kurulunda üye kalmaları istenebiliyor” diyor. Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, “Ayrılan kişinin tekrar eski kurumuna geri dönme istekleriyle çok karşılaşıyoruz. Bu yüzden iş hayatında kapılar her zaman aralık tutulmalı” değerlendirmesini yapıyor.
CEO’LAR NE TAVSİYE EDİYOR?
Tekfen Holding Yönetim Kurulu Başkanı Murat Gigin ise bir C level profesyonelin işten ayrılma sürecini yönetme performansının başka şirketlere geçişini de etkilediğine dikkat çekiyor ve şu tavsiyede bulunuyor: “Çünkü yeni bir şirkete geldiğinde ilk sorulardan biri, ‘Acaba oradan niye ayrıldınız?’ oluyor. Mülakat öncesinde oradan nasıl ayrıldığının bilgisi zaten size gelmiş oluyor. Dolayısıyla size tekrar o çerçeve içinde doğru bir şekilde aktarılıyor mu, kişiye verilen ilk notlardan birisi budur.” Anadolu Sigorta Genel Müdürü İlhami Koç ise “temasta kalmanın önemini” kendi tecrübesinden yola çıkarak şöyle anlatıyor: “Bütün genel müdür yardımcısı arkadaşlara bir iş teklifi aldığınızda teklifi kabul etmeden önce mutlaka beraber değerlendirelim derim. Hatta o iş senin için iyiyse ben ‘o işe git’ derim. Ama belki de kalsa mevcut şirkette onun için benzer bir kariyer fırsatı olabilir.” D&R Genel Müdürü Ahmet Coşar ise kilit noktalardaki veda süreçlerinde geri dönüşün pek mümkün olamayacağı görüşünde. Coşar, “İyi bir şirketle iyi bir CEO’nun bir araya gelmesi çok iyi bir kombinasyon. İki kuvvetli tarafın birbiriyle iyi geçinemediği durumda ise biri ayrılık kararı verdiğinde buradan dönüş olmaz. Tekrar düzeliyorsa en az ikisinden biri zayıf demektir.”
~
BOŞANMA ANLAŞMASI ŞART MI? SEVİYELİ AYRILIK Alarko Holding CEO’su AYHAN YAVRUCU, C seviyede doğal olarak “seviyeli ayrılıklar” yaşandığını “Bu düzeye gelmiş bir adam ben yarın ceketimi alıp gidiyorum diye gitmez” sözüyle ifade ediyor. Ama ayrılık sürecinin somut bir yol haritasına bağlanması gerektiğini de şu sözlerle anlatıyor: “Belli bir ayrılış programı yapılır, bu program çerçevesinde şartlar ve iş kime nasıl devredilecek onlar belirlenir. Bir süre konur, bu şartları yerine getirdikten sonra da yönetici ayrılır. Bu bir boşanma anlaşması gibidir. Üst düzeye gelmiş bir insanın karşılıklı anlaşarak boşanması en doğrusudur.” ÖN PROTOKOL YAPILMALI Türkiye’nin önde gelen yatırım bankacılarından Mudanya Gayrimenkul Geliştirme Yönetim Kurulu Başkanı BERRIN ÖNDER, bugüne dek aralarında Ak Yatırım genel müdürlüğü de olmak üzere beş tepe pozisyon ile şık bir şekilde vedalaşmış. Bunun sırrını şöyle açıklıyor: “İşin başında ayrılık sürecini de içeren bir kontrat yapılması gerektiğini düşünüyorum. Yaşadığım ayrılıkların sonuncusu yabancı ortaklar Türkiye’den çıkma kararı aldığı için zorunluydu, diğerleri ben daha iyi başlangıçlar yapmak istediğim için gerçekleşti. Her seferinde ilişkiyi düzgün yürütebilmek için çok çabaladım ve kontratlar da çok işe yaradı. Bu ilişkiler sayesinde yeni başlangıçlar yapabildim.” KARŞILIKLI ANLAYIŞ Kibar Holding CEO’su TAMER SAKA da özellikle genel müdür seviyesindeki ayrılıklarda “ne olursa olsun” belli bir seviyenin korunduğu görüşünde; “Belli bir anlayış birliği sağlanıyor. Zaten genel müdür olarak yetki verdiğiniz bir insan o sorumluluklarına sahip biri olduğu için şirketine zarar vermek istemiyor, çalışanına zarar vermek istemiyor. O yüzden iş akitleri bir yana karşılıklı anlayışla bu süreçler yönetiliyor. O anlamda bana bağlı genel müdür seviyesindeki ekip arkadaşlarımla kişisel olarak kötü ayrıldığım bir örnek olmadı” diye konuşuyor. |
MURAT YEŞİLDERE EGON ZEHNDER TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞI TERK EDİLME ALGISI İLETİŞİMDE KALMAYI ZORLAŞTIRIYOR TRAPEZ TELİ Türkiye’de C seviyede en çok gözlemlenen istifa sebebinin “yöneticiyle uyumsuzluk” olduğu düşüncesindeyim. Tetiklemeyi yaratanın C seviyesinde görev yapan yönetici de, onun yöneticisi olan CEO veya yönetim kurulu başkanı ya da hissedar olması olasılığı da var. Kariyer merdiveninde yukarı tırmandıkça “yükselen egolar” ve karşılıklı artan beklentiler, iki tarafın da gergin bir trapez teli üzerinde ilerlemesi gerçeğini beraberinde getiriyor. Bu gergin yürüyüş de partilerden birinin oyundan ayrılmasını olası kılıyor. KURALINA UYGUN Ayrılış biçimleri arasında, seçeneklerin birbirine karışmış hallerini daha fazla gördüğümüzü söylemeliyim. Öncelikle C seviyesinde yerel, aile şirketi yapılarından ayrılan yöneticilerin iletişimi koparmadan, özellikle de uzun dönemde iletişimi sürdürerek ayrılabilmesi pek kolay gözükmüyor. Diğer taraftan bağlayıcı kontratlar nedeniyle “kuralına uygun” ayrılıklar C seviyesinde oldukça yaygın olmak durumunda. PROFESYONEL SINIRLAR Murathan Mungan’ın dizeleri; ‘Kimdi giden, kimdi kalan; giden mi suçludur her zaman’. Özetle ayrılış kararını kimin tetiklediğinden bağımsız olarak C-seviyedeki ayrılık görüşmelerinin sıklıkla “profesyonel” sınırlar çerçevesinde yapıldığını söylemek yanlış olmayacak. Ancak unutmayalım ki, patronlar her ne sebeple olursa olsun ayrılan yöneticilerinin işten ayrıldığını değil, kendilerini başka bir patron için terk ettiğine inanıyorlar. Bu algı da uzun vadeli iletişim ve iş birliğini oldukça zorlaştırıyor. |
“YEDEĞİNİ BELİRLEYEN KOLAY AYRILIR” MAKUL SÜRE Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı HAYRETTIN ÇAYCI, C seviye bir ayrılıkta mutlaka kişinin ardında bırakacağı yoksunluğu hesaba katarak gitmesi gerektiğini söylüyor: İstifa edecek yönetici bırakacağı boşluğu doldurabilecek tedbirleri alması için yönetime makul bir süre öncesinden haber vermelidir. Görev devir ve teslimi belirlenecek kişilere eksiksiz olarak yapılmalıdır. Özellikle şirketin sır özelliği taşıyan bilgilerinin bulunduğu dosyaları, bilgisayar çıktılarını, disklerini, flash bellekleri teslim etmelidir. Ayrılık sürecinin çok iyi ilişkiler içinde yürümesi kişinin gelecekteki kariyerini etkileyecek olumlu referansı alması için önemlidir. Ayrıca tekrar ayrıldığı şirkete de dönmesinin mümkün olabileceğini veya iş dünyası organizasyonlarında bir araya gelinebileceğini gözden uzak tutmamalıdır. İDEAL TAKIM Burgan Bank’ın eski CEO’su MEHMET SÖNMEZ 2013’te Burganbank’tan ayrılırken Çaycı’nın dikkat çektiği profesyonelliğin gereklerini nasıl yerine getirdiğini şöyle anlatıyor: “İyi bir C seviye yönetici uzun dönemli düşünmeli ve ekibini kendisi olmasa kurumu profesyonelce yönetebilecek kişilerden oluşturmalı. Bu olursa C seviyesi yöneticinin ayrılması problemsiz oluyor. Benim dönemimde oluşturduğumuz Burganbank üst yönetimi görev aldığım 5 yıl sonrasında ayrılığımı takiben bankayı 3 ay vekâleten son derece profesyonelce yönetti. Ben ise 2014’ten itibaren C seviyesinden B seviyesine (board/yönetim kurulu) geçtim. Halen HSBC yönetim kurulu üyesiyim, Türkiye ve yurt dışında birçok firmaya da finans ve yönetim danışmanlığı yapıyorum.” |
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?