CEO'nun yenileme stratejisi

Türkiye’de CEO’ların yüzde 94’ü yeni atandığı dönemde takımını yeniliyor. Bir yıl süren yenileme operasyonu eski takımın yüzde 20’sinin, uzun dönemde ise yüzde 50’sinin değişmesine neden oluyor. Radikal ve hızlı değişimlerde bu oran yüzde 70’lere kadar çıkıyor. Eski takımdan ilk gidenler ise değişime direnenler arasından çıkıyor. Sonuçta CEO’lar tercihlerini uyumlu kişilerin kalmasından yana kullanıyor. Yenileme operasyonunda en büyük sorun ise takımı kaynaştırmak... Bu konuda CEO’ların tavrı net... Açık olmayı, alınan kararları tüm ekiple paylaşmayı tercih ediyorlar. Eski takımı korkutmamak adına performansa dayalı değişime de önem veriyorlar. Coca-Cola CEO’su Muhtar Kent, dev şirkete CEO olarak atandığı ilk yıl, yönetim takımının yüzde 70’ini yeniledi. Kendi deyimiyle bu değişimden sonra çalışanların şirkete bağlılığı daha da arttı. Göreve geldiği ilk yıl üst yönetimde önemli değişiklik yapan CEO’lar arasında GE’nin eski CEO’su Jack Welch de var. Welch’in ilk 6 ayda üst yönetimin yüzde 60’ını değiştirdiği biliniyor. IBM’in 100 yıllık tarihinde ilk kadın CEO’su olan Virginia Rometty de ocak ayında göreve geldiğinde neredeyse şirketteki bütün başkan yardımcılığı pozisyonlarını değiştirdi. Rometty, ilk önce Bruno Di Leo’yu IBM’in satış ve dağıtımdan sorumlu başkan yardımcısı olarak atadı. Ardından da PriceWaterhouse Coopers’tan James Bramente’yi transfer etti ve onu gelişmekte olan pazarlar biriminin başına koydu, Rometty, eski takımdaki çok sayıda yöneticiyi bu hamleleriyle yavaş yavaş değiştirmiş oldu, Capital’in CEO Club üyeleri arasında gerçekleştirdiği anket de Türkiye’deki CEO’ların yeni atandıkları dönemde eski takımı yenileme eğiliminde olduğunu gösteriyor, Capital’in “CEO Takım Yenileme” anketine katılan 85 CEO’nun yüzde 94’ü, ilk göreve geldiği dönemde mevcut yönetim ekibini değiştirdiğini söylüyor. Anket sonuçlarına göre, yeni CEO’lar en çok ilk bir yılda mevcut takımı yeniliyor ve eski yöneticilerin yüzde 20’sini değiştiriyor, Göreve ilk geldikleri dönemde değişim yapmayan CEO’ların oranı ise sadece yüzde 6.
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.


NEDEN DEĞİŞTİRİYORLAR?
Uzmanlara göre yeni atanan CEO’nun mevcut yönetim takımında değişikliğe gitmesinin birçok nedeni var, Bunların başında değişim, yeni vizyon yaratma ve büyüme ihtiyacı ilk sırada geliyor. JTI Genel Müdürü Bilgehan Anlaş, yeni CEO’nun mevcut takımı yenilemesinde değişim ihtiyacının etkili olduğunu söylüyor, Yeni CEO atanmasının başlı başına şirketteki değişimin özü olduğunu belirten Anlaş, “Bu majör değişim, insanları şirket içinde değişim yaşanması konusuna hazırlıyor” diyor, Hissedar ve yatırımcıların şirketin performansını artırma konusunda CEO üzerinde kurduğu baskı da mevcut yönetim takımının yenilenmesini hızlandırıyor.~
Bu durum özellikle Amerika ve Avrupa borsalarına kote şirketlerin CEO’ları arasında oldukça yaygın, Yurtdışında CEO’ların görev sürelerinin kısaldığını, bu durumun mevcut yönetim takımlarını yenilemeyi artırdığını söyleyen yönetim danışmanı Dr, Erkan Tozluyurt, “CEO’ların üzerindeki baskı her geçen gün artıyor, Bu da CEO’nun göreve geldiği ilk yıl mevcut takımın büyük bölümünü değiştirmesine neden oluyor” diye konuşuyor. Yönetim danışmanı Dr, İlhami Fındıkçı’ya göre mevcut takımı yenilemek CEO’nun kendini gösterme ihtiyacının bir sonucu. Fındıkçı, yeni atanan CEO’nun şirketin başına geçer geçmez kendini gösterme ihtiyacı duyduğunu söylüyor, Fındıkçı, “Bunun sonucunda da yönetim takımında değişikliğe gidiyorlar” diye konuşuyor.

HEDEFTEKİ DEPARTMANLAR
Şirkette yolunda gitmeyen işler olduğunda öncelikle sorgulanan departmanların başında satış, pazarlama, finans ve insan kaynakları geliyor, Yeni CEO da göreve geldiği ilk yıl bu birimlerin yöneticilerini değiştirmekle işe başlıyor, Yönetim takımında gerçekleştirilen değişimin derecesi ise yeni CEO’nun göreve geldiği döneme, şirketin durumuna ve yönetim kurulunun beklentilerine göre değişiyor. Radikal değişimlerin olmadığı durumlarda yeni CEO göreve geldiği ilk yıl genelde mevcut takımın yüzde 10’u ila yüzde 25’ini yeniliyor, Anket sonuçlarına göre de eski yönetim takımının yüzde 50’den fazlasını değiştirenlerin oranı ancak y��zde 15 seviyesinde. Uzmanlar ise bu konuda ideal oranın yüzde 20 ila yüzde 30 arasında olduğunu söylüyor, CEO’ya direkt raporlayan yaklaşık 10 üst düzey yönetici bulunduğu varsayılırsa ilk yıl yeni CEO’nun bunların 2 veya 3’ünü değiştirmesi normal kabul ediliyor. Eğer şirkette gerçekten büyük değişim yaratmak isteniyorsa CEO’nun mevcut takımda yaratacağı değişim de daha radikal oluyor. Örneğin, Arzum’un yönetim kurulu başkanı Murat Kolbaşı, 4 yıl önce şirkete yabancı ortak aldıkları dönemde önemli bir değişime gitmiş bir işadamı. Bu dönemde mevcut yönetim takımının yüzde 75’inden fazlasını değiştirme imkanı bulduğunu söylüyor. Kolbaşı, “Bu şekilde şirket içinde gerekli olan yeniden yapılanmayı gerçekleştirdik. Bu radikal değişim sonrasında 4 yılda ciroyu 2 katına çıkardık ve şirketi dünyaya açtık” diye konuşuyor.

İLK YIL KRİTİK
Yeni atanan CEO için ilk yıl oldukça kritik... “CEO Yenileme” anketine katılan CEO’ların yüzde 60’a yakını şirket içinde takım yenileme çalışmasına göreve geldiği ilk yıl başladığını söylüyor. Bir yıl sonra başlayanların oranı da yüzde 27,8 seviyesinde. Göreve geldikten sonraki süre ilerledikçe CEO için takımı yenilemek daha da zorlaşıyor. Esas Holding Gıda Grup Başkanı Babür Çelebi, CEO olarak atandığı ilk yıl yönetim takımını değiştirmeden önce ilk 6 ay gözlem yaptığını söylüyor. Organizasyonda aynı işi yapan birden fazla yöneticinin olup olmadığına dikkat ettiğini belirten Çelebi, “Departman olarak ilk önce muhasebe ve genel yönetim birimlerinde değişiklik yaptım” diye konuşuyor. Uzmanlar da Çelebi’nin altını çizdiği gibi yeni CEO’nun göreve geldiği ilk 3 ay boyunca mevcut yönetim takımını izlemesini ve ardından aksiyon almasını öneriyor. ~
Yönetim danışmanı Haluk Alacaklıoğlu da yeni CEO’nun üst yönetimdeki değişimi ilk 6 ayda yapması gerektiği kanısında. Alacaklıoğlu, “Yeni atanan CEO’nun ilk 6 ayda yönetim takımını yenilemesi gerekiyor” diyor ve ekliyor: “Ölü toprağı ile devam etmek, yeni CEO’nun kredibilitesini azaltır, İyi bir CEO’nun göreve geldiği ilk 6 ayda yönetim takımında değişiklik yapması ve orada olduğunu göstermesi gerekir.” Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise yeni CEO’nun göreve geldiği ilk 100 günün önemli olduğuna dikkat çekiyor, Bu süre içinde organizasyonda kesinlikle değişiklik yapılmaması gerektiğini belirtiyor. Çünkü ona göre yeni CEO’nun ilk 100 gün mevcut yönetim takımını gözleyip gideceklerle kalacak yöneticileri belirlemesi daha doğru.

ESKİ TAKIM DİRENİYOR
Yeni CEO’nun organizasyonu yenileme sürecinde yaşadığı en büyük sıkıntıların başında eski takımla yeni takımı kaynaştırmak geliyor, CEO’ların yüzde 44’ü eski takımla yeni takımı kaynaştırma konusunda sıkıntı yaşadığını belirtiyor, Takımı yenilerken CEO’lar açısından sıkıntı yaratan ikinci konu ise eski takımdan kalanların ve onların ekiplerinin gösterdiği direnç... Söz konusu direnç yeni CEO, şirket içinden atandığı durumlarda bile yaşanabiliyor, Bu duruma en güzel örnek GlaxoSmithKline...4 yıl önce şirketin başına 9 aylık bir değerlendirme sonrasında Andrew Witty CEO olarak atanınca, ilaç grubunun başkanı Davit Stout istifa ettiğini açıklamıştı. Yeni atandıkları dönemde eski takım üyelerinin direnciyle karşılaşan yöneticiler arasında Esas Holding Gıda Grup Başkanı Babür Çelebi de var, Yeni atandığı dönemde reorganizasyon sırasında en çok şirket içinde değişime karşı gösterilen dirençten rahatsız olduğunu söyleyen Çelebi, “Direnç tabii ki gözle görülür bir şey değil, hissedilen bir
şey. Eski ekipten kalanlara muhakkak güven hissinin verilmesi gerekiyor” diyor. Çelebi, yeni atanan CEO’lara reorganizasyonu tamamladıkları zaman bunun duyurusunu bütün şirketle paylaşmalarını şiddetle öneriyor. Kendisinin de bu yöntemini izlediğini belirten Çelebi, “Bu sayede yeni takımın kimlerden oluştuğunu tüm çalışanlara belirttim” diyor. Eski ve yeni takımı kaynaştırma konusunda sıkıntı yaşayanlar arasında Ekol Lojistik CEO’su Tayfun Öktem de var. Öktem, bu sorunu eski ve yeni takım üyelerine ortak hedefler koyarak çözdüğünü söylüyor. “Bazı küçük erken başarılar elde etmek ve bunları beraber kutlamak beraberlik ve kabul duygusunu hızlandırıyor” diye konuşuyor.

CEO LAR NE ÖNERİYOR?
Değişimi hızlı ve adil yapmak, mevcut çalışanları korkutmamak CEO’ların başarısını artıran etkenler arasında... CEO’lar mevcut takımı yenilerken değişim kararının performansa göre verilmesini, alınan tüm kararların şirket içinde paylaşılmasını öneriyor. Ayrıca değişim sonuçlarını açıklamak ve baştan değerleri tüm çalışanlarla paylaşmak da direncin kırılmasında etkili oluyor. Aydınlı Grup Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Said Kavurmacı da eski ile yeni takımı kaynaştırma konusunda ortak hedefler ve değerler belirmeyi öneriyor. 2 yıl önce yönetim takımında önemli değişiklik yaptıklarını ve özellikle mağazacılık alanında sektörün en deneyimli yöneticilerini gruplarına transfer ettiklerini söyleyen Kavurmacı, CEO’lara şu önerilerde bulunuyor: “Ortak hedefinizi ve değerlerinizi lütfen belirleyin.~
Bunları yayınlayın ve buna tüm çalışanlar olarak uyma sözü verin. Kendinizi dahi tenkit edilebilecek bir yapı kurun. Kurum içi demokrasiyi yüceltin.” Dr. Erkan Tozluyurt, performans baskının CEO’ların üzerindeki baskıyı artırdığını söylüyor. CEO’lar ise eski ve yeni çalışanları kaynaştırma konusunda performans değerlendirmeleri ile ekip çalışmalarından yararlanıyor. Axa Sigorta CEO’su Cemal Ererdi de eski takım üyelerinin direncini performans değerlendirme yönetimiyle kırdığını söylüyor. “Yaptığımız performans değerlendirmesi sonunda yeni ekip üyelerinden de başarısız olanlarla yollarımızı ayırdık. İzlediğimiz bu strateji çalışanlarda yönetimin adil olduğu inancını oluşturdu” diye konuşuyor. SmartPeople Genel Müdürü Hülya Çağlar da geride kalan üst yönetim takımında korku yaratmamak adına değişimi iyi anlatması gerektiğini söylüyor. Öte yandan patronun da desteğini almanın önemine değinen Çağlar, “Yeni CEO göreve geldikten sonra radikal değişikliklerin ilk 3 ayda yapılması ve bir an önce yeni düzene geçilmesi zamanı etkin kullanmak önemli" diye konuşuyor.

CEMAL ERERDİ / AXA SİGORTA CEO’SU
“KARARLARIMI ÖNCELİKLE EKİPLE PAYLAŞTIM"
YÜZDE 75 DEĞİŞİM
Ortakların çizdiği yeni stratejiyi uygulayacak yönetim kadrosunun oluşturulması hedefe varılması için çok önemli. Bu konuda özellikle ilk bir yıl çok kritik. Ben de göreve geldiğim ilk yıl değişime odaklandım ve mevcut ekibin yüzde 75’inden fazlasını değiştirdim. Yeni ekibi oluştururken ise şirketin geleneksel yapılanmasında reform yaptık.
EKİBİ NASIL KURDUK?
İş yapış biçimlerini değiştirerek daha yalın, daha hızlı ve özellikle rekabet avantajı yaratacak genel gider optimizasyonunu sağlayacak bir kadro oluşturmaya çalıştım. Organizasyonla ilgili aldığım kararları ise üst yönetim ve alt kadroyla hep paylaştım.
BAŞARI İÇİN
Doğru paylaşım değişim anlayışının bir şirket kültürü haline gelmesini ve başarılı olmasını sağladı. Kısa sürede alınan olumlu sonuçların tüm kadro ile sürekli paylaşılması ise yapılanlara olan inancı artırdı. Böylece şirketteki tüm yöneticilerin hedeflere odaklanması başarıyı getirdi.

BAHADIR PEKKAN / TURKCELL GLOBAL BİLGİ GM
“BİR YIL GÖZLEM YAPTIM"
EKİBİ TANIDIM
Genel müdürlük görevine atanmadan bir yıl şirkette CFO olarak çalıştım. Bu süreçte hem şirketin süreçlerine hem de yönetim ekibinin dinamiklerine hakim olma şansım oldu. Yeni göreve atanınca da ilk olarak tüm ekibin değişime olan yaklaşımını gözlemledim.~
GİDECEKLERİN SEÇİMİ
Bu süreçte değişime pozitif yaklaşarak destek olanlarla olumsuz bir yaklaşım göstererek süreci çıkmaza götürmeye çalışanları ayırmaya odaklandım. İlk önceliğim kendi içinde uyumlu, ortak bir hedefe sahip, birbirini destekleyen  bir yönetim takımı oluşturmaktı.
NET HEDEFLER
Bu yolculuğa ekiple beraber çıkmak istemeyen kişileri de kazanmak için çaba gösterdim. Şirketin yeni hedeflerini, rol ve sorumluklarıyla birlikte yönetim takımından beklentilerimi net bir şekilde ortaya koydum.

BİLGEHAN ANLAŞ / JTI TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
"DEĞİŞİMİ COK İYİ ANLATMAK LAZIM"
DEĞİŞİMİN SİNYALİ
CEO değişimi başlı başına değişimin kendisidir... Bu majör değişim, insanları en azından şirkette bazı unsurların değişmesi gerekliliği konusunda hazırlıyor. Çevremdeki insanların, aramızdan ayrılanlar da dahil olmak üzere, bu anlayış seviyesinde olmalarını hep takdir ettim. Buradaki kritik nokta, bireylerin değişimin onların kapasiteleriyle ilgili olmadığını bilmeleri.
SÜREÇLERİ TARTIŞMAK GEREK
İnsanlara sadece alınan kararları açıklamak değil o sonuca giden süreçleri tartışmak ve nedenlerini ortaya dökmek lazım. Yapmak istedikleriniz iyi anlaşıldığında her seviyede oluşabilecek güçlükleri iyi iş planları hazırlayarak ve kazanımları ortaya koyarak aşmanız mümkün.

“İLK YIL DEĞİŞİM YAPILMALI"
DEĞİŞİM YARATMAK
Yeni CEO değişim yaratmak için geliyor. Mevcut yönetici takımında değişim yapması bunun doğal bir sonucu... Ancak CEO’nun şirket içinde yapacağı değişimin dozunu kurum kültürü belirliyor. Kurum kültürü değişimden yana değilse CEO’nun dönüşümü gerçekleştirme süresi uzuyor veya hiç gerçekleşmeyebiliyor.
6 AY GÖZLEM
Şirketin hisse değeri düşmüşse yeni CEO’nun mevcut yönetim takımında yaptığı değişim daha hızlı oluyor. Genelde yeni atanan CEO’nun yenileme sürecini göreve geldiği ilk bir yılda gerçekleştirdiğini görüyoruz. Zaten etkin bir CEO, ilk 6 ay içinde ekiple ilgili kararını vermiş oluyor. İlk bir yıl içinde de değişim tamamlanmalı.