Ekinciler’den Kriz Dersleri

Namık Ekinci / Yönetim Kurulu Başkanı  
 
Ekinciler, bir dönem Türkiye’nin hızlı büyüyen gruplarındandı. Demir-çelik başta olmak üzere çeşitli alanlarda büyüyor, ihracatta müthiş bir performans gösteriyordu. Ancak, hızlı büyüme tutkusu, yeni yatırımlar, ekonomik sorunlar ve hükümetin aldığı kararlar, hesapları alt üst etti. Üretim durdu, grup küçüldü. Yönetim kurulu başkanı Namık Ekinci, İstanbul Yaklaşımı ile birlikte yeniden hayata döndüklerini söylüyor. Hızlı ve sağlıksız büyüdüklerine dikkat çekiyor. Yeni dönemde daha temkinli olacaklarını belirtiyor ve “’Geç öğrendim, ateş yakar, su insanı boğarmış’ durumundayız. Bazı dersler çıkardık” diyor.  
 
Ekinciler Grubu, 1990’lı yılların yıldız şirketlerinden biriydi. Grup, demir-çelik ağırlıklıydı, ancak çeşitli sektörlerde de yatırımları vardı. Hızlı büyüyor, ihracatta önemli başarılara imza atıyordu. Sektöründeki başarısının yanı sıra nakliyeden inşaata pek çok alanda hızla büyüyordu.  
 
2000 yılına gelindiğinde ise o yıldız şirketin bütün motorları stop etmişti. Bu ani duruş, bir anda olmamıştı. Grup büyürken yaptığı bazı hataların bedelini biraz ağır ödemek durumunda kalmıştı. Ekincilerin durumu birçok şirket için önemli dersler içeriyor. Ekinciler Ailesi Türkiye’deki girişimci ruhu en iyi temsil eden şirketlerden biri. Onların yatırıma, büyümeye duyduğu açlık, dünya ve Türkiye ekonomisinin şartlarıyla birlikte, bir anda onların karşısına olumsuz sonuçlarla dönmüştü.  
 
Fakat grubun yönetim kurul başkanı Namık Ekinci, İstanbul Yaklaşımı ile grubun damarlarında tekrar kan dolaşmaya başladığını söylüyor. Ekinci, girişimci ruhlarından da hiçbir şey kaybetmediklerini, eskisinden daha temkinli fakat daha güçlü bir grupla döneceklerini söylüyor. Namık Ekinci, kendilerini batma noktasına getiren bu süreci, aldıkları dersleri ve gelecekle ilgili düşüncelerini Capital’e anlattı:  
 
Ekinciler Grubu’nun zirveye çıktığı yıllar hangi dönemdi?  
 
Ekinciler Demir-Çelik, 1960’lı yılların başlarında kuruldu.1970’li yılların ortasında sanayileşti. 1980’li yılların sonunda ise demir-çelikte tam entegre bir tesis haline geldi. 1990’lı yılların başlarında yeniden yapılan yatırımlarla, çok modern bir tesis halini aldı.  
Bunun yanı sıra, 1980’li yılların başlarında ve ortalarında değişik iş dallarına girdi. İnşaattan nakliyeye, makine imalatından uluslararası ticarete kadar çeşitli alanlara yatırım yaptı. İşte yine 2000’li yılların başlarında yaşadığımız problemden sonra bugünden itibaren de bir atılımın içinde bulunacak hale geldi.  
 
Ekinciler Grubu, zirveye hangi dönemde çıkmıştı?  
 
Tam zirveye çıktığı yıllar 1998 ve 1999 idi.  
 
O dönemde grubun toplam cirosu neydi?  
 
556 milyon dolar civarında cirosu vardı. Bunun 100 milyon doları ihracattı. Yaklaşık 150 milyon dolar da iç piyasa satışları vardı. Geri kalan da diğer şirketlerden oluşan ciroydu. Yurt içinde, yurt dışında müteahhitlik hizmetleri vardı.  
 
Sizin tesisleriniz İskenderun’da sanıyorum?  
 
Evet, İskenderun’da. Daha önce 5 tane çubuk üretim tesisi vardı. Fakat bunu daha iyi çalışacak formülle yapılandırdık ve tek tesise düşürdük. Böylece, 800 bin ton kapasiteli hale getirdik.  
 
800 bin ton çok büyük bir kapasite. Bunu kullanabiliyor muydunuz o yıllarda?  
 
Bizim toplam satış hacmimiz 2 milyon 250 bin tondu. Yani bu miktara kadar pazarlama yapabiliyorduk. Bu 2 milyon 250 bin ton’un 700 bin kadarı iç piyasalarda, 1 milyon 500 bin tonu ise yurtdışı piyasalardaydı.  
 
Benim bildiğim kadarıyla dünyanın birçok yerine ihracat yapıyordunuz?  
 
60 ülkeye ihracat yapıyorduk. Hong Kong’da, Newyork’da, Moskova’da, Kiev’de, Almanya’da yurtdışı şubeleri açmıştık. Kendi şubelerimiz, çok sayıda da ürün alan temsilcilerimiz, bayilerimiz vardı. 800 bin tonu İskenderun’da üretildi. Geri kalan kısmını biz Türkiye’deki birçok üreticinin ürününü pazarladık. O günün ölçeklerinde, demir-çelik sektöründe ya birinci ya da ikinci olmuşuzdur.  
 
O günlerde sizi tedirgin eden, sorunların büyümesine neden olan birtakım şeyleri hissediyor muydunuz?  
 
Fark edildi ama iş işten geçmiş gibiydi diyebilirim. Çünkü, biz yatırım kararını aldığımızda 1992’den itibaren, yaptığımız yatırımın yüzde 50’sinden fazlasında kendi öz sermayemiz vardı. Bu yatırımlara girdikten sonra artık durdurma imkanı yoktu. Yani yatırımın devam etmesi gerekiyordu. Bu yatırım bize büyük maliyet avantajı da sağlayacaktı.  
Örneğin, 36 dolara mal ettiğimiz bir ürünü, 20-21 dolara mal etmek olanağı sağlayacaktı. İşte bu aradaki marjın sağlayacağı kârla kısa zamanda da geri dönüşü sağlayabilecektik. Bir de çok kaliteli bir üretime ulaşmış olacaktık.  
 
Ancak,  o zaman içinde, büyük ihracatçı olmamızdan dolayı da diğer ürün aldığımız yerlerin, özel sektör kuruluşların uzun yol navlun primlerini de biz ödüyorduk. Hiç tahsil etmeden bunlara ödemeler yapıyorduk. Fakat o zaman, uzun yol navlun priminin aniden kesilmesi gündeme geldi. Devlet bir kararla bunları kaldırdı. Ve hak edilmiş olan uzun yol navlun primlerinin de zamana yayılmasına karar verdi.  
 
1995 yılına kadar ürün ve navlun bazında ihracata teşvik vardı. Kazandığınız teşviği devlet bize geri ödüyordu. Bu aniden kaldırıldı ve hak ettiğimiz, içerde kalan teşviklerimiz bize 2-3 seneye yayılarak ve düşük kurdan ödendi. Biz ise bunların ödemesini peşin yapmıştık. Sınai maliyetleri de hesap ettiğinizde o yılın bize maliyeti, yani zararı 35 milyon doları buldu.  
 
Peki bu sizin için gerçekten önemli bir darbe miydi?  
 
Şartlar öyle bir gerektirdi ki, yatırımı biraz daha büyütme ihtiyacı doğunca, hesapta olmayan bir paraya da ihtiyaç doğdu.  
 
Kredi de mi alındı o dönemde?  
 
O zaman kısa vadeli kredilerle bunu finansa etmek zorunluluğu doğdu. Nakliyecilikte, TIR filosunu büyüttük ama Gümrük Birliği’nden beklenen iş potansiyeli oluşmayınca zararına nakliyecilik yapılma durumu ortaya çıktı. Aynı zamanda teşvikler nedeniyle gemi sahip olunması daha mantıklı görünüyordu. Gemi sahibi olduktan sonra da dünya gemi fiyatlarının düşmesi, bizim zararımızı artırdı.  
 
Gemi de mi almıştınız o dönem?  
 
Evet… 37 bin tonluk iki tane de gemi almıştık. Bu zararlar yetmiyormuş gibi, arkasından Moskova ve Rusya krizi başladı. Türkiye’deki finans çevreleri kendi tedbirlerini alırken, yaklaşık 70 milyon dolar civarındaki kredimizi bize tekrar kullandırtmadılar.  
 
70 milyon dolarlık kredi devre dışı olunca çeviremedik. Çevrilmeyeceğini de biliyorduk. 2000 yılının ağustosunda durdurmanın, çalışmaktan daha az zararlı olacağına karar verdik ve üretimimizi de durdurduk.  
 
Önceden birtakım sorunlar vardı. 2000 yılı krizi olunca bunun tuz biberi oldu sanıyorum?  
 
Yine problem içerisinden çıkardık ama 2000’e girince faiz sarmalına girdik. Bir anda faizler yükseldi ve yüksek faiz girdabı olumsuz etkiledi. Arkadan işte 2000 krizinin patlaması bizi bu noktaya getirdi.  
 
“Madem zarar ediyorsun niye dönmedin?” diye sorabilirsiniz… Şimdi öyle bir şey ki bu kararı verdiğin zaman, yaptığımız işlerde, 5 sene önünü, 10 sene önünü çok temiz görmen lazım. Ama bu mümkün değil. Çünkü, bir girdiğin zaman, hemen geri döneyim diyemiyorsunuz. Bir otomobil kendi ekseni etrafında 10 metre çapında dönebilir ama bir uçak döndüğü zaman 30 kilometrelik bir çap içerisinde dönebiliyor.  
 
Peki bu süreçte sizin hatalarınız, yönetim yanlışları olmadı mı? Siz nerede hata yaptınız?  
 
Aslında sizin sorunuza şöyle yanıt vermek lazım: Bence her şeyi iyiye ve makule göre hesaplamaktan ziyade, kötüye göre de hesap yapmak gerekiyor. Kötüye göre hesap yaptığınız zaman, tedbirleri ona göre alıyorsun. Bu durumda biraz geç büyüyorsun, ancak sağlıklı oluyor.  
 
Tabii işte girişimci ruhu diyoruz… Bu ruh, insanları sürekli tetikleyen, o daha kısa zamanda, daha çok iş yapma kavgasına sürüklüyor. Biraz da yaşın genç ise delikanlılıktaki gibi, yani kanın deliliğinden oluyor. Ama yaşın ilerledikçe ve sorumlulukların farkına vardıkça, bu yeni şeylere biraz daha temkinli bakıyorsun.. Bunda kaybedeceğim çok şey var. Kaybedeceğim çok şeyin yanında, yapacağım bir hatayla kaybedecek insanlarda çok arkamda diyorsun. Biraz daha fren vazifesini görüyor bu. İşte tabii burada da önemli olan konu bu.  
 
Biz kendi çabamızla, kendi uğraşımızla bu noktaya gelmeye çalışan bir grubuz. 3 bin insanın istihdam bulduğu Ekinci Ailesi’nin takımıyla bir şeyler yapmaya çalıştık. Ama hayat devam ediyor. Hayatın devamı içinde insanların iyi de kötü de zamanları olacaktır. İyiden de kötüden de insanlar ders çıkaracaktır.  
 
Peki bu aşamada son gelinen noktayı konuşalım. Planlarınız nedir, bundan sonra ne olacak, neler yapacaksınız?  
 
Bankalar bize işletme sermayesini kendiniz bulun demeden önce bizim yaptığımız görüşmeler vardı. Biz Amerikalı Cargill firmasına 9 milyon ton çelik üreten bir kuruluştuk. Şubat krizinden önce onlarla ortaklık görüşmelerinde belli bir noktaya kadar gelmiştik. Fakat şubat krizi olunca, tekrar gözden geçirme ihtiyacını hissettiler. Bu projemiz kaldı, görüştüğümüz diğer firmalarla da görüşmeyi durdurduk. Çünkü, artık inisiyatif bizden çıktı direkt karşı tarafın eline geçti. Biz de sabırla zamana bıraktık.  
 
Bir Daha sonra ise bu görüştüğümüz firmalar içinde uygun bir noktaya gelebildiğimiz bir Japon firması oldu. Bunlarla bir anlaşma yaptık. Buna göre işletme sermayesi ihtiyacımızı onlar temin edecekler. İşletme sermayesi ile ilgili döviz tutarı önemli değil, miktarla ilgili ne kadarlık malzeme ihtiyacımız var ise işletmenin rahat çalışması için ne kadar değeri olursa olsun onu finanse edecek şekilde bir anlaşma yaptık.  
 
Firmanın adı nedir?  
 
Mitsubishi. Onlarla işbirliği başlangıcı yaptık. Görüşmelerde öyle bir aşamaya geldi ki, niyet olarak yalnız ileride daha köklü iş birliklerine, belki de evlilik şekline de dönüşebilecek şekilde bir ortam oluştu.  
 
Tesisler ne zaman faaliyete geçecek?  
 
Belki aralık ayının sonunda işletmeye almış olabiliriz. Ocak ayı içinde de sayın başbakanın katılacağı resmi bir açılış töreni düzenleyeceğiz.  
 
Peki bundan sonrası için ne dersler çıkardınız ve nasıl gitmeyi planlıyorsunuz ?  
 
Fazla açılmamayı, biraz evvel söylediğim gibi, kötü şartlara göre hesap yapmayı öğreneceğiz. Öncelikle bu tesisin tam borçlarını ödeyecek şekilde çalışacağız. Yine yapabileceğimiz ve çok iyi bildiğimiz veya çok iyi bilenlerle ortak olabileceğimiz konularda iş birliği yapmayı da düşünüyoruz.  
 
Sadece demir-çelik mi olacak, yoksa yeni işler de gündeme gelecek mi?  
 
Demir-çelik, en iyi bildiğimiz iş olduğu için önceliği olacaktır. Yeni işler derken, mesela kendi bünyemizde olan inşaat ile ilgili işler olabilir.  
 
O günlerde kurumsal yönetim çalışmaları başlamıştı ama tam oluşmuş muydu? Mesela tam bir kurumsal yönetim oluşsaydı, bunların olmaması gibi bir durum söz konusu olabilir miydi?  
 
Daha önceden olsaydı, bu durumları yaşamazdık. Tabii profesyonel yönetim değil de doğru adamı da bulmak şartıyla. Çünkü, bizim ekibimiz doğru insanlardır. Zaman olarak daha önceden yapabilseydik mesela biz 1996’larda başlamıştık kurumsallaşmaya, mesela 1991’lerde başlasaydık bu problemler olmazdı.  
 
EKİNCİLER’DEN 4 KRİTİK ÖNERİ  
 
BİLMEDİK İŞE GİRMEK YOK  
 
Yeni alan değil de, mevcut bildiklerimizin içinde bazı farklı alanlar olabilir. Esas işimiz demir-çelik. Bu alan üzerinde yoğunlaşacağız. Demir-çeliğin türevlerine girebiliriz.  
 
DEVLETE GÜVENME  
 
Şimdi şairlik yaparsak “Geç öğrendim, ateş yakar, su insanı boğarmış” durumundayız. Bazı dersler çıkartıldı. Örneğin, devlete fazla güvenmeyeceksin. Politikaların devamı olup, olmayacağına bakacaksın. Söylenene inanmayacaksın.  
 
UZUN VADE YAPMA  
 
Abartıyorum ama arkasında bir desteği var mı? Yapabilme gücü var mı? Devlet şunu şunu teşvik ediyorum diyor. Projeksiyon yapıyorsun 10 senelik, 3 gün sonra vazgeçiyor. Ama iyi bildiğimiz konulara yoğunlaşıp, gözden çıkarabileceğimiz rakamlarla risk alacağız.  
 
ÇOK RİSK ALMA  
 
Bir müddet risk almakta çok istekli olmayacağız. Sütten ağzı yanan yoğurdu üfleyerek yermiş. Bir müddet sonra ısınacağız. Ondan sonra inşallah ciddi hatalar yapmayacağız.  
 
“PROFESYONELLEŞMEDE DOĞRU ADAMI BULMAK ÇOK ÖNEMLİ”  
 
Doğru yöneticilerle çalışmamaktan kaynaklanan hatalarınız da oldu mu?  
 
Profesyonel anlamda iş çok önemli ama profesyonelleşip de doğru adamla çalışamazsanız, o şirketler de problem yaşıyorlar. Yani birçok kararda da bu gerçek, kurumsal şirketlerde de ne kadar kurumsallaşırsanız kurumsallaşın sonuçta yöneticiler de hata yapıyorlar. Eğer doğru insanlar değillerse, ortaya olumsuz tablolar çıkıyor.  
 
Sonuçta bunların mekanizmalarını da kurmak gerekiyor. Amerika’da  koca dev kuruluşların hepsi gitti. Araba devrildi mi, bir bakarsın, taşa çarpmış onun için devrilmiş. Buradan gitseydin devrilmezdi diyorsun. Karar yanlış diyorsun. Ama sen arabayı kullanırken ne orada taş olduğu belli ne de görebiliyorsun. Yani el yordamıyla gidiyorsun. El yordamıyla giderken risk alma şansın yüksek oluyor bir de heyecanın var, geçmişine bakıyorsun, geçmiş başarılarına bakıyorsun, ben çok başarılıyım diyorsun. Çalıştırdığın profesyoneller de sen ilahsın diyorlar ve inanıyorsun…  
 
“BANKALARLA UZLAŞMA ÇOK UZADI”  
 
Bankalarla anlaşmanız tamamlandı sanıyorum artık?  
 
Bu biraz uzun sürdü. Anlaşma yapalım dediğimizde gerçekleştirebilseydik, bugün borcumuz yok gibi bir şey olacaktı. Burada da kim kaybetti? En başta biz kaybettik. Ama neticesinde ülke kaybetti. Ülkemiz yaklaşık yıllık 900 milyon dolar civarındaki bir satıştan mahrum kalındı.  
 
Bankaların anlaşmayı uzattığını söylüyorsunuz?  
 
Tabii… Anlaşma tam 3 yıl sürdü.  
 
Peki siz fabrikayı ne zaman kapatmıştınız?  
 
2000 yılı ağustos da kapattık fabrikayı.  
 
Sonra diğer şirketlerin faaliyetleri nasıl devam etti?  
 
Diğer çalışan şirketlerimiz vardı. Ancak, holding olarak böyle bir yara alınca, diğer şirketlerimizin işleri de olumsuz yönde etkilendi. İş hacimleri düştü ama yine de bizi tanıyanlar, bizimle çalışmalarını hemen kesmediler.  
 
Bu zaman içinde bir taraftan da şunu yaptık: Durmadan önce 600’e yakın KOBİ niteliğindeki firma ile iş ilişkimiz oluyordu. Bunlara borçlarımız vardı. Bu 600’e yakın firmayla borçlarımızın hemen hemen tamamını, bir ışık görmediğimiz kuruluşlarımızın emtialarını nakite çevirerek ödedik. Bir taraftan yalnız 2000 yılına ait SSK ve vergi borçlarını ödedik. Çünkü bizim bundan önce hiçbir zaman devlete borcumuz olmazdı, zamanında öderdik.