Şimşek gibi büyüme sırları

Şeyma Öncel Bayıksel

[email protected]

Her girişimci bir sonraki Facebook, Netflix ya da Airbnb’yi kurmanın peşinde... Oysa bunu başarabilenlerin sayısı oldukça az. Peki start up olarak başlayıp bir anda piyasadan silinenlerle dünya devine dönüşenler arasında nasıl farklar var? Bunun sırrını, New York Times en çok satanlar listesinde kitapları bulunan Reid Hoffman ve Chris Yeh yeni kitapları “Blitzscaling”te veriyor. Onlara göre bu şirketlerin çoğu pazardaki hız ya da rekabet nedeniyle zora düştüklerinde verimliliği bir tarafa bırakıp “şimşek” büyümeye odaklanarak başarıyı yakalıyor. Blitzscaling (şimşek büyüme) rakipleri oyunun dışına atacak kadar inanılmaz bir büyüme gerçekleştirmek anlamına geliyor. Burada amaç sıfırdan bire çıkmak değil, sıfırdan milyar dolara en hızlı şekilde ulaşmak… Kitabın yazarları kısa sürede milyar dolarlık şirket yaratmak için gerekli değişimleri nasıl yönetmek gerektiğini ve şirketlerin yaşam döngüleri içinde oluşabilecek zorlukları okuyucuyla paylaşıyor. İşte yazarlardan ölçek atlayarak büyümenin sırları… 

“SENİ YOK EDECEKLER”

“Yıl 2011… 2008 yılında kurulan ve 40 kişiye ulaşan Airbnb şirketinin eş kurucusu ve CEO’su Brian Chesky, kötü bir haber aldı. Groupon’un CEO’su Andrew Mason’dan duyduğu, ‘Şirketini muhtemelen yok edecekler’ cümlesinin üzerine kafa yoruyordu. Brian ve diğer kurucu ortaklar Airbnb’yi kurarken pek çok engelle karşılaştı. En sonunda start up yatırımcısı Y Combinator (YC) şirkete yatırım yapmayı kabul etti. Ağustos 2008 yılında şirket kuruldu ve 4 yıl içinde milyonuncu rezervasyonuna ulaştı. Başarılı olduğunuzda rekabeti de çekersiniz. Bazen bu rekabet yeni başlayan şirketler için oldukça ölümcül de olabilir. Airbnb’de de aynen böyle oldu. Almanya’da başarılı ABD şirketlerini analiz edip onların kopyalarını yaratarak milyon Euro’lar kazanan 3 kardeş; Oliver, Marc ve Alexender Samwer, aynı Airbnb benzeri Wimdu isimli bir şirket kurdu. Samwer Kardeşler, genellikle bu kopya şirketleri ABD’deki asıl şirkete satarak para kazanıyordu. Wimdu kurulduktan kısa bir süre sonra 90 milyon dolarlık yatırım aldı. Yalnızca birkaç hafta içinde yüzlerce çalışanı olan bir operasyona dönüştü. Avrupa’da 20 ofis açtı. Bu sırada orijinal ancak ölçek olarak daha küçük kalan Airbnb 40 çalışana ve San Francisco’da bir ofise sahipti. Wimdu, Avrupa pazarını alıp domine etmek üzereydi. Semwer Kardeşler, kendilerine Airbnb’den verilecek yüzde 25 hisse karşılığında Wimdu’yu Chesky’e satacaklarını söyledi. Ancak Airbnb, Wimdu’yu satın almak yerine tüm risklerine rağmen bizim blitzscaling (şimşek büyüme) adını verdiğimiz modeli benimsedi. Verimliliği bir tarafa bırakıp agresif büyümek için atak yaptı. Airbnb Kurucusu Brian, birkaç hafta içinde şirketine 112 milyon dolar toplamayı başardı. Almanya’da Airbnb kopya şirketlerinden birisi olan Accoleo’yu satın aldı. Bu sayede kendi pazarında direkt olarak Wimdu ile rekabet eder hale geldi. 2012 yılında uluslararası arenada 9 ofis açtı. Yine aynı yıl 10 milyonuncu rezervasyonunu almayı başardı. Brian o günleri, “Semver Kardeşler aslında bize büyük bir hediye verdi” diyerek anlatıyor. 

VERİMSİZ MODEL KAZANDIRABİLİR 

Şimşek büyüme stratejisinin en önemli örneklerinden biri de Amazon. 1990 yılında kurulan şirket, 1996’da 151 çalışana ve 5,1 milyon dolar ciroya sahipti. 1999’da ise 7 bin 600 çalışana ve 1 milyar 64 milyon dolar ciroya ulaştı. Bu, üç yıl gibi bir sürede çalışanlarda 50, ciroda 322 kat büyüme anlamına geliyor. Bu tarz bir şimşek büyüme çok çekici gelse de pek çok zorluğu da içinde barındırıyor. Yıllar içinde pek çok uzman Amazon’u, sürdürülebilir ve öngörülebilir bir kâr elde etmeden sermaye tükettiği için eleştirdi. Ancak Amazon kendi “verimsiz” modeli sayesinde online perakende, e-kitaplar ve bulut bilişim gibi yeni alanlarda inanılmaz kazanımlar elde eti. Şimşek büyüme sırasında hızlı karar alıp bunu uygulama konusunda kararlı olmanız gerekir. Amazon örneğinde herkes bilir ki Jeff Bezos hiç düşünmeden gaz pedalına basmadı. Amazon bilerek ve agresif bir şekilde geleceğine yatırım yaptı. Muhasebedeki kayıplarına rağmen tonlarca nakit yarattı. 2016 yılında şirketin operasyonel nakit akışı 16 milyar dolardı. Şirket bu paranın 10 milyar dolarını yatırıma, 4 milyar dolarını da borç ödemesine ayırdı. Yani kazandığı parayı işini geliştirmek için kullandı. Piyasada şirketlerin temkinli düşünerek yakalayamayacağı gelişmeler oluyordu. Amazon bunu hızlı gördü. Bu gelişmeleri yakalamak için de şirketini çevik hale getirdi. Şirketin görünürde muhafazakar olan kârlılığı ise geleceğe yönelik agresif stratejisinin bir parçasıydı. Kısacası Amazon verimsiz gözüken yaklaşımı sayesinde piyasada kazanmayı başardı. Sürekli işine yatırım yaparak şimşek büyümeyi ateşlemeyi de ihmal etmedi. 

İŞLER ESKİDEN FARKLIYDI

Aslında 90’larda bir işletmeyi yönetme dinamikleri oldukça farklıydı. Bu dönemde insanlar finansal kararlarını genellikle indirgenmiş nakit akışı analiziyle (discounted cash flow analysis) yapıyordu. Bu yöntemde şirketin değeri, gelecekteki nakit akışına göre belirleniyordu. Halen aynı yöntemi izleyen şirketler var. Ayrıca 90’larda bir montaj hattının verimini artırmak gibi klasik üretim teknikleri de son derece önemliydi. Tüm bu yöntemler aslında verimlilik ve kesinlik sağlamak için kullanılıyordu. Tüm iş dünyası bu geleneksel yöntemlerle hareket ediyordu. 90’ların en büyük şirketi GE, bu tür uygulayarak piyasada ilerliyordu. Wall Street analistleri tarafından da sürdürülebilir ve öngörülebilir büyümesi nedeniyle başarılı bulunuyordu. Ancak verimlilik ve kesinlik dingin ve oturmuş bir pazarda çok önemli olsa da inovatif ve yenilik peşinde olan işlerin ortaya çıktığı pazarlarda yıkıcı sonuçlar doğurabiliyor. Pazarda boşluklar varsa burada risk verimsiz olmak değil, çok güvenilir şekilde işe devam etmek oluyor. Geçmişin önde gelen ve kazanan şirketleri sırf istikrarlı olmak adına temkinli davrandıkları için bugün piyasadan silinmiş durumda. Sonuçta piyasadan silinirseniz verimsizlik zaten sorunlarınızın en küçüğü olacaktır. Amazon’un tutarlı bir kârı yokken sermaye tüketmesi riskli olsa da şirket, bu verimsizliğinin ona pek çok anahtar pazarda kazandırmasını bu stratejisi sayesinde sağladı. 

ÜÇ ÖNEMLİ TEKNİK

Şimşek büyüme için izlenmesi gereken 3 metodu iş modeli, strateji ve yönetim inovasyonu olarak özetleyebiliriz. İş modeli inovasyonunda öyle bir model oluşturuyorsunuz ki büyüme peşinden geliyor. Bu, çok basit bir söylem gibi gelse de pek çok şirket ilk aşamada iş modelini iyi düşünmediği için büyümede sorun yaşıyor. Dot.com dönemini bir düşünün. Bu dönemi 1995 yılında Netscape’in çıkışından NASDAQ’ın çöküşe geçtiği 2000’li yıllara kadarki süre olarak adlandırabiliriz. Bu dönemde hemen hemen herkes mevcut iş modelini internet platformuna taşımaya çalıştı. İyi ve inovatif bir iş modelleri olmadığı için de kısa sürede battılar. Bir canlıdan kalbi alıp ötekine nakledip her şeyin muhteşem ilerlemesini bekleyemezsiniz. 1995 yılında uzmanlara “internete hükmedecek şirketler hangileri olur” diye sorsaydınız, Microsoft, Time Warner gibi mevcut devleri sayarlardı. Oysa bu dönemde Amazon, eBay ve Google gibi yeni iş modelleri ortaya çıktı. Aynı mantıkla Walmart, online perakendeyi domine etmeliyken, Amazon bu alanın kitabını yazdı. Çünkü iş modelinin içinde sadece online perakende yoktu. Müşteri görüşleri, alışveriş kartları ve bedava teslimat gibi öğeler de iş modelinde yer alıyordu. Gazeteler ve firma rehberi üreten şirketler basitçe bilgilerini online’a aktararak başarıyı elde etmelilerdi. Oysa Google ve Yahoo, arama motorları sayesinde bu şirketlerden çok daha hızlı şekilde ve çok daha fazla bilginin indekslenmesini ve müşteriye sunulmasını sağladı. Bu iki şirket de “arama”ya dayalı iş modelinin çok daha büyük bir iş olduğunun kısa sürede farkına vardı. 

PAZAR BÜYÜKLÜĞÜNE DİKKAT

 İyi bir iş modelinin olmazsa olmazlarından biri, girilen pazarın büyüklüğünü anlamaktır. Potansiyel pek çok tüketiciye sahip olan bir pazarda bu kişilere ulaşacak kanalların verimli olması da gerekir. Bir şirket, “Dünyadaki her insanı kapsamak istiyoruz” diyebilir. Ancak bunu başaracak kanallara sahip değilse bu söylemin bir anlamı yoktur. Şu anda dünyanın en dikkat çeken şirketlerinden biri olan Uber’in düşük maliyetli, ulaşımdan ziyade bir servis mantığıyla ilerleyen bir iş modeli var. Bu şirket ilk piyasaya çıktığında herkes taksi pazarından hareketle ulaşabileceği büyüklükle ilgili bir varsayımda bulundu. Örneğin 2014 yılında NYU Profesörlerinden Aswath Damodaran, Uber’in 6 milyar dolarlık bir şirket olabileceğini söyledi. 100 milyar dolarlık taksi pazarından ancak yüzde 10 pay alacağını öngörüyordu. Uber, 2016 yılında 26 milyar dolarlık bir şirkete dönüştü. Amazon ilk çıktığında “Dünyanın En Büyük Kitap Satıcısı” diyerek işe başladı. Oysa şirket kolaylıkla “Her Şeyin Dükkanı” gibi bir vizyonla hareket edebilirdi. Kendi pazarını genişletebilirdi. Şu anda Amazon, en büyük kitap satıcısı konumunda ancak tüm satışları içinde kitabın payı sadece yüzde 7. Aynı etkiyi Apple’da da görmek mümkün. Şirket, 2017’nin ilk çeyreğinde kişisel bilgisayarlardan 7,2 milyar dolar kazanıyordu. Bu oldukça iyi bir rakam. Bu rakamla pazarı domine de ediyordu. Aynı çeyrekte Apple’ın toplam cirosu 78,4 milyar dolar oldu. Kişisel bilgisayar satışı toplamın yüzde 10’undan azını oluşturuyordu. Asıl faaliyet alanının dışındaki pek çok işten inanılmaz paralar kazanmayı başardı. Çünkü pazar bu genişlemeye imkan veriyordu. 

DAĞITIMIN KRİTİK GÜCÜ

Büyük ölçekli bir iş için ikinci önemli konu ise dağıtım. Yeni dönemde herkes Steve Jobs’un da belirttiği gibi “muhteşem” ürünlere odaklanıp büyüyeceğini düşünüyor. Muhteşem ürünler tabii ki pozitif bir etkiye sahip. Ancak şu da bir gerçek; iyi dağıtıma sahip muhteşem bir ürün her zaman kötü dağıtıma sahip muhteşem ürünü geçer. Geleneksel şirketlerde dağıtım net bir konuyken, Instagram ve LinkedIn gibi yeni dönem şirketlerde bu iş biraz daha farklı ilerliyor. Yeni nesil şirketlerde tüketiciler arasında hızlı yayılmanın iki yolu var: Birincisi mevcut network’leri değerlendirmek, ikincisi ise virüs gibi yayılmak, yani viral ilerlemektir. Viral ilerlemede mevcut kullanıcılar başka kullanıcıları ikna eder, onlar da başkalarını … Aynı bir virüsün yayılması gibi… LinkedIn’i ortaya çıkardıktan sonra tüm takım mevcut kullanıcıların arkadaşlarını kolaylıkla bu platforma dahil etmesi üzerine kafa yordu. Adres defterini sisteme otomatik olarak alma fikri şirketin inanılmaz hızlı büyümesini sağladı. Bu sayede LinkedIn, kullanıcılarının Outlook kontaktlarına ulaşan bir yazılım geliştirdi. Bu da kullanıcıların kendi arkadaşlarını platforma kolaylıkla davet etmelerine olanak sağladı. Yüksek kâr marjı da şimşek büyümede önemli bir etken. 2016 yılında Google’ın 89,7 milyar dolarlık cirosunun içinde kârı 54,6 milyar dolardı. Facebook’un 27,6 milyar dolarlık cirosunun içinde 23,9 milyar dolar kârı vardı. İyi iş modeli olan şirketler de genellikle daha yüksek kâr marjına sahip olabiliyor. Yüksek kâr marjlı işler yatırımcılar açısından da daha cezbedici oluyor. Tüm bu etkenlerin bir araya gelmesi de şimşek büyümenin benzinini ateşliyor.