Sil baştan dönemi

Nilüfer Gözütok Ünal

[email protected]

Şirketlerin neredeyse en önemli ajandası bu değişim karşısında birçok süreci sil baştan yeniden inşa ederken artık kendilerini ileriye taşımayacak olandan vazgeçmek. Son birkaç yılda Türkiye’nin en büyük grup ve şirketlerinin sıfırdan hayata geçirdikleri yeni uygulamalar da rekabetin yeni yönünü ve şirketlerin gelecek rotasını çarpıcı şekilde ortaya koyuyor.

Büyük bir değişim rüzgarı yaşanıyor. Bu rüzgarda işe bakış, alışkanlıklar, çalışma modelleri, portföyler, pazarlar ve hatta finansman yöntemleri bile değişiyor. GM CEO’su Mary Barra’nın şu sözleri de yaşananların özeti gibi: “Kaynak tahsisinde sıfır tabanlı yaklaşım benimsiyorum. ‘Kullanabileceğimiz farklı bir iş modeli var mı? Ürünü başka bir yerden temin edebilir miyiz? Piyasadan çıkmamız mı gerekiyor? Yani yıla geçen yıl yapılan işleri baz alarak değil 0’ı baz alarak ilerliyorum. Eski sorulardan vazgeçip yeni soruları soruyorum.” Aynı şekilde Google CEO’su Sundar Picar da en iyi CEO’ların işlerini diğerlerinden neredeyse 3 kat daha sık budadığını düşünüyor. “Akıl hocam Bill Campbell, ‘Yarattığın kadar öldür’ der ve her pazartesi şu soruyu sorar, ‘Geçen hafta hangi bağları kopardın’.” Türkiye’de iş dünyasına baktığımızda da her aşamada bu bakış açısının artık işe hakim olduğunu, hızlı dönüşüm karşısında şirketlerin bir şeylerden vazgeçerek yeniye doğru yol aldığını görüyoruz. Türkiye’nin en büyük gruplarından Sabancı Holding’in yeni dönem yaklaşımı da bu durumun en net yansımalarından… Sabancı Holding CEO’su Cenk Alper, önümüzdeki beş yıl içinde yapacakları yatırımın sadece yüzde 25’inin ana iş kollarına yöneleceğini söylüyor. Yatırımların yüzde 75’ininse ‘yeni ekonomi’ alanları olarak belirlenen iklim teknolojileri, ileri malzeme teknolojileri ve dijital işlerde olacağını belirtiyor. Alarko Holding CEO’su Ümit Yıldız, daha önce cirodaki ağırlığı yüzde 46 olan taahhüt işinin 2022 üçüncü çeyreği itibarıyla yüzde 11’e gerilediğini açıklıyor. Enerji iş kolunun cirodaki payının yüzde 85’e yükseldiğini belirten Yıldız, “Enerjinin ağırlığını makul seviyelere indirgemek için büyüme hızı kuvvetli, nakit yaratma kapasitesi yüksek yeni alanlar belirledik. Bunları bilgi teknolojileri, tarım, gıda ve gıda işleme, biyoteknoloji, e-ticaret ve perakende, finansal teknolojiler ve kimya olarak sıralayabiliriz” diyor. 

PORTFÖYDEKİ HAREKET

Sektörlerin yanında ürün portföyleri de yeniden gözden geçiriliyor. Bazı ürünlerden vazgeçilirken yeniler raflarda yerini alıyor. Beyaz Kağıt, son dönemde ürün portföyünü optimizasyonlar yaparak daha sade ve odaklı hale getirmeye çalışıyor. Beyaz Kağıt Pazarlama Müdürü Zeynep Kahraman, “Pazar payı, hane penetrasyonu, satış noktalarındaki sayısal ve ağırlıklı dağılım skoru gibi konularda çok odaklanmadığımız ürünlerden vazgeçip bu kategorileri sadeleştirmeye çalışıyoruz. Peros tarafında 1,5 yılda üç yeni ürünün lansmanını yaptık. Toz deterjan, sıvı sabun serimiz ve son olarak bu yıl içinde vegan konsantre yumuşatıcımızı tüketicilerimizle buluşturduk. Sıvı sabunda çok rekabet olmasına rağmen bir yılda yüzde 9’luk pazar payına ulaştık” diyor. Goldmaster, son iki yıldır kullanımı azalan elektrikli cezve ve kablolu dik süpürgelerden oluşan klasik ürünleri portföyünden çıkardı. Özellikle plastik cezve, plastik kettle gibi ürünlerin sağlığın ön plana çıkmasıyla ivmesini kaybettiğini anlatan Goldmaster CEO’su Sinan Bora, “Bu ürünlerin yanı sıra klasik yağlı fritözlerden vazgeçtik. Elektronik tarafında mp3, oto teyp gibi kategorilerden çıktık. Onların yerine ev içi kullanım ürünleri ve outdoor ürünlerine ağırlık vermeye başladık” diyor. 

ZORLUKLARLA GELEN DEĞİŞİM

Yaşanan bazı zorluklar da şirketlerde değişimi zorunlu kıldı. Döküm sektörünün büyük oyuncularından Kutes Döküm, Rusya, Ukrayna savaşı nedeniyle ana hammaddesi pig demir cevherinin temininde sıkıntı yaşayınca çözümü hurda kullanımına ağırlık vermekte buldu. Böylelikle nihai üründe geri dönüşüm malzemesi oranını artırdıklarını anlatan Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, “2021’de ocak şarjımızın içindeki hurda ve pik oranı yüzde 40’a yüzde 60’tı. 2022’de bu oranı tersine döndürdük, yüzde 64’e yüzde 36’ya çevirdik. 2023 yılında bu oranı yüzde 76’ya yüzde 24 seviyesine çıkarmayı amaçlıyoruz” diyor. Teksan da Avrupa’da gaz tedarikinde yaşanan sorunlardan dolayı gazlı jeneratör ve kojenerasyon ürünlerindeki odağını farklı ürünlere kaydırdı. Bunların başında enerji depolama sistemleri geliyor. Geçtiğimiz aylarda devreye aldıkları TESS (Teksan Enerji Depolama Sistemleri) ürünlerine bu noktada oldukça güvendiklerini belirten Teksan Pazarlamadan Sorumlu Yönetim Kurulu üyesi Ebru Ata Tuncer, “Elektrik enerjisinin depolanması, şu an sektörün gündemindeki en önemli başlıklardan biri ve gerek Türkiye gerek dünya genelinde pazar potansiyeli yüksek yeni bir büyüme alanı olarak dikkat çekiyor. TESS’in önümüzdeki günlerde bu pazarda önemli bir başarı göstermesini bekliyoruz. Hedefimiz enerji depolama sistemlerinde ilk üç şirket arasında yer almak” diye konuşuyor. 

TEDARİKÇİYE FARKLI BAKIŞ

Son dönemde tedarikçiye bakış da değişti. Pandemi, savaşlar ve her an değişebilen siyasi ve ekonomik konjonktür nedeniyle şirketler üretimlerini güvence altına almak için tedarikçide yerele yönelmeye başladı. BLC Group, Uzak Doğu menşeili ürünlerden ciddi oranda vazgeçti. Tedarik zincirinde oluşan aksamalar ve düzensiz fiyat politikaları nedeniyle farklı tedarikçilere odaklanmanın mecburiyet haline geldiğini belirten BLC Group Yönetim Kurulu Başkanı Şahin Balcıoğlu, “Aynı zamanda bazı müşterilerimizin Çin’den alınan bir içerik olmadığına dair ispat istemesi de bu süreci hızlandırdı. Şu anda Almanya gibi farklı ülkelerden farklı tedarikçilerle çalışarak daha hızlı tedarik kaynaklarına ulaşıyoruz. Tedarik hızımız yarı yarıya azaldı, stok maliyetlerimiz de düştü” diyor. Sarkuysan da navlunların artmasıyla “uzak kaynaktan az, yakın kaynaktan çok” alma stratejisi uygulamaya başladı. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, Şili ve Peru’dan hammadde alımlarının azaltıldığını dile getiriyor. Bu ülkelerden alım yapmanın navlun fiyatını ve teslimat süresini 2-3 kat artırdığını belirten Çaycı, bu pazarların yerini Avrupa ülkelerinin aldığını açıklıyor. İnoksan da ısıtıcı üretimi yapan tedarikçileriyle pomba üretimi yapan tedarikçisinde değişikliğe gitti. Teslimat sorunlarından dolayı bu değişikliği yaptıklarını anlatan İnoksan Yönetim Kurulu Başkanı Vehbi Varlık, “Yerli tedarikçilerimizle sorunları aşmaya çalıştık. Bu değişiklikle maliyet avantajı da sağlanabilecek” diyor. Tedarikte tek kaynağa bağlı olmanın birçok riski barındırdığını belirten Hasçelik Yönetim Kurulu Başkanı Naci Faydasıçok, son dönemde tedarikçileri arasına yeni üreticilerin dahil olduğunu söylüyor. “Tedarik çeşitliliğiyle daha iyi hizmet vermeye çalışıyoruz” diye konuşuyor. 

PAZARLAR NASIL ETKİLENDİ? 

Değişen konjonktür, regülasyonlar, maliyetler ve rekabet şirketlerin bazı pazarlardan vazgeçmelerine neden oluyor. Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su İsmail Doğan, Çin ve ABD ticaret savaşının etkisiyle artan navlun maliyetleri ve pandeminin yarattığı seyahat kısıtlamaları nedeniyle Çin başta olmak üzere Uzak Doğu pazarlarını şimdilik askıya aldıklarını açıklıyor. Bu pazarlar yerine Türkiye’ye maksimum 3,5 saat uçuş mesafesi olan ülkeleri ve yüksek potansiyel barındıran Afrika kıtasını önceliklendirdiklerini dile getiren Doğan, “Bu değişimle birlikte 2022 yılında 24 yeni monobrand mağaza sözleşmesi imzalayarak yeni satış kanallarına giriş fırsatı elde ettik” diyor. İnoksan Yönetim Kurulu Başkanı Vehbi Varlık da son iki yılda iki pazardan vazgeçtiklerini anlatıyor. Bu pazarları da şöyle paylaşıyor: “Marka tescili yaptırmış olmamıza rağmen, fikri ve sınai hakların yeterince korunmaması nedeniyle İran pazarından, yetkinlikleri yeterli olacak bir mümessil bulamadığımız için Çin pazarına odaklanmaktan vazgeçtik. Ancak buralardan gelen siparişleri karşılamaya devam ediyoruz. Gelecek dönemlerde bu engellerin kalkmasıyla yeniden odaklanabileceğimizi düşünüyoruz.” Goldmaster CEO’su Sinan Bora, son yıllarda savaş nedeniyle Rusya ve Ukrayna pazarından resesyon nedeniyle de Avrupa’dan vazgeçtiklerini söylüyor. “Ticaretin daha canlı olması sebebiyle Kuzey Afrika ve Orta Doğu pazarlarına yöneldik” diyor. 

İŞ VE ÇALIŞMA MODELLERİ YENİLENDİ

Yaşanan değişim radikal şekilde şirketlerin iş yapış şekillerini ve çalışma modellerini dönüştürdü. Şirketler bu kapsamda yeniden yapılandı. Danone de “Önce Yerel” adı verilen dönüşümle, üç büyük iş birimini tek bir çatı altında birleştirerek yeni yapılanmasını 2022 yılının başında hayata geçirdi. Danone Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cem Küçükcan, “Daha yalın, esnek ve çevik bir organizasyon yapısına kavuştuk. Bu yeni yapılanma, kaynaklarımızı daha verimli ve etkin kullanmamızı sağlarken kategoriler arası sinerji fırsatlarının önünü açtı” diyor. Yıldız Holding de “UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modelleri” projesini hayata geçirdi. Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanı Bahattin Aydın, hibrit bir çalışma ortamı sunan bu modelin, dijital dünyanın gerektirdiği yetkinlikler doğrultusunda çalışanların gelişimini de hedeflediğini söylüyor. Vodafone da 1 Eylül 2021 tarihinden itibaren hibrit çalışmayı kalıcı hale getirdi. Bu sistemde haftanın 2 günü ofisten, diğer günler uzaktan çalışıldığını anlatan Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Nazlı Tlabar Güler, “Bu esnek çalışma modeline uygun olarak ofis binalarımızı ve yapılarımızı değiştirdik. Tüm çalışanlarımıza 4 hafta dilediği yerden çalışma esnekliği sunuyoruz. Bu sayede çalışanlarımız iş yaşam dengelerini daha kolay yönetebilir hale geldi” diyor. P&G, tüm çalışanların 2 gün evlerinden çalışabilecekleri bir sisteme geçti. Buna ek olarak 1 ay boyunca uzaktan çalışma uygulamalarının da bulunduğunu belirten P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Yönetim Kurulu Üyesi Berna Yener Aksu, “Bu uygulamalarımızla çalışanlarımızın mutluluğunu artırmayı, hayatlarını kendi ihtiyaçlarına göre düzenlemelerini amaçlıyoruz” diye konuşuyor. 

HASSAS DENGELER 

Son dönemde mağazacılıktan finansmana bakışa kadar birçok noktada köklü değişiklikler yapan şirketler de oldu. Örneğin gıda perakendeciliğinin en büyük oyuncularından CarrefourSA, mağazacılıkta bayilik ağırlıklı büyüme yoluna gitti. 2020 yılında bayilik sistemini hayata geçirdiklerini belirten CarrefourSA CEO’su Kutay Kartallıoğlu, bu modelle yerli girişimciye kârlı bir yatırım imkanı, bulundukları bölgeye de istihdam fırsatı sağladıklarını söylüyor. 2022 sonunda CarrefourSA’nın 700 mağazası 200 bayisi olduğunu dile getiren Kartallıoğlu, hedeflerinin 2023 sonunda bayi sayısını 400’e ulaştırmak olduğunu paylaşıyor. Pandemiyle değişen yeni çalışma düzeni mağazacılığı da etkiledi. Bunu Caffè Nero’nun değişen stratejisinde görmek mümkün. Artık ofis bölgelerine daha dikkatli yaklaştıklarını, buna karşılık evden çalışmaya uygun gelişen konut projelerindeki iş hacminde artış gözlemlediklerini belirten Caffè Nero Türkiye CEO’su Ahmet Yanıkoğlu, “Bir diğer olumlu gelişim alanı da turistik bölgeler. Yabancı turiste hitap eden bölgelerde net bir verim artışı gözleniyor” diyor. 

FİNANSTAKİ DEĞİŞİM 

Finansman konusundaki değişen yaklaşımlara gelince… GF Hakan Plastik Türkiye ve Orta Doğu Bölge Başkanı Batuhan Besler, değişen ekonomik ve ticari şartlarla nakit akışını korumak adına satış vadelerini büyük oranda öne çektiklerini anlatıyor. “Ödemelerde DBS (Doğrudan Borçlandırma Sistemi) ve kredi kartı gibi yöntemlerin payını artırdık. Satış kanallarında kaynaklarımızı, katma değerli projeler ve ürünlere yönelterek pazar payımızı muhafaza etmek için kullandık. Katma değerli ürünlerimizin satışında önceki yıllara göre artış oldu” diye konuşuyor. The Marmara Grup Global CFO’su Aslı Erem de iki yıl önce satış kanallarının yoğunluklu seyahat acenteleri veya aracı kurumlar olurken bugün turların azalması nedeniyle bu kanalda değişim olduğunu söylüyor. Erem, “Online ve aracısız doğrudan satışlarımızın arttığı bir dönemdeyiz ve biz de bu alana yoğunlaşıyoruz. Ayrıca son dönemde kredi vadeleri ve krediye erişimde yaşanan zorluklar nedeniyle proje bazlı yapılandırılmış finansman ürünlerini de radarımıza aldık. Finansman yönetimindeyse bundan 2 yıl önce hiç gündemde olmayan ESG, etki yatırımları ve sürdürülebilir finansman şu anda stratejimizin odağında yer alıyor” diyor.

“YEŞİL ÇELİK ÜRETİMİNİ GÜÇLENDİRECEĞİZ” DR. SUHAT KORKMAZ / TOSYALI HOLDİNG CEO’SU “TEMİZ KAYNAKLARA YÖNELİYORUZ” Orta ve uzun vadede katma değeri yüksek nitelikli çelik üretimini daha da artırmak istiyoruz. Bu yüzden hem mevcut faaliyetlerimizin hem yeni yatırımlarımızın merkezinde sürdürülebilirlik var. AB Yeşil Mutabakat’la birlikte yeşil çelik üretiminin çok daha ön plana çıkacağını öngörüyoruz. Biz de mevcut üretimimizi, karbon salımını azaltacak, su ve enerji verimliliğini artıracak ve döngüsel üretimi işin ayrılmaz bir parçası haline getirecek şekilde dönüştürüyoruz. Bununla birlikte üretimde temiz ve yenilenebilir enerji kaynaklarına yöneliyoruz. HİDROJENİ YAKACAK SİSTEM Tüm tesislerimizde başlattığımız dünyanın en büyük çatı üstü GES projesi ile 215 MW kurulu güce ulaşmayı hedefliyoruz. Böylece yaklaşık 182 milyon kg karbon salımını engelleyerek dünyanın en temiz çelik üretimini gerçekleştirmiş olacağız. Amacımız fosil yakıtların kullanılmadığı bir üretim yapısı oluşturmak. Özellikle hidrojeni fosil yakıtların yerine kullanmayı hedefliyoruz. Hidrojeni yakabilecek ve yüksek kapasitedeki enerjisini kaybetmeden işe aktarabilecek bir sistem geliştirdik. Hidrojeni farklı şekilde kullanan şirketler var ama biz ilk kez direkt olarak demir çelik üretiminde kullanacağız. Türkiye’de bir ilk olan bu uygulamayı Osmaniye’deki tesisimizde hayata geçirmeyi planlıyoruz.

“SON 3 YILDAKİ EN KÂRLI FAALİYETİMİZ MADENCİLİK”KERİM KEMAHLI / NUROL HOLDİNG CFO’SU İKİ ALAN Madencilik öncesi dönemde yatırımlarımız iki alanda yoğunlaşmıştı: İlk olarak Gebze-İzmir Otoyolu yapişlet- devret (YİD) projesinde konsorsiyum lideri olarak yer aldık. İkinci olarak da gayrimenkul projeleri geliştirdik. Bu yatırımlar dışında Nurol’un hep süregelen savunma sanayi kapasite artışı ve üretim geliştirme yatırımları var. ALTIN POTANSİYELİ Madencilik sektörüne girişimiz bu alanda Türkiye’de hala çok büyük potansiyel olduğunu anlamamızdan kaynaklandı. Nitekim Tümad, daha evvel geliştirilmemiş sahalarda yaptığımız yatırımlarla 2022’de Türkiye’deki 3 büyük altın üreticisinden biri oldu. “FIRSAT KOLLUYORUZ” Bu da Türkiye’deki altın potansiyeli konusunda haklı olduğumuzu gösteriyor. Göreceli olarak yüksek seyreden altın fiyatları sayesinde bu sektörden elde ettiğimiz FAVÖK son 3 yılda grubumuzun en kârlı faaliyetinin altın madenciliği olmasını sağladı. Biz altın madenciliği faaliyetlerimizden umutluyuz ve yeni yatırımlar için fırsat kolluyoruz.

YENİ MODELLE SADAKAT ZİRVE YAPTI NURSEL ÖLMEZ ATEŞ BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI 3 FARKLI MODEL 1 Ocak 2022 tarihi itibarıyla geçtiğimiz yeni çalışma düzenimizde işin uzaktan çalışmaya hazır ve uygun olma durumuna göre 3 farklı çalışma modelimiz bulunuyor: Yerinde çalışma, hibrit çalışma ve uzaktan çalışma. Hibrit çalışma modelinde, haftanın 2-3 günü ofisten çalışılıyor. Bu yeni sistemde beyaz yaka iş gücümüzün yüzde 52’si uzaktan ya da hibrit modelde çalışıyor. VERİMLİLİĞE ETKİ Yeni düzene geçişle birlikte yolda harcadığımız sürelerin bir kısmını, elektrik, su ve diğer harcamalarımızdan kaynaklı karbon ayak izimizi de azaltarak daha yaşanılabilir bir dünya için önemli bir adım atmış olduk. Yeni modelimizin çalışan memnuniyetinde olumlu etkisi oldu. Verimliliğe ise kesinlikle olumlu bir etkisi var. 2022 yılı çalışan bağlılığı sonuçlarımız, grubumuz için son 7 yılın en yüksek seviyesine ulaşarak, yetenek yönetimi alanında yaptığımız önemli dönüşümün sonuçlarını göstermiş oldu.