"Süper Mi, Vasat Mı?"

Ford çalışanlarını 6 kategoriye ayırıyor. Bazılarına “Süper”, bazılarına “Mükemmel” tanımını uygun görüyor. “Gelişmeye ihtiyacı var” kategorisini ise alttakiler için kullanıyor. Benzer, ancak uygul...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Süper Mi, Vasat Mı?

Ford çalışanlarını 6 kategoriye ayırıyor. Bazılarına “Süper”, bazılarına “Mükemmel” tanımını uygun görüyor. “Gelişmeye ihtiyacı var” kategorisini ise alttakiler için kullanıyor. Benzer, ancak uygulaması farklı sistemler Microsoft, Enron ve Cisco gibi devlerde de var. Türkiye’de ise son yıllarda, özellikle yabancı kökenlilerde kullanılıyor. Sakıncaları nedeniyle tartışmalara yol açsa da, performans değerlendirmesi açısından şirkete büyük kolaylıklar da sağlıyor.

Şirketlerin organizasyon yapısını yakından izleyenler, insan kaynakları yönetimi hakkında fikir sahibi olanlar bilirler. Çalışanlar için sınıflama yapan insan kaynakları bölümleri, daha çok “mayi yaka” ve “beyaz yaka” tanımını kullanmayı tercih ettiler. Bir başka yöntem ise işçiler, ofis çalışanları, orta düzey yöneticiler ve üst düzey yöneticiler değerlendirmelerini kullanmaktı. Böylece çalışanlar, eğitimleri ve şirkette üstlendikleri görevleri doğrultusunda sınıflandırılıyorlardı. Bu yöntemde, performans ve başarıya yer yoktu. 

Son dönemde, özellikle ABD’den yayılan ve etkisi hızla yükselen bir trend var. 2000’li yıllarla birlikte uygulamaya yoğun olarak giren bu trend, çalışanları “derecelendirme” (grade), adeta bir rating kuruluşu gibi not vermeye dayanıyor.

“Grading employees” (Çalışanları derecelendirmek) olarak adlandırılan bu yöntem, son dönemin en gözde insan kaynakları tekniklerinden biri... Son dönemde tartışma yaratsa da, dünyanın devleri tarafından uygulanıyor. Bu şirketler, ödüllendirme ve performansa dayalı ücret sistemlerini de, derecelendirme programları üzerine oturtuyorlar. Ücret zammı, hisse opsiyonları ve terfiler, çok sayıda şirkette alınan bu derecelere göre gerçekleştiriliyor.

Yeni ekonominin devlerinden Hewlett Packard da bu şirketlerden biri... Şirket çalışanlarını 1’den 5’e kadar değişen derecelerle değerlendiriyor. En yüksek not alan bölümde yüzde 15, en düşük bölümde ise yüzde 5’lik bölüm yer alıyor. General Electric’de ise aynı yöntem, farklı derecelendirme ile kullanılıyor. Şirket, çalışanlarını üç kategoriye ayırıyor. Yüzde 10’lik bölüm “Top”, yüzde 80’i “Orta” ve yüzde 10’u “Alt” kategoride değerlendiriliyor. Bu yöntemi uygulayan büyük şirketler arasında enerji devi Enron, Ford Motor ve Microsoft da bulunuyor.

Sistem tartışılmaya başlandı

Çok sayıda şirket tarafından kullanılan derecelendirme sistemi, aynı zamanda pek çok tartışmayı da beraberinde getirdi. Hatta bazı şirketler, derecelendirme nedeniyle çeşitli davalarla da karşı karşıya kaldılar. Microsoft ve Ford Motor da bu şirketler arasında yer alıyor. Davalar ise şirketlerin, derecelendirme sırasında taraflı, hatta ırkçı davranarak çalışanlarının kariyer ya da kazanç fırsatlarını önledikleri nedeniyle açıldı. Örneğin Ford’da uzun süreli çalışanlar, Microsoft’da ise siyahlar ve kadınlar için ayrımcılık uygulandığı için çeşitli davalar açıldı.

Bir başka tartışma ise şirketlerin durgunlukla birlikte aldığı önlemlerden kaynaklandı. Derecelendirme sistemi, ödüllendirme ve performansa dayalı ücreti etkilediğinden, bu zorunluluktan kurtulmak isteyen bazı şirketler, çeşitli önlemler aldılar. Örneğin Hewlett Packard (HP), çalışanlarının yüzde 5’inin en düşük düzeyde yer aldığına karar verdi.

İyi yönleri de var

Bunun yanında sistemi destekleyenler de var. Bunlar da, derecelendirmenin, bütçelemeyi kolaylaştırdığını ve düşük performanslı çalışanları işten çıkarmaktan korkan yöneticilere destek olduğunu belirtiyorlar.

General Electric’in kullandığı sistemi dizayn eden bir insan kaynakları danışmanı, sisteme karşı çıkanların, herkesin ortalama yaşta olduğu bir dünyayı hayal eder gibi yaşadıklarını ve bunun gerçek olamayacağını söylüyor. Onlara göre, yöneticiler, çalışanlarına çıkardıkları işle ilgili dürüst davranmalıdır.

Yine de sistemin bazı durumlarda çok da adil olmadığını düşünenler çok. Bu görüşü destekleyenler şöyle konuşuyor: “Örneğin ‘Çok iyi’ ya da ‘Yıldız’ gibi derecelendirme alabilecek bir ekip için, sadece ‘iyi’ diye değerlendirme yapılması da mümkün. Bazı durumlarda da düşük derece için, daha yüksek kullanılıyor. Bunlar da sistemin iyi işlemesini önlüyor, adaletsizlik yaratıyor.”

Türkiye’de neler oluyor?

Batı’da, özellikle ABD’de geniş uygulama alanı bulan, hatta büyük tartışmalara neden olan bu sistem, Türkiye’de daha çok çok uluslu şirketler bünyesinde uygulanıyor. Capital’in belirlemesine göre bu şirketler arasında Mercedes Türk, HP, Coca Cola, Dışbank, Brisa, Koç Sistem ve Cisco öne çıkıyor. Bu şirketlerden yabancı sermayeli olanlar, ana şirketin uyguladığı sistemi, Türkiye’ye uyarlamayı tercih ediyor. Diğerleri ise kendilerine özgü sistemler peşinde olduklarını belirtiyorlar.

Bu şirketlerden Brisa, 4’lü bir derecelendirme sistemi uyguluyor. Brisa İnsan Kaynakları Planlama ve Geliştirme Müdürü Necip Özçer, uyguladıkları sistemi açıklarken, “Bizde en düşük not 60” diyor. Brisa’da dereceler A, B, C ve D şeklinde veriliyor. Özçer, “Yaptığımız derecelendirme sonrasında, gerek gördüğümüzde gelişim programları da düzenliyoruz” diyor.

Bir başka örnek de Garanti Bankası’ndan. Sübjektif konularda yönetici değerlendirmesi dikkate alınıyor. Buna karşılık sayısal verilerin bulunduğu çalışmalarda özel kriterlere göre değerlendirme yapılıyor. Örneğin, Bankacılık İşlem Merkezi çalışanları, yaptıkları işlem oranına göre değerlendiriliyor. Buna göre, yüzde 95’in üzerinde işlem yapmış bir çalışanın performans düzeyi 1 iken, yüzde 80’in altı için 5 skalası uygun görülüyor.

Çalışanla birlikte derecelendirme

Türkiye’deki bazı şirketler, derecelendirme sistemlerini çalışanlarıyla birlikte oluşturuyor. Koç Sistem İnsan Kaynakları Grup Yönetmeni Işık Papatya, yıl başında yönetici ve çalışanın birlikte belirledikleri hedeflerle ilgili gelişmeler konusunda çalışanla sürekli ilişki içinde olduklarını söylüyor. Papatya, “Sene içinde sürekli değerlendirme yapıyoruz. Altı aylık periyotlarla sistematik olarak karşılıklı geri bildirimde bulunuluyoruz, gerekli düzeltmeler ve güncellemeler yapıyoruz.” diyor.

Cisco’nun da çalışanı kapsayan sistemi var. Burada önce çalışanlar kendi değerlendirmelerini yapıyorlar. Sonraki basamakta, çalışan müdürü ile bir görüşme yapıyor ve bu görüşmede çalışanın kendisiyle ilgili değerlendirmesi tartışılıyor. Ve hem müdür, hem de çalışan yorumlayıp tamamladıkları ve elektronik ortamda imzaladıkları değerlendirmeyi kendi dosyalarında bulunduruyorlar. Dört basamaklı on-line değerlendirme sürecinde her şey elektronik ortamda gerçekleşiyor.

Kriterler doğru seçilmeli

Koç Üniversitesi Psikoloji Bölümü’nden Doç. Dr. Zeynep Aycan, derecelendirme sisteminin şirketler için önemine ve yararına dikkat çekiyor. Ancak, sağlıklı bir sonuca ulaşabilmek için belirlenen kriterlerin dikkatli bir şekilde seçilmesi gerektiğini söylüyor. Doç.Dr. Aycan, şöyle konuşuyor:

“Kriter belirlerken dikkat edilecek iki nokta vardır: kriterlerin iş gerekleriyle ilgili olup olmadığı ve çalışanlar arasındaki farklılığı ortaya koyup koyamadığı. Örneğin ‘liderlik gösterebilme’ özelliğine herkes aynı oranda sahip olamaz, bu yüzden bu ayrıştırıcı bir kriterdir. Bunun yanı sıra, birçok kişinin işe servisle geldiği bir işyerinde ‘işe zamanında gelme’ çok da ayrıştırıcı bir kriter olmayacaktır.”

Doç.Dr. Aycan’a göre, derecelendirme sistemi, yüksek performans gösteren çalışanı, düşük veya vasat performans gösterenden ayırt edebilme hassasiyetine sahip olmalı. Bunun da iki temel bileşeni var: “İş hedeflerine ulaşım oranı ve Davranışsal yetkinlikler”. İş hedeflerine ulaşım oranını belirlemek bileşeni, satış ve pazarlama gibi sayısal verilere dayanan birçok iş için nispeten kolay. Ancak, davranışsal yetkinlikler söz konusu olduğunda ise değerlendirme ve derecelendirme daha zor.
 
İNSAN KAYNAKLARI UZMANI SİSTEMİ NASIL DEĞERLENDİRİYOR

Profil International İş Ortaklarından Ethem Eldem, “derecelendirme” sisteminde elde edilen sonuçların değerlendirilme yöntemini şöyle anlatıyor:

“Yapılacak değerlendirme temelde ücret ve sosyal hakların belirlenmesinde önemli rol oynar. Bu hem yeni alınacak eleman ve yöneticilerin, hem de içeride yapılacak terfiler sonucunda verilecek gelir paketlerinin tanımlanmasında kolaylık sağlar.

Özellikle performans değerlendirme sistemleri ile kullanıldığında terfi, iş genişlemesi, rotasyon gibi konularda yön gösterici olur. Örneğin ürün müdür yardımcısı olarak, 1-10 arası bir skalada 7.derecede bulunan bir kişi, yapılacak değerlendirme sonucu performans ve yetkinlikleri açsından bir üst dereceye hazır ise derecesi artırılabilir ya da terfi etmesi gerektiğine karar verilebilir.

Diğer önemli bir kullanımı ise eleman alımı sırasında kişilerin yetkinliklerini aranan pozisyon ile eşleştirme alanındadır. Yani pozisyonun derecesi ve istenen özellikleri ile kişinin geçmiş performansı, tecrübesi ve sorumlulukları karşılaştırılabilir ve karar aşamasında hem kişi, hem de firma için yol gösterici olabilir.”

 

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz