Terfi süresi kısalıyor mu?

Gülümser Bıçak, 2006 yılında üniversite sınavında ilk 100’e girince Koç Üniversitesi Elektrik ve Elektronik Mühendisliği Bölümü’ne yüzde 100 burslu öğrenci olarak kaydolma hakkı kazandı. Üniversiteden yüksek başarıyla mezun olduktan sonra 2011 yılında Türkiye’nin en büyük telekom şirketlerinden birinin pazarlama departmanında CRM departmanında ürün müdürü olarak çalışmaya başladı, henüz 2 yılı dolmuştu ki ilk terfisini aldı. Kısa bir süre sonra ise bankacılık sektörüne transfer olurken 1 terfi daha alarak iyice motive oldu. Şimdi kariyerinin 5’inci yılında ve üçüncü terfisi sonrasında perakende bankacılık departmanında pazarlama müdürü unvanıyla çalışıyor. 1990’larda pek çok iş insanına şaşırtıcı gelebilecek bu kariyer öyküsü, şimdi Türkiye’deki şirketler dünyasında artık normal sayılıyor. Bunda Y kuşağının işe yaklaşımının ve motivasyon faktörlerinin farklı olmasının etkisi de büyük… Y kuşağı, iş hayatına atıldıktan sonra bir an önce yükselmek istiyor. Hatta bazıları daha mülakatta “Bu şirkette ne kadar zamanda, hangi pozisyona gelirim” diye sorarak en baştan kariyer planlamasını talep ediyor. Tablo böyle olunca şirketler de gençlerin beklentilerini karşılamak ve parlak çalışanlarını elinde tutabilmek için terfi sürelerini “kısaltıyor” ve yeni unvanlar oluşturuyor. Bu yöntem özellikle maaş artışı olmayacaksa çalışan motivasyonunda etkili oluyor. Yani artık motivasyon ölçütlerinde maddi değil, manevi değerler de öne çıkıyor.
TERFİDE YENİ YAKLAŞIM
Terfi süreçleri neredeyse baştan aşağı yeni bir yaklaşımla yeniden yapılandırılıyor. Terfi kriterlerinde de değişiklik var. Öncelikle tecrübe terfi kriteri olarak arka plana atılmış durumda. Kıdemden daha çok performans ve yetenek odaklı yaklaşım belirleyen şirketler, aslında bu şekilde Y kuşağının “hızlı yükselme” beklentisine yanıt vermiş oluyor. Hemen hemen her şirkette, performans değerlendirmesi, kariyer gelişimi, eğitim, kişilik envanteri gibi çalışmalar İK departmanları tarafından düzenli takip ediliyor. Sektörlere göre oranlar ve sayılar farklılık gösterse de rakamlar son 10 yılda şirketlerdeki terfi eden çalışan oranının arttığını ortaya koyuyor. Örneğin Brisa’nın terfi oranı son 10 yılda yüzde 2’lerden 10’lara yükseldi. En çok terfi alan çalışan sayısı ise perakende sektöründe görülüyor. Bunun nedeni de perakende sektörünün dinamik yapısı ve şirketlerin mağaza sayılarını her geçen yıl artırması. Yeni mağazalar açıldıkça yeni çalışanlar alınıyor, mevcut çalışanlar da müdürlük ve yöneticilik gibi pozisyonlara atanıyor. Bunun nedeni ise perakende şirketlerinin kendi yöneticilerini kurum bünyesinde yetiştirmek istiyor olmaları...~TERFİ SÜRELERİ KISALDI
Performans değerlendirme ve kariyer planlama sistemleri şirketlerde 10 yıl öncesine göre daha çok yaygınlaştı. Yönetici pozisyonlarında hiç değişiklik olmadığında yeni işe alınan ya da aşağıdan gelen çalışanlara kariyer hedefi vermek de zorlaşıyor. Bu durumun şirketlerin parlak çalışanlarını kaybetmesine neden olacağını söyleyen My Executive’nin kurucu ortağı Müge Yalçın, “Şirketlerin organizasyondaki tüm anahtar fonksiyonların/pozisyonların yedeklenmesine dönük bir kariyer sistemi olmalı. Bu hem şirketin geleceği için hem de başarma hedefi yüksek parlak çalışanların şirkette tutulabilmesi için önemli” diyor. Özellikle Y Kuşağı’nın sahip olduğu özellikler ve beklentiler, şirketlerin öncelikli terfi kriterlerini değiştirmesine yol açtı. Eskiden tecrübe, terfi için vazgeçilmez bir kriterken artık çalışanların farklı sorumluluk alanlarında daha fazlasını karşılayabilecek potansiyele sahip olması yeterli olabiliyor. Özellikle ücret artışı yapılmayacaksa şirketler eleman kaçırmamak için terfi yöntemine başvuruyor. Yeni unvanların elemanların şirketteki devamlılığını artıran bir mekanizma olduğunu söyleyen HRM Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı İlknur Seven, önceki yıllarda alt pozisyonlarda 3-4, orta kademelerde ise 6-7 yıl terfi sürecinin artık kısaldığını söylüyor. Yani terfi, hem Y kuşağının beklentilerini karşılamak hem de yetenekleri elde tutmak için bir araç olarak kullanılıyor.
YENİLİKÇİ ÇÖZÜM AYARIŞI
Öte yandan şirketlerin daha yalın ve yatay organizasyon şeması hedefliyor olması, cazip terfi fırsatları sunulmasını kısıtlıyor. Abago Yönetim Danışmanlık şirketinin kurucusu Ebru Coş, bu trendle birlikte İK yöneticilerinin ara kademe kadrolarının çoğunu kaybettiğini söylüyor. Bu nedenle nitelikli çalışanları kaybetmemek ve düşük motivasyon riskini azaltmak için organizasyonel gelişim alanında yenilikçi ve yaratıcı çözümler üzerinde çalışıldığını da ifade eden Coş, bu çözümleri şu şekilde özetliyor: “Çalışanları asıl pozisyonlarının yanı sıra önemli projelerde ek rollere atayarak organizasyon içinde daha görünür olmalarını sağlamak, mentor-mentee programlarına dahil etmek, kartvizitlerine daha modern ve yaratıcı unvanlar yazmak ilk aklıma gelen örnekler.” Artık daha çok süreye değil, yetkinliğe bağlı gelişen terfi imkanları, şirketin ve piyasanın ekonomik durumu ile organizasyon yapısı ve yönetim biçimine göre şekilleniyor. Özellikle ekonomik sıkıntıların yaşandığı dönemlerde terfi ve zam oranları değişebiliyor. Terfi getiren genel özellikler ise şirkete bağlılık, işe adanmışlık, hızlı karar alma, değişimi yönetme becerisi olarak sıralanıyor. Liste iyi bir insan ilişkileri ağına sahip olma, işbirliğine açıklık, çözüm ve sonuç odaklılık, özgüven, samimiyet, paylaşımcılık, demokratiklik olarak uzayıp gidiyor. İş alanına özel bir konuda alınan yüksek lisans derecesi, yabancı dil bilgisi, hitabet yeteneği de hızlı terfi almada etkili olabiliyor.~UZMAN KADRO ÖNE ÇIKIYOR
Terfi, öncelikle çalışanın performansı ve şirketin ihtiyaçlarıyla ilişkili. Ancak terfide etkili olan etmenlerden biri de pozisyon ve sektör. Terfi almaya elverişli pozisyonların genel olarak satış, pazarlama, teknik, uzman, mühendislik kadroları olduğunu görüyoruz. Örneğin Bosch, 2015 yılında 7 tanesi üst yönetim olmak üzere 16 çalışanını yönetim kadrolarına atadı. Bosch Türkiye ve Ortadoğu İK Direktörü Umut Güvenç, her yıl minimum 15 çalışanı yönetim kadrolarına atadıklarını ve 10 yıl öncesine göre yönetim kadrolarında yüzde 70 artış gözlemlediklerini söylüyor. BASF ise 2015 yılında 72 kişiyi terfi etti ve bu sayı son 5 yıldır aynı seyirde izliyor. BASF Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Taner Şimşek, terfi alan çalışanların, ağırlıklı olarak satış departmanlarında çalıştığını söylüyor. Brisa’daki 13 terfi de pazarlama, satış ve teknik alanlarında gerçekleşti. Akçansa’da 2015 yılında terfi eden 51 kişinin ataması ağırlıklı olarak yönetici, uzman/ mühendis ve destek pozisyonlarında. Otomobilin önemli oyuncusu Toyota’da da terfi edenler, yönetimsel pozisyonlar ve uzman kadrolarında bulunuyor. Şirketlerin terfi oranlarına bakıldığında ise 5-10 yıl öncesine göre bir artış olduğu görülüyor. Bunda kadroların artması, yeni açılan pozisyonlar ve yeni yatırımlar etkili oluyor. Örneğin Akçansa’nın 10 yıl öncesine göre terfi oranı yüzde 5’lerden yüzde 10’lara ulaştı. Toyota’da ise 10 yıl öncesine göre yüzde 30 artış gözlemleniyor.
PERAKENDEDE TERFİ YÜKSEK
Perakendede terfi düzeyi ise diğer sektörlere göre gözle görülür biçimde yüksek. Bunda en büyük etken şirketlerin sürekli yeni mağazalar açması. Örneğin Migros bünyesinde 2015 yılında 3 bin 500’e yakın kişi terfi etti. Migros İK Direktörü Olcay Yılmaz, “Her yıl ortalama 150-200 mağaza açıyoruz. En yoğun terfiler de mağaza yöneticisi pozisyonunda gerçekleşiyor. Yöneticilerimizin yüzde 98’ini kendi iç kaynaklarımızdan yetiştiriyoruz” diyor. 2010 yılında mağazalarda bir üst pozisyona geçen kişi sayısı 121 kişiyken 2015’te bu sayının 351’e yükseldiğini söyleyen Mavi’nin CHRO’su Can Yılmaz, terfilerin Maviolog, mağaza müdür yardımcısı ve müdürü pozisyonlarına geçişler olduğunu belirtiyor. LC Waikiki’de de 2015 yılında 3 bin 330 kişi terfi aldı. Bunlardan 2 bin 400’ü yurtiçi, 930’u yurtdışında gerçekleşti. Şirketin İK Direktörü Gökhan Denizhan, “10 yıl önceye göre terfilerde yüzde 70 oranında artış var. Bunun en önemli nedenini mağaza ağımızın genişlemesi oluşturuyor” diye konuşuyor. Boyner’in İK’den sorumlu genel müdür yardımcısı Murat Akgün, terfi oranının 10 yıl önceye göre yüzde 35 artığını belirtirken. Defacto’nun İK yetkilileri terfi oranlarının yüzde 8-9 oranında gerçekleştiğini söylüyor. Bimeks ise 10 yıl önce 20 mağaza ile hizmet verirken bugün 140 mağazaya sahip. Dolayısıyla terfi oranlarında artış gözlemleniyor. Gıda perakendesi sektöründe faaliyet gösteren TAB Gıda’da da terfi sayısı oldukça yüksek. Şirkette 2015 yılında 5 bin 200’e yakın çalışan terfi etti. 10 yıl önce terfi oranı yüzde 33 iken bu oran 2015 yılında yüzde 45’e yükseldi. Şirketin insan kaynakları genel müdür yardımcısı Gökhan Asok, “Her yıl yüzde 30 büyüme hedefine paralel olarak insan kaynakları ihtiyaçlarımızı karşılamak için kendi yöneticilerimizi kendi bünyemizdeki çalışanlarımızdan yetiştiriyoruz” diyor.~“TERFİ KRİTERLERİ DEĞİŞTİ” 
UNVANLAR GENİŞLEDİ Geçmişte terfide kıdem önemli bir kriterken bugün daha çok performans ve yetkinlik gelişimi odak noktasında. Toyota’nın İK müdürü Seda Koytak, “Geçmişte terfilerin maddi bir karşılığı olmak zorundaydı. Bugünse farklı yan haklarla ve unvan yapılarıyla da bunu desteklemek mümkün oluyor” diyor.
DETAYLI İNCELEME Brisa’nın insan kaynakları ve kurumsal gelişim direktörü Nilgün Özkan, terfi kriterlerinde bireylerin gelişim süreçlerinin ve yönetim stillerinin değerlendirilmesinin önem kazandığını belirtiyor. Akçansa’nın insan kaynakları genel müdür yardımcısı Serkan Yorulmazlar ise Organizasyonel Başarı Planı ile çalışanların performans-potansiyel analizlerinin yapıldığını ve kritik çalışanların takip edildiğini söylüyor.
SÜREÇ DEĞERLENDİRMESİ Daikin Türkiye’nin İK direktörü Ali Mercan da geçmiş dönemlere göre terfi ve çalışan değerlendirme süreçlerinde kullandıkları araçlarının etkisinin arttığını belirtiyor. Buna göre performans süreçlerinin detaylandırılması, pozisyon nitelikleri gereği yabancı dil ve benzeri beceri setlerinin genişlemesi kriterler kapsamında oluşan farklılıklar olarak değerlendiriliyor.

"İÇERİDEN TERFİDE ARTAN TRENDE SAHİBİZ"
AHMET PAKSOY BSH TÜRKİYE, ORTADOĞU, AFRİKA VE BDT İNSAN KAYNAKLARINDAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI
TERFİ ALANLARI Bu yıl ocak ayında toplam 2 bin 117 çalışanımızdan 112 kişi terfi etti. Terfi oranımız yüzde 5,29 oldu. Terfiler, en çok mühendislik, AR-GE, bilgi teknolojileri iş kollarında gerçekleşti. Organik büyüyen bir şirket olduğumuz için terfi sayısında artan bir trende sahibiz. Bu artışı, şirket çalışan sayısındaki artışa oranla kıyasladığımızda aslında yaklaşık olarak aynı seviyede seyreden bir terfi oranı görüyoruz.
TERFİDEKİ ARTIŞ 2012 yılında toplam 1.785 çalışanımızdan 73’ü terfi etmişti ve oran yüzde 4,18 olarak gerçekleşmişti. 2012’den bu yıla terfi sayılarına baktığımızda ortalama 1.890 çalışanımızdan 97’sinin terfi aldığını görüyoruz. Ortalama terfi oranı ise yüzde 5,13. Doğru çözümleri sunup artan bir trend görmeyi beklemek yerine “günümüze uygun” ve “geleceğe uyarlanacak” politikamızı sürdürmeyi hedefliyoruz.

TERFİ ORANI YÜZDE 8’E YÜKSELDİ
ELA KULUNYAR / DOĞUŞ OTOMOTİV İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ
TERFİ ŞARTLARI Terfi kriterlerimizde 5 kademesinden (uzman) 6 kademesine (yetkili) terfilerde aranan son yıl B performans notu şartı, 100 performans olarak değiştirildi. Terfilerde en önemli etken performans ve verimlilik. Pozisyonda çalışılan süre ve yabancı dil de diğer kriterler. Yöneticilik gerektiren pozisyonlarda ise kişinin yönetsel yetkinlikleri belirleyici oluyor.
2015 RAKAMLARI 2011 yılında terfi oranı yüzde 4 düzeyindeyken 2015 yılında bu oran yüzde 8’e yükseldi. 2015 yılında ise toplam 52 kişi terfi aldı. Ağırlıklı olarak yüzde 44 oranıyla yöneticilik ve yüzde 37 oranıyla yetkili pozisyonlarda terfi söz konusu oldu. Yüzde 6 oranında uzman yardımcılığı ve yüzde 4 oranında müdürlük pozisyonu terfileri gerçekleşti. Yıllık ortalama terfi sayımız ise 45.

5 SEKTÖRDE TERFİ
HUGO CAMPO MICHAEL PAGE TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
FİNANS Finans sektöründe yatay geçiş bugünlerde pek fazla görülmüyor. Özellikle denetim şirketlerinde başlayanlar, belirli bir terfi sistemine göre ilerliyorlar. Bu sistemin de son yıllarda pek fazla değişikliğe uğradığını söyleyemeyiz. 3-4 yıl denetim şirketlerinde çalışan profesyoneller, reel sektöre geçtikleri zaman yine bu sisteme göre ilerliyorlar. Terfi sistematiği çok değişken, halihazırda var olan sistem uygulanmaya devam ediyor.
SATIŞ-PAZARLAMA Bir şirkette pazarlama alanındaki en yüksek pozisyona gelmek için 9-10 kademe aşmanız gerekiyor. Satış sektöründe ise eskiden kişinin motivasyonunu yükseltmek için kademesini değiştirmeden zam yapılabiliyordu. Ancak artık yeni başlayanlar için en büyük motivasyon başarılarının duyulması. Bu yüzden birçok pozisyonun başına senior, executive gibi yeni unvanlar getirildi.
İLAÇ Her geçen yıl terfi süreci daha da farklılaşıyor. Nitelikler ve profiller değişiyor. Artık şirketler geçmiş katmanlı yapıları yerine daha “düz” yapılara geçiyor. Elbette bu durum da farklı rollere geçilen, daha çok yatay geçişi öne çıkaran bir yapı oluşturuyor. Tecrübeli profiller süreli kontratlarla yönetim rollerinde de çalışıyor.
TELEKOM Telekomda bir artış söz konusu olduğunu söyleyemeyiz. Bu alandaki büyük şirketlerde geçtiğimiz yıllarda çok sayıda organizasyonel değişiklik gerçekleşti, ekipler birleştirildi ve terfiler artmadı. Üstelik tüm bunların aksine işten çıkarmalar gerçekleşti.
MOBİL/E-TİCARET Bu iki alanda yaşanan büyüme bu alanlarda orta ve üst düzey terfilerde doğal bir artışa neden oldu. Diğer yandan mobil ve e-ticaret haricinde hizmet veren teknoloji şirketlerinde belirgin bir artış görülmüyor. Spesifik yazılım üreten şirketlerde bir büyümeden söz edebiliriz ancak makro olarak bakıldığında bir büyüme gözlemleyemiyoruz.