- Anasayfa
- CEO Life
- CEO Life Haberleri
- BOZUCULUK, DÜZENİ NASIL SAĞLAR?
BOZUCULUK, DÜZENİ NASIL SAĞLAR?
Reklamcılık dünyasında kazanan bir stratejinin öyküsü
BusinessSummaries
Yazar: Jean-Marie
Dru Yayıncı: Palgrave Macmillan Books, 2007
ANA FİKİR Şirket toplantılarınıza girmenin bir yolunu bulur. İkide bir sözünüzü keser, düşünce şeklinizi belirler ve şirketinizin yönüne kılavuzluk eder. Yolculuğunuza macera tadı katar, bizi umulmadık yollara sokar ve sınırları umursamaksızın kentten kente yayılır. Aynı zamanda sizi hem rahatlatır hem de sıkıntıya sokar. Şirketinizi farklı bir yer haline getirir; insanların o olmadan yapamayacakları bir şeydir. Kulağa edepsiz bir sözcük gibi gelir ama ajansınızın kalbine yuvasını yapmıştır. Latince kökenlidir ve İngilizce’ye Fransızca’dan girmiş, hemen ardından da Fransızca’dan yok olmuştur. “Yırtılma”yı, daha doğrusu “bir yırtılma yaratma” eylemini ifade eder. Sözcüğümüz bozuculuktur.
BU KİTABA NEDEN İHTİYACINIZ VAR?
Hem hayranlık uyandıran iş hayatı anıları hem de bozuculuğun gücünden faydalanmak için pratik bir kılavuz olan bu kitap, modern reklamcılığın bıçak sırtına az bulunan bir bakışı içeriyor.
YÖNTEM
Bozuculuk zamanımıza uygundur; acımasız global rekabetin, kısalan döngülerin ve istikrarlı alt üst oluşun dünyasında. Bu kadar istikrarsız bir bağlamda, markalar hayatta kalabilmek için sürekli evrim geçirmelidir. Her zamankinden güçlü baskılara rağmen müşterilerinize kontrolün artmış bir şekilde sizde olduğu hissini vermek için net doğrultular sunmaya çalışırsınız. Markalar değişiyor. Bozuculuk, bize araçlar, bir sözlük ve bir bakış açısı vermiş durumda. Bozuculuk, daha olumlu bir çağrışım üzerinde yürüyebilir; anlam olarak ilerlemeci bir kayış. Yıllar geçti gitti ve sözcüğü olumlu bir anlamda kullanan yönetim dergilerinde yayınlanan seçkin makalelerin de gösterdiği gibi akıntı dönmeye başlıyor. Bugün üniversite profesörleri de bu terimi sınışarında kullanıyor. Fortune’da yakınlarda Steve Jobs’ın şaşırtıcı başarısını öven bir makale “Steve Jobs, Bozuculuğun Efendisi” adıyla yayınlandı. Kayış gerçekleşiyor. İngilizce’de “bozuculuk” sözcüğü olumlu olabilir. Ama şimdi kendisiyle ilgili yeni bir his yaratıyor. Belki bir gün Fransızca’nın bir parçası olarak yeniden doğabilir. ~
ÜRÜN
Yükselen düzensizlik hakkında bir fikir de veren bu kafa karışıklığı (kaos değilse de) yeni bir olasılıkla taban tabana zıttır: Her şey çok kötü hale geliyor. Çok yakında tüm medya, tıpkı şimdi online reklamcılığın olduğu gibi milimi milimine ölçülebilir hale gelecektir. Bir panele bakarak, kaç izleyicinin hangi kanalı izlediğine dair anlaşılmaz tahminlerde bulunmak yerine reklamcılar, artık kaç insanın hangi şovu izlediğini, kaçının reklamları zapladığını ve hangilerin izlediğini tamı tamına bilecektir. Bu bilgi, talebe-hassas modellere bağlanabilir. Eğer bir reklam umulduğundan daha fazla etki yaratırsa ajans, müşteriyi, bu artan tüketici talebi konusunda ürün arzını ayarlaması için alarma geçirebilir. Reklamcılık çağı, bize daha 1950’lerde John Wanamaker’ın söylediği şu sözleri hatırlattı: “Reklama harcadığım paranın yarısı boşa gidiyor; sorun hangi yarısı olduğunu bilmemem.” Bu eski soru hemen cevaplandırılmalıdır.
MEDYA
McDonald’s tarafından benimsenen (tarım sektörüyle işbirliği yapmaktan yeni işe alım ve eğitim programları başlatmaya kadar) sayısız kurumsal inisiyatişeri tartışırken Şikago temelli şirketin global pazarlama eski müdürü Larry Light, “marka gazeteciliğine” gönderme yapmak konusunda çekimser davranmıyor. Marka, medyaya gönderme yapmak söz konusu olduğunda, “marka” ve “gazetecilik�� sözcüklerinin herhangi bir kombinasyonu uygun düşmeyecektir. Light, basitçe monolitik pazarlamanın ve tek taraşı iletişimin sonuna işaret etmek istedi. Şimdiye kadar her marka, tek ama tek bir mesaj iletmeliydi. Bu dönem bitti. Şu andan itibaren markalar üstlendikleri tüm inisiyatişeri sonsuz bir tarih yazar gibi iletmelidir. Bu inisiyatişerin hedefe ulaşmasına yardımcı olmak için markalar artık çoklu, karmaşık ve karşılıklı ilişki içinde olan kanallara ve platformlara sahiptir. En güçlü Şkirler, sanal olanla gerçek olanın, görsele dayalı olanla metne dayalı olanın, soyut ile somut olanın, olgusal olanla imaja dayalı olanın ve bilimsel olanla sanatsal olanın karışımından doğan bu karşılıklı etkileşimi yönetmekten çıkacaktır. “Kültür sadece oyunun bir parçası değildir, oyunun kendisidir” demişti Lou Gerstner, IBM’in eski CEO’su ve şirkete en önemli kurumsal dönüşümlerden birini yaşatan ilhamı veren isim. Bu ifadeyi kullanırken kültürün kurumsal hayatta ne kadar önemli olduğunda ısrar etmenin çarpıcı bir yolunu bulmuştu. Kurumsal ya da değil, herhangi bir kültür kolektif maceranın bir meyvesidir. Binlerce kadının ve erkeğin bileşik zekaları ve hassasiyetleri aracılığıyla yaratılan bir şey. Paylaşılan bir şey. Zihinsel bir yapı, gelişen bir dil, bir arzular seçkisi, bir tür şevk. Geleceğin, geçmişin değerlerine dayalı bir görünümü. Eğer bu tanımlama size uygunsa her girişimin kendi kültürünü yarattığı konusunda hemfikirsinizdir. ~
DEĞERLER
Ne tür bir şirkette çlışıyorsanız çalışın hayaliniz, öyle ya da böyle farklı, kendi kimliğine sahip, meydan okuyan bir şey yaratmak olmalıdır. Henry Ford’un dediği gibi, “Sadece para kazanma işiyle uğraşan bir şirket, zavallı bir şirkettir.” TBWA gibi bir şirket, sadece temel işlevleriyle değil, değerleriyle tanımlanır; doğruluk, cesaret ve açık fikirlilik; bunlar tüm rakiplerin kullandığı tüm iletişim disiplinlerini kapsar. Bu değerler onu diğerlerinden ayırır.
HÜNERLER
Ajanslar, hayatta kalmak için yeni müşteriler kazanmak zorundadır. Yeni müşteriler edinmek Homerosvari mücadelelere yol açar. Sadece bir kazanan olabilir; ikinci ya da sonuncu olmak arasında bir fark yoktur. Daima ikinci gelen bir ajans, dünyanın en iyisi olamamakla kalmaz, sektörün dışında kalır. Yeni iş sunumu tarzında ikna, benimsetme ve fethetme konusunda genellikle 90 dakika civarında zamanınız vardır. Bu, akla gelebilecek en maliyetli 90 dakikadır. Bu sürenin hazırlanması için harcanan zaman ve para, dağ gibi miktarlara ulaşabilir. Bunun bedelini ödeyebilecek tek şey, kazanmaktır. Kazanmak için rakiplerinizi boğmak zorundasınız. Kendinden hoşnut olmak, ölümcül bir hatadır.
İLKELER
Bunların ilki, kendi güçlü yanlarınıza yatırım yapmanız gerekliliğidir. Güçlü yanlarınıza yaslanmakla zayıf yanlarınızı güçlendirmek arasında bir seçim söz konusudur. “Kültür sadece oyunun bir parçası değildir, oyunun kendisidir.” İkinci ilke, sunduğunuz stratejinin işe yaracak tek strateji olduğu fikrini reddetmekten oluşur. 1960’lardan bu yana yazılan yüzlerce kitap, strateji sorununu ele aldı ve kavramı açıklayabilmek için de kitap sayısı kadar açıklama yapıldı. Yeniden nükseden nokta şudur: Stratejiyi, diğer her şeyin üzerine koymak ve icraatı ikinci plana iterek onu, asıl stratejik düşünme dünyasında bayağı bir tercüme konumuna itmek. Üçüncü ilke, karar alma ve bunun nasıl daha kolay hale getirileceğiyle ilgilidir. Genel bir kural olarak, en basit kararlar yönetimin bilgisi dahi olmaksızın alınır. Sadece en zor kararlar, her bir çözümün avantajlarının ve dezavantajlarının birbirini dışladığı, ölçekleri eşit olarak tartmanın zor olduğu kararlar yönetimin masasına gider. Bu durumda çoğumuz, avantajları görmek ve kararların olumlu yönlere göre alınmasını isteriz. Dördüncü ilke, hata yönetimini ilgilendirir. Başarısızlığa uğrama hakkı yönetim kitaplarında en yaygın olarak kullanılan bayağılıklardan birisidir; buna hak ettiğinden çok daha fazla değer atfedilmektedir. Benim görüşüme göre yine de şurası açık ki eğer başaramayacaksanız, bunu hemen yapmalısınız. Bize sevimli gelecek olan beşinci ilke, üstünlük geliştirmektir. Mesleğimizin parlak üyelerinden birisi olan İngiliz Paul Arden’ın dediği gibi, “Cehalet içinde yaşamak, bilgiyle yaşamaktan daha iyidir. Sorunu çözmek işin heyecan verici yanıdır, cevabı bilmek değil.” Altıncı ilke, yeteneği yönetmek hakkındadır. Jack Welch, General Electric’te çok katı bir bir kural oluşturdu: Her departman, her yıl çalışanlarının yüzde 10’unu atmak zorundaydı (en zayıf performans sahipleri). Bunu departmanın ilk yılında yapmak çok zor olmayabilirdi, ama düşünün ki talihsiz bir şekilde, 5 yıldır aynı departmanın başındasınız. En yetenekli olanı çekmek ve elde tutmak için kendi yolunuzu bulmak zorundasınız. ~
MARKA
Bir marka, insanlar kendisi hakkında gerçekten bir şey bilmediği halde ünlü olabilir. İnsanlar, bir markanın neyi temsil ettiğini anlamaksızın ne iş yaptığını bilebilir. O sembolün arkasında değerli bir miras ve süreğen bir tutkudan oluşan bir öykü olduğunu bilmek zorunda olmaksızın, etiketi ya da logoyu görürler. Apple, Adidas ve Nissan örneklerinde ortaya çıkan şey, diğer şirketlerin ve kampanyalarının çoğu için de geçerlidir. Kurulu düzeni reddederler ve değişimi başaramamanın ölümcül olduğunu bilirler. Başarmak ya da basitçe hayatta kalmak için geçmiş başarılarına yaslanmanın ya da geleceğin basitçe şimdinin bir genişlemesi olacağı yanılsamasıyla oyalanmanın yeterliği olmadığını bilirler. Bilinen en eski paradokslardan birisi, “Aynı nehirde asla iki kere yıkanamazsınız” der. Gelecek pürüzsüz değildir. Ona bir dizi ve nadiren sürekliliği olan kopuşlarla ulaşılabilir. Değişmeyen tek şey değişimdir. Ve her şirket olumlu bir bozuculuk gücü olmalıdır.
YAZAR HAKKINDA
JEAN-MARIE DRU Jean-Marie Dru, TBWA’in başkan ve uluslararası CEO görevindeydi ve 2001 Mart’ında dünya CEO’su olarak atandı. Dru, 2008’de yönetim kurulu başkanlığı görevini üstlendi. Jean-Marie Dru, reklamcılık ve pazarlama stratejisi hakkında aralarında en son çıkan “Bozuculuğun Ötesi”, “Pazardaki Kuralları Değiştirmek” (John Wiley & Sons Inc., 2002) ve “Bozuculuk: Gelenekleri Yıkmak ve Pazarı Sarsmak”ın da (John Wiley & Sons Inc., 2002) bulunduğu üç kitabın yanı sıra “Le Saut Creatif- Yaratıcı Sıçrayış” adlı kitabın yazarı. “Bozuculuk” tüm dünyadan edinilebilir ve halen dördüncü baskısı satılıyor.
Yazar: Jean-Marie
Dru Yayıncı: Palgrave Macmillan Books, 2007
ANA FİKİR Şirket toplantılarınıza girmenin bir yolunu bulur. İkide bir sözünüzü keser, düşünce şeklinizi belirler ve şirketinizin yönüne kılavuzluk eder. Yolculuğunuza macera tadı katar, bizi umulmadık yollara sokar ve sınırları umursamaksızın kentten kente yayılır. Aynı zamanda sizi hem rahatlatır hem de sıkıntıya sokar. Şirketinizi farklı bir yer haline getirir; insanların o olmadan yapamayacakları bir şeydir. Kulağa edepsiz bir sözcük gibi gelir ama ajansınızın kalbine yuvasını yapmıştır. Latince kökenlidir ve İngilizce’ye Fransızca’dan girmiş, hemen ardından da Fransızca’dan yok olmuştur. “Yırtılma”yı, daha doğrusu “bir yırtılma yaratma” eylemini ifade eder. Sözcüğümüz bozuculuktur.
BU KİTABA NEDEN İHTİYACINIZ VAR?
Hem hayranlık uyandıran iş hayatı anıları hem de bozuculuğun gücünden faydalanmak için pratik bir kılavuz olan bu kitap, modern reklamcılığın bıçak sırtına az bulunan bir bakışı içeriyor.
YÖNTEM
Bozuculuk zamanımıza uygundur; acımasız global rekabetin, kısalan döngülerin ve istikrarlı alt üst oluşun dünyasında. Bu kadar istikrarsız bir bağlamda, markalar hayatta kalabilmek için sürekli evrim geçirmelidir. Her zamankinden güçlü baskılara rağmen müşterilerinize kontrolün artmış bir şekilde sizde olduğu hissini vermek için net doğrultular sunmaya çalışırsınız. Markalar değişiyor. Bozuculuk, bize araçlar, bir sözlük ve bir bakış açısı vermiş durumda. Bozuculuk, daha olumlu bir çağrışım üzerinde yürüyebilir; anlam olarak ilerlemeci bir kayış. Yıllar geçti gitti ve sözcüğü olumlu bir anlamda kullanan yönetim dergilerinde yayınlanan seçkin makalelerin de gösterdiği gibi akıntı dönmeye başlıyor. Bugün üniversite profesörleri de bu terimi sınışarında kullanıyor. Fortune’da yakınlarda Steve Jobs’ın şaşırtıcı başarısını öven bir makale “Steve Jobs, Bozuculuğun Efendisi” adıyla yayınlandı. Kayış gerçekleşiyor. İngilizce’de “bozuculuk” sözcüğü olumlu olabilir. Ama şimdi kendisiyle ilgili yeni bir his yaratıyor. Belki bir gün Fransızca’nın bir parçası olarak yeniden doğabilir. ~
ÜRÜN
Yükselen düzensizlik hakkında bir fikir de veren bu kafa karışıklığı (kaos değilse de) yeni bir olasılıkla taban tabana zıttır: Her şey çok kötü hale geliyor. Çok yakında tüm medya, tıpkı şimdi online reklamcılığın olduğu gibi milimi milimine ölçülebilir hale gelecektir. Bir panele bakarak, kaç izleyicinin hangi kanalı izlediğine dair anlaşılmaz tahminlerde bulunmak yerine reklamcılar, artık kaç insanın hangi şovu izlediğini, kaçının reklamları zapladığını ve hangilerin izlediğini tamı tamına bilecektir. Bu bilgi, talebe-hassas modellere bağlanabilir. Eğer bir reklam umulduğundan daha fazla etki yaratırsa ajans, müşteriyi, bu artan tüketici talebi konusunda ürün arzını ayarlaması için alarma geçirebilir. Reklamcılık çağı, bize daha 1950’lerde John Wanamaker’ın söylediği şu sözleri hatırlattı: “Reklama harcadığım paranın yarısı boşa gidiyor; sorun hangi yarısı olduğunu bilmemem.” Bu eski soru hemen cevaplandırılmalıdır.
MEDYA
McDonald’s tarafından benimsenen (tarım sektörüyle işbirliği yapmaktan yeni işe alım ve eğitim programları başlatmaya kadar) sayısız kurumsal inisiyatişeri tartışırken Şikago temelli şirketin global pazarlama eski müdürü Larry Light, “marka gazeteciliğine” gönderme yapmak konusunda çekimser davranmıyor. Marka, medyaya gönderme yapmak söz konusu olduğunda, “marka” ve “gazetecilik�� sözcüklerinin herhangi bir kombinasyonu uygun düşmeyecektir. Light, basitçe monolitik pazarlamanın ve tek taraşı iletişimin sonuna işaret etmek istedi. Şimdiye kadar her marka, tek ama tek bir mesaj iletmeliydi. Bu dönem bitti. Şu andan itibaren markalar üstlendikleri tüm inisiyatişeri sonsuz bir tarih yazar gibi iletmelidir. Bu inisiyatişerin hedefe ulaşmasına yardımcı olmak için markalar artık çoklu, karmaşık ve karşılıklı ilişki içinde olan kanallara ve platformlara sahiptir. En güçlü Şkirler, sanal olanla gerçek olanın, görsele dayalı olanla metne dayalı olanın, soyut ile somut olanın, olgusal olanla imaja dayalı olanın ve bilimsel olanla sanatsal olanın karışımından doğan bu karşılıklı etkileşimi yönetmekten çıkacaktır. “Kültür sadece oyunun bir parçası değildir, oyunun kendisidir” demişti Lou Gerstner, IBM’in eski CEO’su ve şirkete en önemli kurumsal dönüşümlerden birini yaşatan ilhamı veren isim. Bu ifadeyi kullanırken kültürün kurumsal hayatta ne kadar önemli olduğunda ısrar etmenin çarpıcı bir yolunu bulmuştu. Kurumsal ya da değil, herhangi bir kültür kolektif maceranın bir meyvesidir. Binlerce kadının ve erkeğin bileşik zekaları ve hassasiyetleri aracılığıyla yaratılan bir şey. Paylaşılan bir şey. Zihinsel bir yapı, gelişen bir dil, bir arzular seçkisi, bir tür şevk. Geleceğin, geçmişin değerlerine dayalı bir görünümü. Eğer bu tanımlama size uygunsa her girişimin kendi kültürünü yarattığı konusunda hemfikirsinizdir. ~
DEĞERLER
Ne tür bir şirkette çlışıyorsanız çalışın hayaliniz, öyle ya da böyle farklı, kendi kimliğine sahip, meydan okuyan bir şey yaratmak olmalıdır. Henry Ford’un dediği gibi, “Sadece para kazanma işiyle uğraşan bir şirket, zavallı bir şirkettir.” TBWA gibi bir şirket, sadece temel işlevleriyle değil, değerleriyle tanımlanır; doğruluk, cesaret ve açık fikirlilik; bunlar tüm rakiplerin kullandığı tüm iletişim disiplinlerini kapsar. Bu değerler onu diğerlerinden ayırır.
HÜNERLER
Ajanslar, hayatta kalmak için yeni müşteriler kazanmak zorundadır. Yeni müşteriler edinmek Homerosvari mücadelelere yol açar. Sadece bir kazanan olabilir; ikinci ya da sonuncu olmak arasında bir fark yoktur. Daima ikinci gelen bir ajans, dünyanın en iyisi olamamakla kalmaz, sektörün dışında kalır. Yeni iş sunumu tarzında ikna, benimsetme ve fethetme konusunda genellikle 90 dakika civarında zamanınız vardır. Bu, akla gelebilecek en maliyetli 90 dakikadır. Bu sürenin hazırlanması için harcanan zaman ve para, dağ gibi miktarlara ulaşabilir. Bunun bedelini ödeyebilecek tek şey, kazanmaktır. Kazanmak için rakiplerinizi boğmak zorundasınız. Kendinden hoşnut olmak, ölümcül bir hatadır.
İLKELER
Bunların ilki, kendi güçlü yanlarınıza yatırım yapmanız gerekliliğidir. Güçlü yanlarınıza yaslanmakla zayıf yanlarınızı güçlendirmek arasında bir seçim söz konusudur. “Kültür sadece oyunun bir parçası değildir, oyunun kendisidir.” İkinci ilke, sunduğunuz stratejinin işe yaracak tek strateji olduğu fikrini reddetmekten oluşur. 1960’lardan bu yana yazılan yüzlerce kitap, strateji sorununu ele aldı ve kavramı açıklayabilmek için de kitap sayısı kadar açıklama yapıldı. Yeniden nükseden nokta şudur: Stratejiyi, diğer her şeyin üzerine koymak ve icraatı ikinci plana iterek onu, asıl stratejik düşünme dünyasında bayağı bir tercüme konumuna itmek. Üçüncü ilke, karar alma ve bunun nasıl daha kolay hale getirileceğiyle ilgilidir. Genel bir kural olarak, en basit kararlar yönetimin bilgisi dahi olmaksızın alınır. Sadece en zor kararlar, her bir çözümün avantajlarının ve dezavantajlarının birbirini dışladığı, ölçekleri eşit olarak tartmanın zor olduğu kararlar yönetimin masasına gider. Bu durumda çoğumuz, avantajları görmek ve kararların olumlu yönlere göre alınmasını isteriz. Dördüncü ilke, hata yönetimini ilgilendirir. Başarısızlığa uğrama hakkı yönetim kitaplarında en yaygın olarak kullanılan bayağılıklardan birisidir; buna hak ettiğinden çok daha fazla değer atfedilmektedir. Benim görüşüme göre yine de şurası açık ki eğer başaramayacaksanız, bunu hemen yapmalısınız. Bize sevimli gelecek olan beşinci ilke, üstünlük geliştirmektir. Mesleğimizin parlak üyelerinden birisi olan İngiliz Paul Arden’ın dediği gibi, “Cehalet içinde yaşamak, bilgiyle yaşamaktan daha iyidir. Sorunu çözmek işin heyecan verici yanıdır, cevabı bilmek değil.” Altıncı ilke, yeteneği yönetmek hakkındadır. Jack Welch, General Electric’te çok katı bir bir kural oluşturdu: Her departman, her yıl çalışanlarının yüzde 10’unu atmak zorundaydı (en zayıf performans sahipleri). Bunu departmanın ilk yılında yapmak çok zor olmayabilirdi, ama düşünün ki talihsiz bir şekilde, 5 yıldır aynı departmanın başındasınız. En yetenekli olanı çekmek ve elde tutmak için kendi yolunuzu bulmak zorundasınız. ~
MARKA
Bir marka, insanlar kendisi hakkında gerçekten bir şey bilmediği halde ünlü olabilir. İnsanlar, bir markanın neyi temsil ettiğini anlamaksızın ne iş yaptığını bilebilir. O sembolün arkasında değerli bir miras ve süreğen bir tutkudan oluşan bir öykü olduğunu bilmek zorunda olmaksızın, etiketi ya da logoyu görürler. Apple, Adidas ve Nissan örneklerinde ortaya çıkan şey, diğer şirketlerin ve kampanyalarının çoğu için de geçerlidir. Kurulu düzeni reddederler ve değişimi başaramamanın ölümcül olduğunu bilirler. Başarmak ya da basitçe hayatta kalmak için geçmiş başarılarına yaslanmanın ya da geleceğin basitçe şimdinin bir genişlemesi olacağı yanılsamasıyla oyalanmanın yeterliği olmadığını bilirler. Bilinen en eski paradokslardan birisi, “Aynı nehirde asla iki kere yıkanamazsınız” der. Gelecek pürüzsüz değildir. Ona bir dizi ve nadiren sürekliliği olan kopuşlarla ulaşılabilir. Değişmeyen tek şey değişimdir. Ve her şirket olumlu bir bozuculuk gücü olmalıdır.
YAZAR HAKKINDA
JEAN-MARIE DRU Jean-Marie Dru, TBWA’in başkan ve uluslararası CEO görevindeydi ve 2001 Mart’ında dünya CEO’su olarak atandı. Dru, 2008’de yönetim kurulu başkanlığı görevini üstlendi. Jean-Marie Dru, reklamcılık ve pazarlama stratejisi hakkında aralarında en son çıkan “Bozuculuğun Ötesi”, “Pazardaki Kuralları Değiştirmek” (John Wiley & Sons Inc., 2002) ve “Bozuculuk: Gelenekleri Yıkmak ve Pazarı Sarsmak”ın da (John Wiley & Sons Inc., 2002) bulunduğu üç kitabın yanı sıra “Le Saut Creatif- Yaratıcı Sıçrayış” adlı kitabın yazarı. “Bozuculuk” tüm dünyadan edinilebilir ve halen dördüncü baskısı satılıyor.
