Cesur oldum, yenilik yaptım

1943'te, tam savaş yıllarında, Trabzon Maçka'da doğmuş. En yakın kazaya 8 km uzaklıkta bir köyde 15 yaşına kadar yaşamış, 1953 yılında İstanbul'a gelmiş. İstanbul'da Ermeni bir pirinç ustasının yanında çalışmaya başlamış. Bugünlere uzanan başarı öyküsü de işte sıralarda başlamış. O günleri "Çok iyi, çok düzgün karakterli, disiplinli bir insandı ustam. Fakat biraz muhafazakardı. Bense cesurdum. Ama iş terbiyemi ondan almış, yanında çok şey öğrenmişimdir" diye anlatıyor. 23 yaşında ustasının yanından ayrılıp kendi işini kurmuş. "Ustamın yaptığı işi yaptım ama ondan daha iyi yaptım. İlkokul mezunuyum ama bende Allah vergisi girişimci bir ruh var. Çok yenilikler yaptım, bu sayede başarılı oldum" diye konuşuyor. Mefruşat pazarında uzun yıllar çalıştıktan sonra 1976 yılında, bugün sahip olduğu holdingin lokomotifi olan Aydın Örme'nin temellerini atıyor. İlk şirketi Dömeks'i 5 ortakla birlikte kuruyor. Zaman içinde ortaklarından ayrılıyor ama iş hayatı boyunca her işte ortaklarla ilerliyor. Aydın Tekstil, English Home, Bank Asya, Memorial hastaneleri Turgut Aydın'ın her biri ayrı bir başarı öyküsü olan işlerinden. Son yatırımı A101 ise günümüzün belki de en çarpıcı girişimlerinden... 2009 yılında Aziz Zapsu'dan satın aldığı A101'i deyim yerindeyse yoktan var eden Turgut Aydın'a nasıl başardığını sorduk. "İyi bir projeydi. Finansman eksikliğinden ilerleyememişti. Biz aldık, yeniden yapılandırdık ve pazarın ikinci büyük indirim marketi haline getirdik" diyor ve hikayenin devamını şöyle anlatıyor:

Teklif Bank Asya'dan geldi
A101'i Zapsu'lar kurmuştu. Aziz Zapsu Almanya'da doğmuş büyümüş, başarılı bir insandır. Biliyorsunuz Almanya bu işin doğum yeri. Dünyadaki ilk discount (indirim) marketi hatta ilk süpermarket Almanya'da kurulmuştur. Zapsu da herhalde bu fikre oradan esinlenmiş. Aldi'yi örnek olarak kurduğu BİM'in yanında bir de A101 projesini geliştirmiş. Ama tabii bir işi kurmak yetmiyor, mağaza işi büyük sermaye istiyor. Bir mağaza ancak 36 ayda olgunlaşıp para kazanıyor. O zamana kadar bu mağazayı taşıyabilmelisiniz. Bir süre sonra A101 kurumsal olarak değil ama yönetsel olarak sıkıntıya girdi. Bu arada işe Bank Asya ortak oldu. Sonra Hayat Grubu bu işe girmek istedi ancak 3 ay sonra vazgeçtiler. Onlar vazgeçince A101 ciddi sıkıntılı bir duruma düştü. Sonra Bank Asya işi bize teklif etti. Bank Asya bu teklifle geldiğinde baktık inceledik. Epeyce araştırdık, defalarca Almanya'ya gittik. Türkiye'de sektörden kişilere danıştık. Tedarikçilerle konuştuk. Sonuçta hem yönetsel hem finansal olarak altından kalkabileceğimiz bir proje olduğuna karar verdik. 2009 Kasım ayında yüzde 30
yönetmeye başladık. 2010'un Mayıs ayında da şirketin çoğunluk hisselerini alıp hızlı bir büyüme sürecine girdik.

Alman Lidl'i örnek aldık
2009 Kasım'ında yönetimi aldığımızda yaklaşık 350 mağaza vardı. Şu anda bin 150 mağaza olduk. Her şey zıddını doğuruyor. Hürriyet ile Sabah, McDonalds ile Burger King gibi.. Bizim hedefimiz de BİM'in zıddını doğurmaktı yani ikinci bir discount zinciri olmak istiyorduk. A101, BİM gibi kurulmuş bir yerdi. Aynı BİM tar-zındaydı. Bunu değiştirdik. BİM Almanya'daki Aldi'ye çok benzer, bizse stratejimizi Alman Lidl tarzında kurduk. Çünkü BİM zaten başarılı, ucuz diye biliniyordu. BİM'in yakınında açtığımız mağazalarda ondan yüzde 40 daha az ciro yapıyorduk. Farklı bir şey yapmak gerekiyordu. Örneğin BİM tamamen "private label" üzerine yoğunluğunu vermiş, neredeyse yüzde 80-90 oranında private label kullanıyor. Ama Lidl'in stratejisi yüzde 50-50 yani rafındaki ürünlerin yarısı private label yarısı marka. Biz de aynı şekilde markalarla işbirliği yaparak gerçekten marka ürünleri discount süpermarketinde satılabilecek formatlarda ve fiyatlarda müşterimize tedarik etmeye başladık. Bu güzel bir yankı buldu. ~
Sunduğumuz marka sayısını kademe kademe artırdık. İnsanların her yerde bulabilecekleri, aşina oldukları, kalitesini bilip kullanmak istedikleri markaları en az yüzde 20 ucuzuna satmaya başladık. Daha önce discount ile süpermarketler arasında uçurum vardı. Biz bu uçurumu ortadan kaldırdık. Biz aldığımızda rafta 600 ürün vardı. 200 yeni ürün ekledik. Bazı mağazalarımıza sebze ve meyve koyduk. Şu anda 200 mağazamızda paketli değil seçerek alabildiğiniz sebze ve meyve bölümleri var. Discount modelinde bu yönetmesi zor bir iştir. Bu işi daha da çok mağazada yapmak, yaygınlaştırmak istiyoruz.

Tedarikçimizin rakibi olmadık
Organizasyonda da değişiklikler yaptık. Grup stratejimizde olduğu gibi burada da ödemeleri zamanında yapıyoruz, peşin ödemelerle ciddi fiyat avantajı sağlıyoruz. Tedarikçiye güven verdik. Personel güler yüzlülüğümüz ve davranışımız sektörde hep en yüksek çıkıyor. Discount çalışanları pek çok işi birden yapmak zorundadır, çok hızlı hareket etmelidir. Bir mağazada ortalama 4 kişi vardır. Bir personel hem kasada durur hem raf dizer hem de yeri temizler. Üzerine de güler yüz sağlamak zordur. Ama bizde çalışanlarımız güler yüzlü. Bu piyasadan daha çok maaş verdiğimizden değil onları daha iyi motive ettiğimizden kaynaklanıyor. Özetle A101 çok iyi bir proje olarak doğmuş, çeşitli nedenlerle ilerleyememişti. Biz discount yapısını bozmadan yönetsel ve stratejik değişikliklerle başarılı ve ölçek olarak büyük bir hale getirdik. Bu süreçte zorlandığımız konular da oldu tabii. Örneğin A101'i satın aldığımızda birlikte bir de holding satın almış olduk. Bu holdingde 17 firma vardı. Bunların 11'i üretim şirketiydi. Biz tedarikçilerimizin rakibi olmayacağız dedik. Sonuçta her şeyi iyi yapamazsınız. Her şeyi yapmaya çalışırsanız hiçbir şeyi iyi yapmazsınız. O yüzden 17 şirketin 15'ini kapattık. İkisini bünyemize kattık. Birini de satmaya çalışıyoruz, hala satamadık.

"ORTAKLIĞI İYİ BİLİRİM"
Ben ortaklarımdan hep memnun ayrıldım. Benim prensibimde kimseyi mağdur etmek yoktur. AlOl'i Zapsu'lardan aldığımız fiyata kimse almazdı. En az yüzde 50 azına alabilirdim. Ama yapmadım. Kimsenin ahını almam. Tercihim eski mal sahibi insanın bana inanıp güvenmesidir. İnanıp güvendiği zaman zaten o da ihya olur. Ben iş hayatına atıldığımdan beri ortaklık yapıyorum. Bu konuda 50 yıllık tecrübem var. Halen Memorial'da, AlOl'de ortaklarım var. Hepsine gittiğinizde hakkımda olumlu konuşurlar. Bu hep de böyle olmuştur. Ben ticarete Sultanhamam'da başladım. Orada bana Laz Turgut derlerdi. Bugün hala kime sorsanız beni bilir, 'dürüst adam' der. Memorial'a Bingür hocayı (Prof. Dr Bingür Sönmez) getirmeye çalışıyorduk. İkna etmek için çok uğraştık. Araya daha önce onun hastası olan bir sanayici arkadaşımı soktum. Çok defalar Amerika'ya gittim. Bir gün yemek yiyoruz. Ona, "Git beni Sultanhamam'daki esnafa sor" dedim. Bir hafta sonra "Sordum sizinle her yola çıkarım" dedi. 1976'da Dömeks'i kurduğum zaman ortaklarım ben ne dersem onu yapardı. Dediğimin yapılmasına alışmıştım. Bir gün yönetim kurulu toplantısı yapıyoruz. Ortakların 3'ü benim dediğimin aksini söyledi. Onlara "Üçünüz bir bana karşı oluyorsunuz" dedim. Ortaklarımdan biri "Nasıl olur, dün de siz bir olup benim dediğimi yapmadınız. Demek ki bana komplo kurdunuz" diye karşılık verdi. İşte mutlaka benim dediğimin doğru olmayacağını, ortaklığı o zaman öğrendim. Memorial'daki ortaklığımdan bir prensip edindim: İşin direksiyonu bende değilse girmiyorum. Türkiye'de maalesef herkesin ortaklığa bakışı aynı değil.