Zor dönem dersleri

İşte Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin 2018’de başlayan zorlu süreçten öğrendikleri…

18 ARALIK, 20190
Paylaş Tweet Paylaş
Zor dönem dersleri

Ülke olarak zor bir dönemden geçiyoruz. Ekonomik daralma, dövizdeki ani tırmanış, bankaların faiz artırımları, yurt dışındaki banka ve finans kuruluşlarının Türkiye için endişeli tutumları, bir taraftan Suriye diğer taraftan Irak sorunları, S-400 nedeniyle Amerika ile yaşanan gerilim, kredi kuruluşlarının arka arkaya ülke puanını düşürmesi tüm bunlara ek olarak Kıbrıs kıta sahanlığı meselesi… Bu kadar olumsuzu bir arada nasıl yaşıyoruz, hayretler içindeyiz. Ülke sorunlarımız bitmiyormuş gibi, dış pazarlarda devam eden daralma, sanayiciyi, yatırımcıyı ister istemez hem moralsizliğe hem de tedirginliğe sevk ediyor.” Sanko Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Konukoğlu’nun hem ülke hem iş dünyası açısından 2018 ve sonrasını değerlendirirken yaptığı “zor yıl” tarifi böyle… Aslında her kriz döneminin iş dünyasına öğrettiği yeni dersler var. Sık sık krize giren Türkiye ise iyi bir öğrenme alanı… Zorlu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, 2001 krizine yönelik yaptığı açıklamada, “2001’de muhtemel krizlere karşı hazırlıklı olmanın ne denli önemli olduğunu gördüklerini” söylemiş ve 2008 fırtınasına bu sayede “bağışıklık sistemleri güçlenmiş halde” karşı koyduklarını anlatmıştı. Peki 2018 ve sonraki sıkıntı dönemde şirketler, hangi hastalıklara bağışıklık kazandı, nasıl dersler çıkardı? 

DOĞRU MANEVRA

Boya sektörünün önemli oyuncularından DYO Boya Fabrikaları Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü Serdar Oran, “Dalgalı bir denizde ilerlerken öğrendiğimiz en önemli şey, doğru manevra kabiliyetine sahip olmak” diyor. 2018 krizinde iç pazarda daralma yaşayan şirketin “son manevrası” da pazar ve ürün çeşitlenmesine ağırlık vermek olmuş. Şirket, global piyasadan daha fazla pay almasını sağlayacak inovatif ürünler için Ar-Ge yatırımı yapmış. Oran, “büyüme ve kârlılıkları artırmanın giderek zorlaştığı bir ortamda üretim yaparken” sürdürülebilir büyümenin önem kazandığını ve artık bu konu üzerine daha fazla mesai harcadıklarını anlatıyor. Ve DYO’nun “zor dönemle imtihanını” şöyle özetliyor: “İnşaat boyaları, mobilya boyaları, sanayi boyaları, oto tamir boyaları, deniz boyaları ve toz boya, koruyucu boyalar ve doymamış polyester reçineleri gibi sektörde farklı alt segmentlerde üretim yapan tek şirketiz. Bu da bizi güçlü kılıyor. Bu dönemde yurt içi pazarda daralma olduğu için toplam satışlarımız içinde ihracatın payını artırmak üzere devam eden çalışmalarımızı hızlandırdık. 40’tan fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. Türk Cumhuriyetleri’nde birçok alanda tanıtım faaliyetlerine hız verdik. Doğru manevra kabiliyeti, ileri teknolojiye sahip ürünler böyle dönemlerde markaları öne çıkarıyor. Nitekim bu yaz başında deniz boyalarında dünyanın önde gelen ismi Transocean’ın ürünlerini ‘yerli’ olarak üretmek üzere markayla iş birliği yaptık. Bu arada savunma sanayideki payımızı giderek artıyoruz. İnşaat sektöründeki durgunluğu sanayi alanındaki yoğunlaşmayla aştığımıza inanıyorum.” 

CİRO DEĞİL KÂR 

Flormar’ın Co-CEO’su Cem Şenbay, zorluklarla mücadele konusunda Türk iş dünyasının, G20’deki diğer birçok ülkenin iş insanına kıyasla daha avantajlı olduğunu düşünüyor. Şenbay, “Yaklaşık 25 yıldır iş hayatının içindeyim ve deneyimlediğim her zorluğun farklı kaslarımı güçlendirdiğini gözlemliyorum” diyor. Şenbay, bu dönemde farklı olarak neler öğrendiklerini iki başlık altında şöyle anlatıyor: “Bunlardan ilki, önceliklerimizi belirlemektir. Bizler zorlu filtrelerden geçirerek önceliklerimizi belirliyor, sadece onlara odaklanıyor, elimizdeki kaynakları bu pazarlarda büyümek için seferber ediyoruz. Varlık gösterdiğimiz 110 ülke içinde kendimize seçtiğimiz, odaklanacağımız ve hızla büyüyeceğimiz pazar sayısı sadece 6 oldu. Geçmişte riski dağıtmak adına daha çok pazara aynı anda girmeye çalışırdık, fakat bu yaklaşımın neticesinde odaklanmak konusunda zafiyet gösterirdik. Bugüne geldiğimizde daha az ama büyük potansiyel taşıyan ülkede katlayarak büyüme mücadelesi veriyoruz. Bir diğer husus ise kârlılığı ve nakit akışını güçlendirmek için sarf ettiğimiz efor. Geride bıraktığımız dönemlerde ağırlıklı olarak ciro büyümesine konsantre oluyorduk. Aklımızda bir hedef vardı ve o eşiği geçmek için ne gerekiyorsa yapardık. Bugüne geldiğimizde hem o eşiği atladığımızı hem de ekonomik şartların değişmesiyle birlikte yaklaşımımızın değiştiğini söyleyebilirim. Artık faaliyet gösterdiğimiz ülkedeki kârlılığımıza ve kârın ne hızda kasamıza girdiğine bakıyoruz. Bu çerçevede 24 ülkeyi kendimize çekirdek pazar olarak aldık ve gelecek dönemde Flormar’ın kâr ve nakit akışını bu ülkeler etrafında sağlam tutmaya karar verdik.”

DÖNÜŞÜM RÜZGARI 

Tekstil sanayi ekonomideki daralmayı en çok hisseden sektörlerden… Yeşim Tekstil ise bu genel tablonun aksine zor dönemdeki iç ve dış koşulları değerlendirdiğinde “krizin birçok fırsatlar sunduğu” sonucuna vararak cesur adımlar attı. Yeşim Tekstil CEO’su Şenol Şankaya, “Bu noktada 2018’de başlayan ve 2019 sonuna kadar sürmesini öngördüğümüz bir zaman zarfında Bursa’daki merkez fabrikamızda bin kişilik ek istihdam sağlayarak çalışan sayımızı 3 bin 500 seviyelerine çıkarma kararı almıştık” diyor. Şirket aynı dönemde buna ek olarak Ağrı Valiliği öncülüğünde bölgenin istihdam sorununun çözümüne yönelik oluşturulan Tekstilkent Projesi içerisinde de yer aldı. Şankaya proje kapsamında 3 yıl içerisinde istihdam edecekleri 5 bin kişiyle daha önce fason ürettikleri süreçleri bölgede kendi bünyelerinde gerçekleştireceklerini söylüyor. “Doğru zamanda doğru yerde olmak son derece önemli” diyen Şankaya, şöyle devam ediyor: “Biz de Ağrı’da hayata geçirilen yeni yatırım sürecinin içinde yer alarak bunu gerçekleştirdiğimizi düşünüyoruz. Son dönemde Çin’in özellikle tekstil hazır giyim üretimi anlamında eski cazibesini kaybetmiş olması, Türkiye’nin kalite ve hız anlamındaki üstün vasıflarını yeniden su yüzüne çıkardı. İhracat ağırlıklı bir firma olarak müşterilerimizden aldığımız yeni siparişler de bizi ülkemizde büyümeye yöneltti. Buna bağlı olarak yurt içindeki üretim yetkinliğimizi artırmaya gittik. Böylece kriz ortamı olarak dillendirilen bir dönemde büyümeye giderek ve yeni yatırım programlarını gündemimize alarak yeni bir değişim ve dönüşüm rüzgârı yakaladığımızı söyleyebilirim.” 

İYİ ÜRÜN KAYBETMEZ

Krizleri katma değerli ve “iyi” ürünlerle alt etmeyi öğrenen şirketler var. Yataş, Türk ekonomisinin dönemsel krizlerinden çıkarttığı “Talep her koşulda iyi olana yönelir” dersini, bu zor dönemde yine tekrarladı. Yataş Grup Yönetim Kurulu Başkanı Yavuz Altop, edindikleri bu tecrübeyi ve çizdikleri yol haritasını şöyle özetliyor: “44 yıllık sanayici olarak Türk ekonomisini mehter takımına benzetiyorum; iki ileri bir geri olarak işliyor. İyi bir marka olmuşsanız talebin azaldığı dönemlerde bile mevcut talebin çoğu size yöneliyor. Dolayısıyla ekibimizle birlikte kendimizle rekabet ederek, iyinin iyisini nasıl üretebileceğimizin peşinde ilerliyoruz. Tüm bu tecrübe ve tedbirlerle 2019’u zor bir yıl olmasına rağmen, iyi bir planlama ile yıllık bütçe hedeflerimizi ilk yarıda 2 puan aşarak tamamladık. İkinci 6 ay içinde aynı başarıyla yola devam edeceğimize inancım sonsuz.” Dimes’in de benzer bir kriz tecrübesi mevcut. Dimes CEO’su Ozan Diren, döviz kurlarındaki artışla gelen maliyetler ve geçtiğimiz yıl nektarlara yönelik başlatılan ÖTV uygulamasının meyve suyu sektörüne hacimsel daralma getirdiğini anlatıyor. Bu durumda bazı markaların meyve oranını azaltarak maliyeti düşürdüklerini, “daha az besleyici, eğlencelik ürünleri” öne çıkardıklarını vurguluyor. “Biz bu duruma farklı bir gözle baktık” diyen Diren, şöyle devam ediyor: “Sıkma kategorisi ürünlerimizi öne çıkarma kararı aldık. Sıkma kategorisi, daldaki meyveye en yakın ürün olmasının yanı sıra hem besleyici yönü hem tarım ve ekonomi açısından yüksek katma değer sunuyor. Tamamen meyveden oluşan bu ürünlerle daralan pazarda büyüdük. 2018’de tonajda yüzde 56’lık büyüme elde ettik ve yüzde 58 paya ulaştık.” 

BAĞIMSIZLIK AVANTAJI

Bünyesindeki Petlas’la birlikte bugün Türkiye’nin en büyük lastik, jant ve akü üreticilerinden biri olan AKO Grubu, son krizden “teknoloji ve sanayide dışa bağımlılığı azaltmanın nasıl bir avantaj yarattığını” öğrendi. Şirket 2005 yılından bu yana 600 milyon dolar üzerindeki yatırım harcamasıyla tamamen kendi teknolojik bilgi birikimini oluşturdu ve bu sayede iç piyasanın daraldığı bu dönemde geniş ürün yelpazesiyle 100’ü aşkın ülkede yer aldı. “Bu öğrendiğiniz yeni gerçek iş yapma biçiminizi, kararlarınızı nasıl etkiledi” sorumuza AKO Grup CFO’su Furkan Yazgan, şu yanıtı veriyor: “İç piyasadaki daralma dönemi, zaten aşina olduğumuz yurt dışı pazarlara açılmamız noktasında bize hem zorunlu bir rota çiziyor hem bu anlamda belli fırsatları içeriyor. Bu dönemin bir sonucu olarak daha esnek, daha talep ve süreç odaklı dizayn etmeye çalıştığımız yeni üretim modelimizi, iç ve dış yeni odak pazarların bulunmasına yönelik çalışmalarla harmanlıyoruz. Bu yeni dönemde ABD-Çin merkezli ve bunlarla ilişkili olacağını düşündüğümüz ekonomiler merkezli çalışmalarımızı yoğunlaştırmış durumdayız. Bugüne kadar görece daha düşük ticari ilişkide bulunduğumuz ülkelerin adını daha sık zikredeceğimiz, ekonomik büyüme ve kalkınmayı bu ülkeler üzerinden sağlayacağımız bir dönem bizleri bekliyor.” 

YUMURTALARI AYNI SEPETE KOYMA!

İpekyol, Twist, Machka Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, bu kez krize soğukkanlı yaklaşanlardan. Şartların bir zemine oturmasını beklediğini ve esnek davranıp uygun zamanı kolladığını anlatıyor. Ayaydın, “Geçmişten farklı olarak takındığım bu tutumun avantajını gördüm; doğru zamanda doğru hamleler yaptım” diyor ve ekliyor: “Ayrıca günlük stresten uzaklaşarak karar almayı ve farklı alanlara yönelmek yerine en iyi bildiğin işi yaparak büyüme vizyonuna sahip olmayı daha doğru ve sağlıklı buluyorum.” Orka Holding’in yönetim kurulu başkanı Süleyman Orakçıoğlu, yıllar önce aldıkları “ihracat odaklı marka olma” kararının zor dönemlerde hep avantajını yaşadıklarını söylüyor. Orakçıoğlu, “Dünyanın dört bir yanında ;markalarımızın ilgi görmesi ve gelirimizin TL ve döviz bazlı bir dengede olması bizim için çok önemli” diyor. “Bu krizde yeni ne öğrendiniz” sorusuna ise şu yanıtı veriyor: “Yeni öğrendim diyemem, fakat böyle zor dönemlerde yapılması gerekenin tüm yumurtaları aynı sepete koymamak olduğunu söyleyebilirim. Kendi içinizde dengeleri oluşturmak, maliyetleri gözden geçirmek, performans değerlendirmesi yaparak verimliliğe ve sonuca odaklanmak önemli.” Loft Ticari Direktörü Aydın Süha ise şunları söylüyor: “Her şeyden önce her türlü yatırım faaliyeti öncesi çok daha temkinli davranıyoruz. Kesin ve net dönüşü olmayan maliyetlerden uzak kalmaya çalışıyoruz. Az risk alarak stoktaki paranın dönüş hızını artırmayı planlıyoruz.” 

“HEPSİNDEN FARKLI” 

2018 ile gelen zor dönemin iş dünyasına yaşattığı deneyimler itibarıyla önceki diğer krizlere hiç benzemediğini düşünenler de var. GittiGidiyor Genel Müdürü, eBay MENA Bölge Direktörü Öget Kantarcı bu iş liderlerinden biri... Kantarcı, tezini şöyle açıklıyor: “Bu kez kurdaki ve dolayısıyla fiyatlardaki artışın, benzer durumların yaşandığı farklı dönemlerdeki gibi kısa süreliğine de olsa tüketici talebini tamamen durdurmadığını gördük. Yani önceleri kura bağlı olarak enflasyonun yüksek olduğu zamanlarda alışverişin çok daha net bir şekilde kesintiye uğradığını gözlemliyorduk. Bu dönemde ise ilk kez tüketicinin alışverişe bu netlikte bir mesafe koymayıp ihtiyaç duyduğu ürünlerin daha uygun fiyatlı olanlarına yöneldiğini söyleyebiliriz.” Kantarcı, bu yeni deneyimleri ışığında nasıl bir strateji geliştirdiklerini ise şöyle özetliyor: “Satıcılarımızla birlikte kampanyalar ve ürün konusunda el ele yürüyüp hem satıcıların hem de tüketicilerin beklentisini en iyi şekilde karşılayacak planlamalar yapmaya başladık. İç piyasada bu adımları atarken yüksek kur ortamında önemi daha da artan ihracata yönelik hamlelerimiz de oldu. Satıcılarımız için eBay üzerinden yerli ürünleri 190 pazarda 180 milyon aktif kullanıcıyla buluşturduğumuz e-ihracat projesini Eylül 2018’de başlattık. Dolayısıyla zorlu koşullarda da olumlu bir bakış açısı ve ‘daha iyiye’ olan inancın pek çok şeyi nasıl değiştirebileceğini gözlemlemek açısından bu dönemin etkili olduğunu söyleyebilirim.”


ZEKİ KONUKOĞLU / SANKO YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“ELZEM OLMAYAN HARCAMALARI ERTELEDİK”

STOK YÖNETİMİ 
Tüm olumsuzluklara rağmen kendi grubumuzda geçmiş yılların verdiği tecrübeleri de kullanarak her şeyden önce sakin olmaya dikkat ediyoruz. Ekip arkadaşlarımıza, bu ve benzeri zorlukların, krizlerin ilk defa olmadığını, bundan sonra da yaşanabileceğini belirtiyoruz. Moralimizi yüksek tutup işimize daha fazla yoğunlaşmamız gerektiğinin bilinciyle varsa elzem olmayan harcama ve satın almaları erteleyip, stoklarımızı aşağı çekip, nakit akımınızı daha iyi yöneterek aksiyonlar aldık.
İHRACAT KAPISI Bunlara ek olarak müşterilerimizle daha yakından diyalog kurup onlarla olan ticaretimizin daralmaması konusunda karşılıklı azami yardımlaşma içinde olduk ve imkânlar dâhilinde ihracatımızı artırmak için yüzümüzü dış dünyaya biraz daha geniş açıyla çevirdik. Tabii en az bunlar kadar önemli olan öngörülerimizle piyasaların sıkışma ihtimallerini daha önceden fark edip olabilecekleri hesaba katıp tedbirlerimizi sıklaştırmıştık.
YATIRIMA DEVAM Bu sayede planladığımız yatırımların tamamını yapmaya devam ediyoruz. Herhangi bir kısıtlama söz konusu olmadı ve inanıyoruz ki ekonomideki normalleşme kendini yılın son çeyreğinde daha belirgin olarak gösterecek. Her kriz aynı zamanda bir fırsattır. Pazardaki oyuncuların ve pazarların yeniden şekillenmesini sağlar. Önemli olan sükûnetimizi ve motivasyonumuzu bozmadan, hatta normal zamanda hiç olmadığı kadar kendimizi bugünlerin geçici olduğuna inandırıp var gücümüzle çalışmak.



ÇAĞLAR GÖGÜŞ / DOĞAN HOLDİNG CEO’SU
“PANİĞE KAPILMAMAYI ÖĞRENDİK”

TEMKİNLİ SEYİR 
Türkiye açısından dış politikadaki gerilimler sanıldığı kadar olumsuz sonuçlara yol açmadı. Dövizde aşağı yönlü, borsada yukarı yönlü hareket başladı. Bunlar ümit verici gelişmeler olmakla birlikte ne kadar kalıcı olacağını birlikte göreceğiz. Sonuç olarak koşullar sürekli değişiyor, ekonomi dalgalı bir seyir izliyor. Bu süreçte edindiğimiz en önemli bilgi, paniğe kapılmamak, günlük gelişmelere göre aşırı hareketler yapmamak gerektiğidir. Makul ölçüde temkinli olarak ama aynı zamanda fırsatları sürekli arayarak ilerliyoruz.
YENİ MODEL Doğan Holding olarak 60’ıncı kuruluş yıldönümümüzü kutladığımız 2019’a girerken çok daha esnek ve dinamik bir yatırım modeli geliştirdik. Doğan Yatırım Modeli dediğimiz bu modelle birlikte Doğan Holding’i stratejik önem taşıyan alanlara yatırım yapan özel sermaye fonu gibi davranan ama köklü bir holdingin dokunuşu olan bir yapıya kavuşturduk. İç pazardaki durgunluğa alternatif olarak ihracat ağırlıklı ve yurt dışı bağlantısı olan alanlara yöneldik.
DENGELİ PORTFÖY Nakit üreten ve operasyonel nakdi yüksek olan, defansif, makul ölçekte ve kârlı, dijital alandaki tecrübemizle değer yaratabileceğimiz, iyi kurumsal yönetim uygulamaları olan, Türkiye’de genel trendlerle uyumlu katma değer yaratan, grubumuzla sinerji yaratacak ve globalde büyüme potansiyeli olacak, teknoloji ve Ar-Ge içeren yeni ekonomi işlerine yatırım yapıyoruz. Özetle gelecek vaat eden, inovatif ve dengeli bir portföyle Türkiye’ye değer katmaya devam ediyoruz.



BURAK BAŞARIR / COCA-COLA İÇECEK CEO’SU
NAKİT YÖNETİMİNİ NASIL YAPTIK?

KAS GÜCÜ 
Dengeli ülke portföyümüz, bu dönemde en büyük avantajımız oldu. Farklı ülkelerdeki fırsat ve zorlukları dengeleyen bir stratejiyle ilerlemeye dikkat ediyoruz. Bu sayede bir tarafta geçirdiğimiz zorlu yılı öteki taraftaki yüksek performansla telafi edebiliyoruz. Farklı ülkelerde faaliyet göstermek inanılmaz bir kas gücü sağlıyor. Tüm bu zorlukların yanında, coğrafyamızda pek çok büyük fırsat bulunuyor. Bunlar arasında büyüyen nüfus, bölgelerimizde genç nüfusun artması ve kişi başı düşük içecek tüketim oranı gibi hususlar sayılabilir. Bu fırsatları en iyi şekilde değerlendiriyoruz.
FİNANSAL ARAÇLAR Bu dönemde ürün portföyümüzü daha da iyi yönetmeye odaklandık, kârlı ürünlerde doğru paketlerle doğru noktada tüketicinin karşısına çıkarıyoruz. Bunun için hem müşteriyi hem tüketiciyi doğru okuyoruz. Nakit ve borçlanma yönetimi, özellikle bu tür volatilitenin yüksek olduğu zamanlarda şirketlerin sağlıklı bilanço elde etmesi için büyük önem taşıyor. Sadece bu alanda çalışan ekibimizle yaptığımız bazı uygulamalardan örnekler şöyle: 2017 ve 2018 yılında hammadde alımlarında hedging yöntemini kullanarak riski azalttık. 2018 başında konsolide finansal borcumuzun 150 milyon dolarlık bölümünü çapraz kur takasıyla TL’ye çevirdik ve “net investment hedging” dediğimiz bir araçla ülke yatırımlarının bilanço üzerindeki kur riskini en aza indirdik.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.