Ailedeki Yeni Sendrom

Şirketlerin tamamında trend aynıdır. Önce çocuklar işin içine girer, ardından üçüncü kuşak, eşler ve kimi zaman ailenin diğer bireyleri gelir. Yıllar itibariyle sayı artar, bazı durumlarda kontrol edilmeyecek düzeye ulaşır. İşte son dönemde bu sıkıntıyı yaşayan şirketlerin sayısı artıyor. Bazıları ise benzer sıkıntıyla gelecekte karşılaşacağını hissedip, önlem almaya çalışıyor. Ancak, 30-40’a ulaşan, hatta 100’ü de geçen aile bireyi sayısı çok sayıda grubu “sendroma” itiyor.  
 
Türkiye’de 630 bine yakın şirketin, yüzde 90’ndan fazlası aile şirketi. Bir çoğu 1960-70’lerde kurulan bu şirketler, bir iki kişiyle yola çıkmışlardı. Zamanla küçük atölyeler, büyük fabrikalara dönüştü. Bir alandan bir kaç sektöre girildi. Tabi işlerle birlikte aileler de büyüdü. Üç beş kişilik aileler, 30-40 kişiye çıktı. Bu da yönetim sorunlarını beraberinde getirdi. Öyle ki, bazı aileler 40, hatta 100 kişilik nüfuslara ulaştı. Bir yönetim danışmanı, “Bin 200 kişilik aileyi yeniden yapılandırmaya çalışıyorum, geleceğe hazırlıyorum” diyerek, bu konunun ulaştığı düzeye dikkat çekiyor.  
 
Türkiye’nin önde gelen gruplarından Sabancı Holding’de geniş anlamda aile bireylerin sayısının 300’e ulaştığı tahmin ediliyor.Ancak, onlarca şirket ve kendi işini kurma gibi nedenlerle, bu grupta “kalabalıklık” sıkıntısı yaşanmıyor. Ancak, birkaç şirketten oluşan işlerde, aile bireyi 10’u geçtiğinde sıkıntı kapıyı çalıyor. Bir işadamı, “Kardeşler ve çocuklarını bir yana bırakın, bir de eşler devreye girince, sıkıntı daha da büyüyor. Çünkü, onlar da kendilerini ispatlamak için çaba gösteriyor, kendilerine uygun iş arıyorlar” diye konuşuyor.  
 
Doğtaş Mobilya Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, benzer bir sorunu yaşadıklarına dikkat çekiyor ve şunları söylüyor: “5 erkek kardeşiz. Bir de onların çocukları var. Bırakın kardeşleri ve çocukları, gelinlerimiz de hepsi aydın ve yetenekli insanlar. Onlar da şirket için bir şeyler yapmak istiyorlar. Tabii bunlar güzel şeyler ama tabii büyük bir kalabalık oluşuyor ve organize etmek güçleşiyor. Fakat biz kardeşler kendi aramızda çok iyi anlaştığımız için çok fazla sorun yaşamıyoruz. Ancak, Türk iş dünyası içinde bu durum nedeniyle sorunlar yaşayan şirketler var.”    
 
Çok önemli bir sendrom  
 
Türkiye'de kayıtlı  537 bin 800 limited ve 94 bin 400 anonim şirket bulunuyor. Bunların yüzde 90'nından fazlasının aile şirketi olduğu tahmin ediliyor. Aile şirketleriyle ilgili araştırmalarda kişi sayısına göre değerlendirmeler yapılıyor. Örneğin,  4-12 kişiden oluşanlara "Küçük Aile", 12-30 kişi arasına "Orta Boy Aile", daha kalabalık olanlara da "Büyük Aile" tanımı yapılıyor.  
 
Aile fertleri sayısındaki artış, daha doğrusu “Kalabalık aile sendromu” beraberinde çok sayıda sorunu da getiriyor. Family Business şirketinin sahibi Haluk Alacaklıoğlu, hissedarlık ve şirket yönetiminin birbirinden ayrılmaması durumunda, aile üyeleri arasındaki iletişimin daha da karmaşıklaştığını söylüyor.  
 
Bazı “kalabalık” ailelerde, bütün bireylerin şirkette görev almayı talep etmesi ise işi iyice içinden çıkılmaz hale getiriyor. Son dönemde Anadolu’daki şirketlerin yaşadığı bu sıkıntı, bazı durumlarda 20-30 aile bireyine uygun iş bulma çabasına dönüşüyor.  
 
Türkiye’de nüfus sorunu var  
 
Türkiye’nin dört bir yanındaki şirketlerde “Kalabalıklaşma” sendromu yaşanıyor. Sadece Anadolu’daki şirketler değil, dev gruplarda da benzer sıkıntılar var. Örneğin, Sabancı Ailesi’nde, üye sayısı neredeyse 300’e yaklaşmış durumda. Koç’ta ise giderek artıyor.  Benzer sıkıntılar Anadolu kökenli gruplardan Abalıoğlu ve Sanko’nun yanı sıra, Hedef, İstikbal Mobilya ve Lükssan şirketlerinde kendini gösteriyor.  
 
İsminin açıklanmasını istemeyen bir Anadolu şirketinin sahibi yaşadıkları sıkıntıyı şöyle aktarıyor: “Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı işlerin başına geçecek şekilde eğittik, yetiştirdik. Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz. Şimdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz”.  
 
Yönetim danışmanı ve aile şirketleri konusunda araştırmaları olan Doç. Dr. Ebru Karpuzoğlu, “Bu gibi ailelerde geleneksel kurallar geçerlidir. Hatta bazılarında, yasal olmayan evliliklerden olan çocuklar bile devreye giriyor. İşte bu durumda tam bir karmaşa yaşanıyor” diye konuşuyor.  
 
Bin 200 kişilik aile olur mu?  
 
Bazı şirketler 20-30 kişilik aile bireylerinden yakınırken, Haluk Alacaklıoğlu daha ilginç bir örneğe dikkat çekiyor ve şunları anlatıyor:  
 
“Şu anda birlikte çalıştığımız, danışmanlık verdiğimiz bir grup var. Ailenin birey sayısı bin 200’e ulaşıyor. Sorunları hisseden aile, gidilecek yönü ve aile üyelerinin gelecekten beklentilerini tespit etmeye çalışıyor. Bu yaklaşım çok sağlıklı bir ilk adım. Aile önümüzdeki yüzyılı düşünerek bulgu ve sonuçları değerlendirerek ve katılımcı olarak gelecekle ilgili politikalarını oluşturmak istiyor.”  
 
Alacaklıoğlu, benzer sorunların yurtdışındaki şirketlerde de ortaya çıktığını, ancak uzun vadeli yaklaşımlarla çözüldüğüne dikkat çekiyor. Bu konuda dünyanın en büyük tekstil perakendecisi C&A örneğini hatırlatıyor ve şunları söylüyor:  
 
“Şimdi bu şirkette yeni doğan bir aile mensubu, daha dünyaya gelirken haklarını biliyor. Sorumluluklarını, eğitim sonrası görev alabileceği şirketleri, şirketlerde çalışmazsa ne yapabileceği çocukluktan itibaren şekillendiriliyor. Bu gibi şirketlerde, evlilik sonrası, miras bırakma ve olacak çocukların durumları da uzun vadeli stratejilerle belirleniyor. Dolayısıyla, birey sayısı ne olursa olsun sorunu kolaylıkla aşabiliyorlar.”  
 
Anadolu’dan örnek uygulamalar  
 
Son dönemde hazır giyimdeki atağı ile dikkati çeken Sarar Grubu, Anadolu’nun eski ailelerinden birine ait. Aile şirketi yapısında yönetiliyor. Birinci kuşaktan 3 kişi şirketin yönetim kurulunda görev alıyor. İkinci kuşaktan Ali Emer Sarar Almanya’daki Sarar Europe’u, Gözde Sarar ise Eskişehir’deki gömlek fabrikasını yönetiyor.  Şu anda bu şirkette aile bireyleri açısından bir sorun yaşanıyor.  
 
Denizli Basma’nın ve Deba Holding’in sahibi Sivri Ailesi, 5 beş kardeş ve onların çocuklarıyla birlikte toplam 17 kişiden oluşuyor. Aile fertlerinin 13’ü holding şirketlerinde görev yapıyor. Bu grup, şu anda kalabalıklık sıkıntısını hissetmiyor. Bir yönetim uzmanı, “Bu gibi şirketlerde esas tehlike ya da sıkıntı gelecek kuşakla birlikte ortaya çıkar” yorumunu yapıyor.  
 
Deba Holding İcra Kurulu Üyesi Doç. Dr. İlkin Baray, “Holdinge bağlı şirketlerde görev almak için, öncelikle o görevin gerektirdiği eğitim ve beceriye sahip olunması gerekiyor. İşe başlamak isteyenler, Aile Konseyi’ne başvurduklarında, kendilerine uygun bir pozisyonla görevlendiriliyorlar” diye konuşuyor.    
 
33 kişilik aile birlikte çalışıyor  
 
Eyilik, Antalya, hatta Türkiye’nin en kalabalık ailelerin başında geliyor. Toplam 33 mensubu olan Eyilik’in yönetim kurulu 7 kardeşten oluşuyor. Aktif olarak çalışan ikinci kuşaktan 16 aile bireyi ise farklı şirketlerde görev alıyor. Eyilik Şirketler Grubu’nda herhangi bir kademede görev almak için yüksek lisans ön koşul.    
 
Eyilik Şirketler Grubu’na bağlı Cem Tekstil’in yönetim kurulu başkan yardımcısı Hande Eyilik, “Her topluluk içinde fikir farklılıkları doğar. Ancak, bunlar Eyilik Ailesi’nde sorun kabul edilmez. Felsefe olarak birlikten kuvvet doğar inancını devam ettiriyoruz. Yeni yetişen Eyilikler ise zincirimizdeki halkalara eklenecek” diyor.  
 
Anadolu’dan bir başka kalabalık aile ise Afyonlu Özer Grubu… Turizm, otelcilik, lastik ve mermer gibi çok sayıda sektörde faaliyet gösteriyor. Aile bireyleri 40 kişiden oluşuyor. Özerler Holding’i, kurucu Yusuf Özer yönetiyor. Bağlı 14 üretim tesisinin tamamı da profesyonellere emanet edilmiş. Ancak, grup başkanlıkları aile üyeleri tarafından yönetiliyor.  
 
Grand Özer Otel’in genel müdürü Mehmet Özer, “Bence aile şirketlerinin en büyük sorunu, kalabalık bir grubun aynı evde yaşaması gibi yorumlanabilir. Bunu biri bizi gözetliyor programı gibi düşünmek sanırım çok yanlış olmaz. Ama biz 60 yıldır profesyonelce çalışıyoruz” diyor.  
 
Du Pont ve Tesco örneği  
 
Sorun sadece Türkiye’de yaşanmıyor. “Kalabalık” aile sıkıntısı, dünya devi şirketlerde de bazen kendini gösterebiliyor. Ancak, bu şirketlerde başlangıçta yaşanan sorunlar, geliştirilen stratejilerle örnek uygulamalara dönüşmüş durumda. Perakendeci Tesco ve kimya devi DuPont bu şirketler arasında öne çıkıyor  
 
Örneğin, Du Pont Ailesi, Fransa ve Amerika’da etkili köklü bir aile. Aynı zamanda bugün tüm dünyada faaliyeti gösteren büyük ölçekli bir şirkete sahip. Şirketin kökleri, Lammot Du Pont tarafından 1857 yılında atılmış. Bugün kimya, elektronik ve iletişim teknolojileri, güvenlik, tarım, tekstil gibi alanlarda 25 firmaya sahip. Tam 51 ülkede faaliyet gösteriyor.  
 
Tesco ise 1919 yılında, Jack Cohen tarafından Londra’nın kurulmuş. Bugün İngiltere’nin en büyük perakende şirketi ve 10 ülkede faaliyet gösteriyor. Bu ülkelerin 6’sında sektör lideri konumunda.  
 
Bu iki aile şirketinin yönetim modeli birbirine benziyor. Her iki şirkette de kurumda çalışmayan aile üyelerinin de yer aldığı yönetim kurulları mevcut.  Ayrıca, denetim, stratejik yönlendirme, tazminat, ödüllendirme gibi konularda da uzmanlardan oluşan komiteler var. Bu  komiteler, aile mal varlığının korunmasından çok, şirket karlılığının arttırılmasına odaklanmış durumdalar. Uzun vadeli stratejik planlama ve süreklilik planı üzerinde çalışarak uzun dönemli yol haritasını çıkartıyorlar.      
 
ARJANTİNLİ MOLINOS TEKSTİL SORUNU NASIL ÇÖZÜMLEDİ?  
 
Dünyanın dört bir yanında “Kalabalıklaşma” sorunu çeken şirketler var. Bunlardan biri de Molinos Tekstil. Şirket, Türkiye’den Arjantin’e göçen Karplan Ailesi’ne ait. Bir depoda denetçi olarak çalışma hayatına başlayan Marco Antonia Karplan ve erkek kardeşi, Arjantin’e geldikten kısa bir süre sonra tekstildeki boşluğu görüyorlar. 1949 yılında ise bitkisel boyama yapan, Molinos Tekstil’i kuruyorlar. Zamanla, kuru temizleme işine de giriyorlar. Bugün hazır giyim ve halı sektöründe beş fabrika ile faaliyet gösteriyorlar.  
 
Yönetim danışmanı Doç. Dr. Ebru Karpuzoğlu, Molinos Tekstil’in zamanla ortaya çıkan “kalabalık aile” sorununa getirdikleri çözümü şöyle anlatıyor:  
 
“Kurumda çalışan aile üyesi sayısının artışı ile birlikte temel kurum politikalarına ilişkin kararların alınmasında ciddi fikir farklılıkları meydana gelmiş. Aileden olmayan profesyonel kişilerin kurul yönetiminde aktif olmaları ile pek çok sorun çözümlenmiş. Bugün kurul, şirketin geleceğine, stratejilerine ve uygulamalarına yönelik kararlar alıyor. Komiteler aracılığı ile alınan kararların uygulanmasını sağlıyor.  
 
Yetki ve sorumluluk alanları, net çizgilerle ayrılmış durumda. Şirketin gelecekteki yönetim kurulu başkanının seçilmesine, kar dağıtımına, aile harcamalarının karşılanmasına yönelik politikalar açık ve net şekilde biliniyor.”  
 
SABANCI VE BAŞER EN KALABALIK AİLELERDEN  
 
Aslında Sabancı Ailesi’nin çok kalabalık olduğunu söylemeye gerek yok. Ailede gelin taraflarını, Hacı Ömer Sabancı’nın amcalarını ve onun çocuklarını da aldığımızda bugün yaşayan nüfusun 250-300’e ulaştığı görülüyor. Sakıp Sabancı, 1995’de tüm aile fertlerini bir araya getirmek istedi. Başka illerden gelen aile fertleriyle birlikte bu organizasyonda toplanan aile bireyleri sayısı 200 kişiyi buldu.  
 
Başer Holding ise Ökkeş, Abdürrahim ve Ali kardeşlerin kurduğu bir aile şirketler topluluğu. Bu üç isim hala yönetim ve icra kurulunda etkin. Aile büyükleri ile birlikte Başerler, 25 kişi. İkinci jenerasyonda aktif olarak çalışan 6 kuzen ve kardeş ise 2001’e kadar tekstil, gıda, temizlik malzemeleri gibi grupların başkanlığını yapıyorlardı. Genel müdürlerin hepsi de profesyonel.  
 
Ancak, aile 2 yıl önce yeni bir yönetim yapılanmasına gitti. Grup başkanlığı sisteminden vazgeçilerek ikinci kuşağın 6 aktif çalışanının yer aldığı icra komitesi oluşturuldu. Bu komite şirketlerle ilgili bütün kararları birlikte alıyor. Üçüncü jenerasyonda ise 10 kişi bulunuyor. Sadece 1’i fiili olarak çalışıyor, diğerleri eğitimlerini tamamlıyor.  
 
Başer Holding İcra Komitesi Üyesi Haluk Başer, “Üçüncü jenerasyon için belirli bir skala oluşturduk. Bu 10 çocuk, anayasamıza göre şirketlerde görev alacaklar. Ancak eğitimlerine göre dereceleri farklı olacak. Mezun olduklarına master yapmaları da öneriliyor. Holdinge geldiğinde ise aşağı kademelerden başlaması isteniyor” diye konuşuyor.  
 
BOYNERLER İKİ AYDA BİR  AİLE FORUMUNDA TOPLANIYOR  
 
Türkiye’nin güçlü kuruluşlarından Boyner Holding de çok kalabalık bir aileye sahip. Ailede toplam 19 birey var. Bunların şu anda sadece 9’u grup şirketlerinde çalışıyor. Bir kişi Boyner Holding Murahhas azası, diğerleri ise yönetim kurullarında görev alıyorlar. Yönetim kurları, yürütme kurulu yetki ve esaslarıyla çalışıyor. Yönetim kurulunda aile dışından profesyoneller de görev yapıyor.  
 
Aile bireylerinin şirketlerde çalışabilmesi için atanacak göreve uygun eğitim düzeyi ve iş tecrübesi, insan kaynakları ile görüşmesi ön koşul olarak kabul ediliyor. Daha sonra ise görev tanımı itibariyle insan kaynakları ve üst yönetim tarafından kişisel özelliklerine göre sınanıyor.  
 
Şirketlerde hissedar olan, ancak yönetimde olmayan aile bireyleri ile yönetimde bulunan aile bireyleri 2 ayda bir oluşturdukları “Aile forumunda” bir araya geliyorlar. Bu hem sosyal bir birliktelik hem de şirketlerle ilgili tüm hissedarlara bilgi verme, tavsiye isteme, paylaşmak için yapılıyor.