Disiplinli sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik artık pek çok şirket için yaşamın ayrılmaz bir parçası oldu. Bazılarına göre sürdürülebilirlik sosyal anlamda sorumlu mallar ve hizmetler arayışında olan müşterilerin taleplerini karşılamaktan ibaret. Diğerlerine göre ise içinde yatırımcıların da olduğu paydaşlardan gelen baskılara çözüm bulmak ya da kendi kurumsal değerlerinin peşinden koşmakla ilgili bir şey.

Bilhassa kaynak sıkıntısı çekilen ortamlarda bulunanlara göre ise stratejik bir zorunluluk. Nedeni ne olursa olsun sürdürülebilirlik artık son derece yaygınlaştı. Hatta şirket programlarını, ürünlerini ve uygulamalarını sürdürülebilirliğin çevresel ve sosyal etkilerini dikkate alarak tanımlamak ve hayata geçirmek fevkalade zahmetli bir yönetsel uygulama haline geldi.

Bazılarına göre sürdürülebilirlik maliyetleri kısmak, riskleri azaltmak ve gelir yaratmak gibi kaçırılabilecek fırsatları tanımlayan çok değerli bir süreç olduğunu ispatladı. Örneğin ambalajındaki plastik oranını azaltmak için bir deodorantının şeklini değiştiren ve su tüketimini dikkate değer derecede azaltan konsantre bir çamaşır yıkama ürünü yaratan çok uluslu tüketici malları şirketi Unilever’e bir bakın.

Alman ilaç şirketi Bayer yan ürünleri kullanarak ve atık su tüketimini azaltarak faaliyetleri iyileştirmek için geliştirilmiş bir kaynak verimliliği programıyla yılda 10 milyon dolardan fazla tasarruf yapmayı planlıyor. Global kimya şirketi DuPont ise sera gazı salımını azaltan ürünlerden yılda 2 milyar dolar civarında gelir elde ederken, tüketilmesi mümkün olmayan kaynaklardan da 11,8 milyar dolar tutarında gelir daha kazandı.

Bu arada bu işte çuvallayanlar da yok değil. Sürdürülebilirlik politikalarını izlerken yüzleştikleri meydan okumaları daha iyi anlayabilmek için bizimle işbirliği yapmaya gönüllü olacak 40 şirketten yöneticileri tanımlamak amacıyla birkaç sürdürülebilirlik üyeliği grubuyla(1) birlikte çalıştık.~

Biz burada şirketlerin sıklıkla etkin bir şekilde yönetemeyecekleri kadar çok sayıda girişime sahip olduklarını gördük. Sürdürülebilirlik hamlesi her kalıba sığabilir ve sıklıkla çevrecilikten ve kaynak yönetimine kurumsal yönetimden insan haklarına kadar her şeyi içine alabilir.

Ayrıca farklı bölgelerdeki farklı yöneticiler tarafından şirket genelindeki perspektif dikkate alınmaksızın kendi kafalarına göre büyük bir coşkuyla uygulanabilir. Bu gibi vakaların en iyi niyetli olanında bile bu çabalar gerek şirket gerek toplum için olabildiğince çok değer yaratmayı amaçladıkları halde aşırı bölük pörçük bir durumdadır.

Neyse ki bu türden bir sorunun çözümü herkesin malumu. Aslında biz şirketlerin çoğunun performans yönetimiyle ilgili bilinen yaygın prensipleri uygulayarak kendi sürdürülebilirlik girişimlerini daha disiplinli hale getirebileceklerini gördük. Yani kendi programlarını odaklandırarak, belirli somut hedefler tespit ederek, performans açısından güvenilirlik yaratarak ve finansal etkileri ortaya koyarak bunu yapabileceklerini anlattık.

Odaktan uzaklaşmak
Şirketlerin sürdürülebilirlikte yüzleştikleri en büyük meydan okumalardan biri liderliğin ilgisini kazanmaktır. Birleşmiş Milletler Global Sözleşmesi’nin son çıkan raporuna göre kendileriyle anket yapılan 1.000 global CEO’nun yüzde 84’ü şirketlerin "global öncelikli sorunlar hakkında yeni hedefler tanımlanması ve tutturulması çabalarına liderlik yapması gerektiği” konusunda uzlaşırken, sadece üçte biri "şirketlerin global sürdürülebilirlik meydan okumalarına çözüm bulmak için ellerinden geleni yaptıklarını”*2 söylemiş.

Bizim gözlemlerimize göre çoğu şirkettete odaklanma sorunu yaşanıyor. S&P 500’e dahil temsil edici bir örnek gruptan seçilmiş şirketlerin üçte ikisinde 10’dan fazla sayıda farklı sürdürülebilirlik başlığı var. Hatta bazılarında 30’dan bile fazla. 10 odak alanından fazlasına sahip bir sürdürülebilirlik ajandasının nasıl ilerleme kaydedebileceğini ve başarılı olmak için nasıl gerekli ilgiyi çekebileceğini hayal etmek bile çok zor.

Üst yönetim bir önceliklendirme yapmaz ise o zaman bunu tek tek iş birimleri de yapmayacak ve sonuçta ortaya bölük pörçük, merkezi olmayan ve birbirleriyle veya üst seviyedeki tüm hedeflerde gerektiği gibi aynı hizada durmayan bir tablo çıkacaktır.~

Bu durum sürdürülebilirliğin sadece sosyal ve çevresel etkilerini değil aynı zamanda ekonomik değerini de azaltır. Yeni çıkan bir McKinsey Global anketinde tek bir stratejiye sahip ve beşten fazla stratejik önceliği olmayan şirketin hem finansal hem de sürdürülebilirlik kriterleri bakımından en güçlü performans gösterenler arasına girme şanslarının diğerlerine kıyasla üç kat daha fazla olduğu görüldü.

® Örneğin Coca-Cola kendisi için kişisel sağlığı ve refahı, içinde faaliyet gösterdiği toplulukları ve çevreyi iyileştirme yaklaşımını özetlediği “ben, biz, dünya" olarak tanımladığı bir stratejiyi benimsiyor. Bu şirket, bu odak alanlarıyla ilgili ölçümlerde maddi ve somut ilerlemeler kaydettiğini duyuruyor. Yani “sağlık, kadınlar ve su". Bu şirket, iklim değişikliği veya ambalaj atıkları gibi diğer sorunları göz ardı etmiyor. Ancak liderlik yapmak istediği alanların farklı olduğunu söylüyor.

Öncelikler listesi
Net bir öncelikler listesi oluşturmak için öncelikle içinde müşteriler, düzenleyiciler ve sivil toplum kuruluşlarının da (STK) olduğu paydaşlarla birlikte dahili analizler ve konsültasyonlar yapılarak değer zincirin tamamında en önemli olanın ne olduğunun analiz edilmesiyle işe başlamak çok önemli.

Bu süreç, şirketlerin en uzun vadeli potansiyele sahip sürdürülebilirlik sorunlarını tanımlamaları ve sonra şatafatlı ve muğlak bir liste değil ama sistematik bir ajanda yaratmalarıyla sonuçlanmalıdır.

Örneğin global kimya şirketi BASF, son derece yoğun geçen konsültasyonlardan sonra ortaya bir “öncelikler matrisi" ile çıkmıştı. Bu grafikte BASF’nin ve onun paydaşlarının verdiği öneme bağlı olarak sürdürülebilirlikle ilgili 38 sorun önem sırasına göre listeleniyor. ~

Bu gibi uygulamalar şirketlerin en önemli sorunlarının neler olduğunu çabucak kavramalarına ve dahili paydaşları en fazla değeri neyin yaratacağı konusunda uzlaştırmaya yardımcı olur. Odaklanılan konuların mekanik olması gerekmez, aksine farklı çabaların stratejik, itibari ve finansal faziletleriyle ilgili tartışmaları yansıtması gerekir.

Öncelikler bir kez tanımlandıktan sonra ki bizim deneyimlerimize göre üç ila beşi geçmemesi en idealidir, artık bir sonraki adımda bu öncelikler üzerinden ayrıntılı bir finansal ve sürdürülebilirlik analizi yapılabilir. Bunun içinde de ayrıntılı bir piyasa değeri veya riskli değer analiziyle uygulamanın olduğu ve bir şirketin herhangi bir iş fırsatı için yaptığına benzer bir değerleme ve finansal analizin aynısından olması gerekir.

Örneğin Siemens müşterilerin kendi karbon etkilerini azaltmalarına yardımcı olmak gibi bir tanesine odaklanmak için bunun gibi bir yaklaşımdan faydalanmıştı. Sonunda içinde enerji, verimlilik, yenilenebilir enerji ve çevreci teknolojilerin de olduğu yeşil ürünler ve hizmetlerden oluşan çevreci bir porföy yaratmıştı. 2013 tarihli bir röportajda Siemens bu sayede 32,3 milyar Euro tutarında bir gelir ürettiğini ve 377 milyon metrik küp hacminde karbon salımı tasarrufu yaptığını duyurmuştu.

Somut hedefler
İlk analizleri bitirmenin ardından bir sonraki adım bu bilgileri, ölçümlenebilir dışsal hedeflerle dönüştürmektir. Bu hedeflerin kesin, hırslı ve sera gazı salımla-rı gibi sağlam bir temele göre ölçülebilir olması gerekir. Aynı zamanda uzun vadeli bir yönelimi (beş yıldan uzun) ve şirket stratejisine de entegre edilebilir olmalı.

Bir şirket hedef olarak şunu seçmişti: “Biz ambalajlarımızın çevre üzerindeki etkisini azaltacağız." Farklı bir şirketten ise bunun daha keskin bir sürümü gelmişti: “2016 yılına kadar ambalajda 10 milyon kilogramlık tasarruf yapacağız." Burada “salımların azaltılması" muğlak bir ifade tarzıdır ve neredeyse anlamsız bir hedeftir.

Şirket burada emisyonlarını hangi göstergeye kıyasla ne kadar azaltacağını belirtmemektedir. Bir başka sürdürülebilirlik liderince benimsenen yaklaşım ise çok daha etkili ve çok daha nettir: “CO2 salımlarını 2015 yılına kadar yarı yarıya azaltacağız."~

Bu hedefleri tutturabilmek için şirket içinden destek almak çok önemlidir. Bizim analizimiz, sürdürülebilirlik hedeflerini tutturmakta harika işler çıkaran şirketlerin kurumsal liderlerini bu uygulamanın en başından itibaren ondan sorumlu tuttuklarını gösteriyor. Mülakat yaptığımız global bir imalatçı, 2010 yılında yaptığı bir duyuruda 2020 yılına kadar sera gazı salımları ile enerji tüketimini yüzde 20 oranında azaltmış olacağını açıklamıştı.

Bunu başarabilmek için de enerji değerlendirmeleri yapmış ve enerji yönetimi planları oluşturmuştu. Standartların tanımlanması ve oluşturulmasını optimumlaştırmak için global programlar yaratmış, şirket içi “şampiyonlar" geliştirmiş, onları eğitmiş ve en mükemmel uygulamaları koordine etmiş ve olası her yerde yenilenebilir enerji kullanmış ve ayrıca elde edilen ilk kazanımları dahili bir haber bülteni ve düzenli konferans çağrılarıyla çalışanlarına duyurmuştu. 10 yıllık çabanın daha ilk dört yılında bu projenin net bugünkü değeri daha şimdiden pozitife geçmiş durumda.

Hırslı harici hedefler belirlemek organizasyonu motive eder, kaynakların yeniden tahsis edilmesini sağlar ve sorumluluk alma duygusunu güçlendirir. Karbon İfşaat Projesi’ne dahil olan şirketlerle ilgili bir analizde, emisyonların azaltılması söz konusu olduğunda harici hedefler belirleyenlerin daha iyi iş çıkardığı ve bu gibi yatırımlarının finansal getirilerinin daha yüksek olduğu görüldü.

Aslında daha güçlü hedefler inovasyonları da cesaretlendirir, insanlar onları tutturacak yeni yöntemler bulmak için kendilerini daha motive olmuş hisseder. Hedef yokluğu bir sürdürülebilirlik katilidir: “Ölçülebilen şeyler yönetilebilir” deyimi herhangi bir şirket işlevinde olduğu kadar sürdürülebilirlik için de geçerlidir.

Ancak bu henüz yapılmıyor. McKinsey’in S&P 500 şirketleriyle ilgili bir analizi her beş S&P 500 şirketinden sadece birinde bu ifadenin niceliklendiril-diğini, uzun vadeli sürdürülebilirlik hedeflerinin tespit edildiğini ve yarısının da hiçbir hedefi olmadığını ortaya koyuyor.~

Finansal etkileri anlamak
Sürdürülebilirliğe yatırım yapmanın değeri her geçen gün daha fazla kanıtlanmasına rağmen bazı üst düzey yöneticiler halen oyalanmakla meşgul. Kıdemli liderler sürdürebilirliği destekler gibi görünürken şayet finansal kazanç görmezlerse sermaye koymaktan kaçınır.

“Sürdürülebilirlik ölçümleri rastgele sayılarmış gibi görünebilirler ve çok da işe yaramazlar", araştırmaya katılanların yarısı sürdürülebilirlik girişimlerinde kısa vadeli kazanç baskısının büyük bir sorun teşkil ettiğini söylüyor. Yapıcı bir tepki ise sürdürülebilirliğin kendini amorti edebileceğini ve daha fazlasını yapabileceğini ispatlamaktır. Ancak bu işin aşırı abartılı anlatılma göz önüne alınarak büyük bir titizlikle yapılması, eksiksiz veri setleriyle desteklenmesi ve makul bir iş lisanıyla sunulması gerekir.

Bunun elbette söylenmesi yapılmasından çok daha kolaydır. Örneğin Intel’de her ne kadar şirket liderleri su tasarrufuyla ilgilendiyse de onlar bunu yapmanın finansal getirisinin çok düşük olduğunu gördü, çünkü su ucuzdu. Bu girişimin taraftarları içinde altyapının ve arıtma maliyetlerinin de olduğu suyun maliyetini eksiksiz bir şekilde hesaplayabilmişlerdi ve bu rakam başlangıçtaki tahminlerin çok üstündeydi.

Bu yüzden su tasarrufunun yeni ve beklenmedik yollardan değer yaratabileceğini ileri sürdüler. Intel bu temelde önemli bir koruma çabasıyla yoluna devam etti. Bu şirkette artık sürdürülebilirlik çabalarının finansal değerini hesaplamaya odaklanmış bir finansal analist çalışıyor.

Sürdürülebilirliğin iş hayatında savunulacak yanlarını ortaya koymak sanki fazlasıyla yapılan bir şeymiş gibi görünebilir. Ancak bu, bariz bir şekilde yapılmıyor. Ankete katılanların sadece beşte biri organizasyon genelinde bu işin finansal getirilerinin net bir şekilde kavrandığını belirtmişti.

Sürdürülebilirlik girişimlerini ölçmek bir hayli zor olabilir, çünkü tasarruflar veya getiriler şirketin farklı kısımları arasında bölünebilir ve artmış itibar gibi bazı kazançlar dolaylı olabilir. O zaman kimya endüstrisindeki üst düzey yöneticinin bize söylediklerini sadece nicelendirmemek çok önemlidir. ~

“Bizim şirketlerimiz için sürdürülebilirlik çabalarının doğrudan diğer taleplerle rekabet etmesi gerekir ki bu da finansl etkinin kilit olduğu anlamına gelir." Gerçekten de neredeyse nicelen-dirilebilen her şey diğer değer türleriyle ilişkilendirilebilir. Örneğin bir girişim, içinde tüketici grupları, STK’lar veya düzenleyicilerin de olduğu paydaşlar nez-dinde önemli olan algıyı iyileştirebilir. Daha iyi bir tüketici sadakati seviyesinin tutturulmasına yardımcı olabilir ve benzer düşüncedeki kâr amacı gütmeyen kuruluşlarla olan ilişkileri geliştirebilir.1-4

Ortam yaratmak
Anket katılımcıları kendi şirketlerinin sürdürülebilirliğin değerini tam olarak anlayamamalarının başlıca nedeni olarak ister pozitif ister negatif yönde olsun bunu başarmak için gerekli teşviklerin olmadığını söylüyor. Birleşmiş Milletler Global Etki’ye göre 12 şirketten sadece birinde üst düzey yöneticilerin alacakları primlerle sürdürülebilirlik performansı arasında bir bağ kuruluyor.

7 şirketten sadece biri kendi tedarikçilerini iyi bir sürdürülebilirlik performansı sergiledikleri için ödüllendiriyor. Anket katılımcılarından üçte biri yetersiz sürdürülebilirlik sonuçlarından kazanç baskısını ve teşvik eksikliğini sorumlu tutuyor. Dörtte biri ise kilit performans göstergeleriyle yetersiz kaynaklara işaret ediyor.

Bu alanda bazı şirketler diğerlerine örnek olacak kadar iyi uygulamalar sergiliyor. Verilerin izlenmesi ve göstergelerin hazırlanması, karbon salımları ile enerji kullanımının takip edilmesi, su ile atık suyun izlenmesi ve geri kazanım gibi konularda bazıları gerçekten çok güçlü. Burada Adidas oldukça kullanışlı bir yaklaşım sergiliyor. Bu spor ürünleri şirketi kendi uzun vadeli hedeflerini kısa vadeli kilometre taşları arasında paylaştırıyor. ~

Örneğin kendi tedarikçilerine üç veya beş yıl sonrasına kadar tutturulacak stratejik hedefler veriyor. Bunun yan ısıra onları odaklanmaya cesaretlendirmek için de daha yakın hedefler belirliyor. Bu çabalar sayesinde tedarikçiler o yıl içinde kendilerinden nelerin beklendiğini gayet net bir şekilde biliyor.

Bira şirketi MillerCoors da benzer bir şey yapıyor. Kendi sürdürülebilirlik matrisinden faydalanarak, sudan enerjiye ambalaja ve insan haklarına kadar 10 farklı alanda kaydedilen ilerlemeleri izliyor ve onları niceliklendiriyor. Burada MillerCoors genellikle ölçülmesi zor olan alanlarda kendi performansını kantitatif terimlerle anlamaya çalışıyor.

Bir sürdürülebilirlik lideri olmak çok işe yarayabilir. Ancak bunu başarmak hiç de kolay değildir. Üst düzey yöneticilerden biri McKinsey’e, “Bu bir algı sorunu" demişti. “Bizim bu alanda mesafe kat etmemiz için sürdürülebilirliğin iş hayatında iyi bir anlamı olduğunu göstermemiz gerekir." Yeterince makul, en mükemmel şirketlerin bunu başarmaya çalıştıklarının kanıtları çok ve bu standart tutturulabilir.

(1)    Corporate Eco Forum (corporateecoforum.com), Sürdürülebilirlik Konsorsiyumu (sustainabilityconsortium.org) ve Sürdürlebilirlik Liderlik Forumu (onthecourtcoaching.net).
(2)    BM Global Etki-Sürdürlebilirlik hakkında Accenture CEO Araştırması 2013: Daha İyi Bir Dünyanın Mimarları, Accenture ve Birleşmiş Milletler Global Etki, 2013, unglobalcompact.org.
(3)    2014 Şubat’ında, McKinsey 3.344 üst düzey yönetici ile kendi şirketlerinin sürdürülebilirlik faaliyetleri hakkında bir anket çalışması yaptı. Anket katılımcıları bütün bölgeleri, endüstrileri, şirket ölçeklerini, kıdem sürelerini ve işlevsel özellikleri temsil ediyorlardı.
(4)    Sheila Bonini, Timothy M. Koller ve Philip H. Mirvis, “Sosyal sorumluluk programlarının değerlendirilmesi,” McKinsey Quarterly, Temmuz 2009, mckinsey.com.

Yazarlar bu makaleye katkılarından dolayı Anne-Titia Bove, Hauke Engel, Rich Powell, Fraser Thompson ve Liz Williams'a şükranlarını sunarlar. Sheila Bonini, McKinsey’s Silikon Vadisi ofisinde kıdemli bir uzmandır ve Steven Swartz, Güney Kaliforniya ofisinin müdürüdür.

Copyright © 2014 McKinsey & Company.
Tüm hakları mahfuzdur.