GE'nin Türkiye planı

JEFF IMMELT, dünyanın en büyük 3'üncü şirketi GE'nin CEO'su. 2001 yılından bu yana bu önemli koltukta oturuyor. Yönettiği 147 milyar dolarlık büyüklükle dünyanın en etkin ve güçlü liderlerinden biri olarak gösteriliyor. Immelt'in Türkiye'yle ilgili iddialı hedefleri mevcut. Türkiye'de lokomotif üretme planı olan Immelt, enerji, havacılık ve sağlık alanlarında da yeni yatırım arayışında olduğunu söylüyor. Dünyanın en etkili liderlerinden biri olarak yeni dönemdeki liderin global olmayı başarmasının önemine vurgu yapıyor ve "Yeni dönemde liderlerin iyi bir öğrenci olması, geleceğe bakması, sürekli bir sonraki iyi fikrin peşinde olması gerekli" diye konuşuyor. JEFF IMMELT, dünyanın önde gelen kurumsal liderlerinden... Dünyanın en büyük 3'üncü şirketi olan 147 milyar dolarlık GE'nin kaptan köşkünde oturuyor. Bu dev büyüklüğün yarattığı ekosistem ve etki alanı düşünüldüğünde de dünyanın en güçlü işadamlarından biri olarak gösteriliyor. Immelt, liderlik konusunda yaptığı çalışmalarla da iş dünyasının yakından takip ettiği isimlerden biri... Hatta bu konuda guru olarak da nitelendiriliyor. Jeff Immelt, son dönemde finans sektöründe faaliyet gösteren tüm aktörler gibi önemli eleştiri oklarına da maruz kaldı. O, bu eleştirilere GE'nin kriz yıllarında gösterdiği iyi performansla yanıt verdiğini söylüyor. "GE, kriz yılları olan 2007 ila 2011 arasında 80 milyar dolarlık kazanç elde etti" diye konuşuyor. Jeff Immelt, GE'nin Türkiye'de iddialı hedefleri olduğuna da değiniyor. Garanti Bankası hisselerini satmalarını, "Global stratejinin bir parçası, Türkiye'yle ilgili değil" şeklinde değerlendiriyor. Enerji, sağlık ve lokomotif gibi alanlarda Türkiye'yle ilgili hedeflerini ise şöyle açıklıyor: "Ciromuzu son yıllarda olduğu gibi yüzde 15-20'ler seviyesinde artırmayı sürdüreceğiz. Türkiye'ye AR-GE ve enerji alanında operasyonel yatırım yapmayı amaçlıyoruz. Zaman içinde burada lokomotif üretme hedefimiz de var." Dünyanın en etkili liderinin yeni dönem liderlik anlayışıyla ilgili de ilginç tespitleri mevcut. Yeni dönemin liderini, "global, zor zamanlarla başa çıkacak yetenekte ve adaptasyonu kuvvetli" olarak tanımlayan Immelt, bu konuda başarılı olanların geleceğe damgasını vuracağını söylüyor. Jeff Immelt'le GE'nin Türkiye planları ve kendisinin yeni liderlikle ilgili görüşlerini kapsayan geniş bir söyleşi gerçekleştirdik:

Capital: GE, 2011 yılında nasıl bir performans gösterdi?
- İşletme kazancımızı 2011 yılı sonunda 14,8 milyar dolara çıkardık. Geçen yıla göre yüzde 20'lik bir artış elde ettik. Cirosal anlamda ise 2010 yılında sattığımız NBCU'yu dışarıda bırakırsak yüzde 4 büyüdük. 2011 ciromuz 147,3 milyar dolardı. Global büyümemiz yüzde 15 cvarında oldu. Gelişmekte olan ülkelerde ise yaklaşık yüzde 20'lik bir büyüme kaydettik. Yani oldukça güçlü ve iyi bir yıl geçirdiğimizi söyleyebilirim.~

Capital: Özellikle 2008 yılından itibaren GE pek çok eleştirinin odağındaydı. Nerelerde zorlandınız?
- Aslında krizin başladığı 2007 yılından 2011 yılına kadar geçen sürede GE, 80 milyar dolar kazanç elde etti. En zor yılımız olarak adlandırabileceğim 2009 yılında bile 11 milyar dolar işletme kazancı sağladık. Bildiğiniz gibi krizin en büyük etkisi finans sektöründe hissedildi. Finans sektöründe faaliyeti olan her şirket için zor yıllardı. Ama biz kazancımızı 2010 yılında yüzde 13, geçen yıl da yüzde 20 oranında artırdık. Yani her iki zor yılda da çift haneli büyüme gerçekleştirdik.

Capital: Kurumsal genişleme konusunda eleştirilere maruz kaldınız. 2008 yılından itibaren bu eleştiriler daha da arttı. Sizce hata yaptınız mı?
- Finansal sektörde çalıştığımız için biz de birkaç zor yıl geçirdik. O yıllarda finansal hizmetler alanında kârlı geçirdiğimiz bir çeyrek dahi olmadı. Yine de kriz sırasında iyi bir performans gösterdiğimizi düşünüyorum. Her şeyi çok iyi yaptık demiyorum. Bunu söylemek yanlış olur zaten. Ancak genel olarak 2008 yılından 2011 yılına kadar baktığınızda dünyada bizim o dönemde kazandığımız kadar para kazanan çok sayıda şirket olduğunu da sanmıyorum.

Capital: Finansal hizmetlerin operasyondaki payını azaltma kararı aldınız... Bunun sonuçları ne oldu?
- Finansal hizmetlerin şu andaki payı yüzde 30 ila 40 arasında. Krizin başladığı 2008 yılında yüzde 50 civarındaydı. Biz aslında her zaman portföyümüzü değiştirdik. Değişikliklere bu şekilde yanıt veriyoruz. Bunu da kazancımızı artırmak için her dönem yaptık diyebilirim. Finansal hizmetler sektörü özelinde bakarsak, GE'nin şu anda bu sektörde faaliyette bulunmaya çok da ihtiyacı olmadığını düşünüyoruz. Bu yaklaşımımız sayesinde finans, daha odaklı ilerlediğimiz bir sektör oldu diyebilirim. Diğer alanlarda da daha çok üretim ve faaliyet gösteriyoruz. Yatırımcılarımız finansın payını yüzde 30 ila 40 arasında bir seviyede tutacağımızı biliyor. Bence bu, iyi bir strateji.

Capital: Türkiye'de Garanti Bankası'mn hisselerini satmanız da bu stratejinin bir parçası mıydı?
- Garanti Bankası'na yaptığımız yatırımdan çok iyi bir geri dönüş elde ettik. Garanti Bankası bence çok iyi bir banka. Türkiye'de 1 numara olma şansı var. Göze çarpan, çok iyi işler çıkaran bir liderlik ekibi var. Bizim de çok iyi bir ortaklığımız vardı. Finansal hizmetlerde küçülmeye karar verdiğimiz için Türkiye'de bir bankanın yüzde 26'sına sahip olmak bizim açımızdan anlamsız hale geldi. Bu nedenle buradaki yatırımımız daha az mantıklı olmaya başladı. Bu karar global stratejinin bir parçasıydı. Türkiye'yle ilgili değildi.

Capital: Türkiye'de finans sektörüne yönelik herhangi bir planınız yok o zaman?
- Proje finansmanı yapabiliriz ancak perakende bankacılığı gibi konularla ilgilenmiyoruz.

Capital: Türkiye'ye baktığınızda en büyük fırsatları nerelerde görüyorsunuz? Bu pazara yönelik hedefinizde neler var?
- GE, dünyanın en büyük altyapı sağlayan şirketlerinden biri. Enerji, sağlık, havacılık, AR-GE, lokomotif gibi alanlarda Türkiye'de iyi fırsatlar olduğunu düşünüyoruz. Bizim Türkiye'deki operasyonumuz Garanti Bankası'nın varlığı olmadan da oldukça değerli bir konumda. 1 milyar dolarlık bir operasyona sahibiz. Her yıl da yüzde 15-20 arasında bir büyüme göstermeyi planlıyoruz.

Capital: GAMA ile enerji sektöründeki ortaklığınız biliniyor. Sağlık ve havacılık gibi konularda ne tür faaliyetler amaçlıyorsunuz?
- TEI ile uçak parçalarıyla ilgili bir ortak girişim anlaşmamız var. Sağlıkta ise yine GAMA'yla bir ortaklığımız mevcut.. Bunun dışında bu alanda hastanelere biz kendi operasyonumuzla direkt satış yapıyoruz. Lokomotif alanında bir ortak girişim için de arayış içindeyiz. Bunu hem ulusal demiryolu ağı için hem de ihracat yapmak için istiyoruz. Ticari havayolu şirketleriyle de iyi bir ilişkimiz var. Türkiye'de önemli işlerimiz mevcut.~

8 başlıkta GE' nin Türkiye planı

1- GE ortaklıklarla iş yapan bir şirket. Bu nedenle Türkiye de yeni ortaklıklar kurabiliriz.
2- Türkiye'de 2023'e kad ar her yıl en az yüzde 1 5-20'lik b ir büyüme hedefliyoruz.
3- Lokomotif alanın da T ürkiye de bir ortak girişim için arayış içindeyiz.
4- Zaman içinde Türkiye de lokomotif üretme hedefimiz var.
5- Gelecekte bizi Türkiye ye en az 4 ya da 5 farklı alana iyi yatırımlar yaparken görüyorum.
6- Enerjide önemli atılımlar hedefliyoruz. Yeni enerji projelerini desteklemek amacıyla proje finansmanı da yapabiliriz.
7- Finans sektöründe global olarak küçülme kararı aldık. Bu nedenle gelecekte Türkiye'de finansa yönelik b ir hedefimiz yok.
8- Özellikle sağlık, altyapı, AR-GE gibi konularda yatırım senaryolarına bakıyoruz.

Capital: Türkiye için gelecek planlarınız neler?
- Ciromuzu son yıllarda olduğu gibi yüzde 15-20'ler seviyesinde artırmayı sürdüreceğiz. Bu en azından 2023 yılına kadar böyle devam edecek diye ümit ediyorum. Türkiye'ye daha fazla operasyonel yatırım yapmayı amaçlıyoruz. Bu yatırımları AR-GE ve enerji alanlarında gerçekleştirmeyi umuyoruz. Zaman içinde burada lokomotif üretme hedefimiz ve planımız da var. Gelecekte bizi Türkiye'ye en az 4 ya da 5 farklı alana iyi yatırımlar yaparken görüyorum.

Capital: Türkiye sizin için bir üretim üssü haline gelebilir mi?
- Kesinlikle burada ürün üreteceğiz o bir gerçek. GE çok büyük bir şirket. Biz pek çok farklı işi pek çok farklı yerde yapıyoruz. Yani zaman içinde Türkiye'de 2 ya da 3 üretim tesisimiz olursa hiç şaşırmam. Bu tesisler Avrupa'ya ya da Ortadoğu'ya hizmet sunacak tesisler olabilir.

Capital: Türkiye'nin enerji potansiyeli hakkında ne düşünüyorsunuz?
- GE enerji alanında önemli bir oyuncu. Biz Türkiye'de bu alandaki tedarik zincirimizi de lokalize ettik. Enerji bizim için çok önemli ve baz bir iş. Türkiye'nin de potansiyeli oldukça fazla. Burada bazı yeni enerji projelerini desteklemek amacıyla proje finansmanı da yapmayı düşünüyoruz. Enerji sektöründe teknik yeteneği yakalamak konusunda da yapılacaklar olduğunu düşünüyorum. Burada daha iyi şeyler yapabiliriz.

"Garanti yatırımının geri dönüşü iyi oldu"
Capital: Potansiyeli olduğunu sizin de düşündüğünüz, gelişmekte olan piyasada yer alan Garanti Bankası gibi parlak bir yatırımdan çıkmak iyi bir karar mıydı sizce?

GARANTİ BBVA İÇİN ÖNEMLİ
Garanti hisselerimizi satın alan BBVA gibi bir şirket için Garanti Bankası önemli bir kuruluş ve varlık. Avrupa'da olmak onlar için önemli.
STRATEJİK MANTIĞI YOK
Ancak bizim için krize yakın bir pazarda, azınlık yatırımcısı olduğumuz ve global olarak küçülmeye karar verdiğimiz bir sektörde kalmanın stratejik açıdan bir mantığı yok.
YATIRIMCI MEMNUN
Bizim Garanti yatırımımızın geri dönüşü yüzde 25'leri geçti. Bu nedenle yatırımcımız açısından da oldukça iyi bir yatırım yapmış olduk. Bence aldığımız bu karar, Doğuş Gurubu için de oldukça iyi oldu. Sonuçta ben GE yatırımcıları açısından oldukça mutluyum, Garanti Bankası da öyle...~

Capital: Türkiye'nin tüm global operasyonlarınız arasındaki yeri nedir?
- GE'nin ölçeğini düşündüğümüzde görece küçük bir operasyon diyebilirim. Ama şirketin merkezinden daha hızlı büyüyor. Avrupa ve Ortadoğu arasında önemli bir noktada. Ben her zaman GE'nin uzun dönem perspektifinde hangi ülke önümüzdeki 5 ya da 10 yıl içinde önemli bir farklılık yaratacak diye bakarım. Türkiye bu ülkelerden biri.

Capital: Türkiye'de yeni ortaklıklar olabilir mi, görüştüğünüz birileri var mı?
- GAMA, TEI, Garanti gibi Türkiye'nin önde gelen gruplarıyla ortaklıklarımız oldu ve halen devam ediyor. Biz Türk iş dünyasını çok beğeniyor ve seviyoruz. Bugünden söyleyebileceğimiz ya da deklere edebileceğimiz bir durum yok. Ancak bildiğiniz gibi GE, işbirlikleri ve ortaklıklarla iş yapan bir şirket. Bunu da düşünürsek Türkiye'de başka ortaklıklar olabilir.

Capital: Siz GE'ye 11 yıl önce CEO oldunuz. O yıllardan bugüne liderlik anlayışı nasıl değişti? Yeni dönemin liderini nasıl tanımlıyorsunuz?
- Sizin de söylediğiniz gibi dünya 11 yıl önce olduğundan çok farklı. Bence yeni tip liderlik için net olarak söylenebilecek birkaç şey var. O da yeni tip liderin daha global olmak zorunda olduğu. Zor zamanlarla başa çıkacak yetenekte olması da son derece önemli. Bunun için adaptasyonunun da daha kuvvetli olması gerekiyor. Liderlerin daha önce olmadığı kadar takım oyununa inanmaları ise geçmişe göre daha fazla önemli. Aslında liderlikle ilgili temel prensipler çok da değişmedi. Performans odaklı olmak, bütünlüğe bağlı kalmak, inovasyon yapmak herjenerasyon lider için olmazsa olmazlar arasındadır.

5 başlıkta yeni dönem lider
1- Yeni tip lider daha global olmak zorunda. Zor zamanlarla başa çıkacak yetenekte olması da son derece önemli. Bu nedenle adaptasyonu da kuvvetli olmalı.
2- Liderlerlerin başarılı olmak için daha önce olmadığı kadar takım oyununa inanması ise geçmişe göre daha fazla önemli.
3- Performansa odaklı olmak, bütünlüğe bağlı kalmak, inovasyon yapmak her jenerasyon lider için olmazsa olmazlar arasında yer almaya devam ediyor.
4- İyi liderler çok iyi öğrencidir. Sürekli olarak bir sonraki iyi fikrin peşindedirler. Kimden ne ebilirim diye arayış içinde olurlar.
5- Sınırlarda korkmadan dolaşmak gerekir. Daha iyi nasıl olabilirim diye de sürekli düşünmek şart.

Capital: GE'nin ve sizin liderliğe bakış açınız nasıl değişti peki?
- Bu yıl "GE Works" isimli bir program açıkladık. Bu programın GE kültürünü destekleyen 4 temel taşı var. Birincisi misyon bazlı olmak. Yani bizimle çalışan kişiler ve yöneticiler, bizim faaliyet ve misyonumuzu bilerek ve severek bizimle çalışıyor. İkincisi daha iyi bir yola inanmak. Bu, kendinize sürekli ve hiç ara vermeden yatırım yapmanız, sürekli öğrenmeniz, sürdürülebilir bir gelişme göstermeniz anlamına geliyor. Üçüncü temel taşımız ise çözüm odaklı olmak. Burada çok zor problemlerin üstesinden gelmeyi bilmek önemli. Sonuncu olarak da takım oyununu iyi oynamak... Biz GE'yi bir "biz" şirketi olarak düşünüyoruz, "ben" şirketi olarak değil. İnsanların birlikte çalışmaktan zevk alacakları bir ortam yaratmak çok önemli. Biz 21'inci yüzyılda GE'nin liderliğe bakış açısını ve kültürünü bu başlıkların iyi açıklayacağını düşünüyoruz.

Capital: Siz de zaman içinde kendi liderlik anlayışınızı geliştirdiniz. Geçmişte "doğru" dediğiniz neler değişti?
- Tabii ki benim liderlik anlayışım da zaman içinde değişti. Genel olarak liderlikle ilgili en büyük ve köklü değişim şirketlerin globalleşmesiyle birlikte kendini göstermeye başladı. Bundan 30 yıl önce benim içine girdiğim GE'nin yurtdışına ticareti yüzde 20'den daha azdı. 11 yıl önce benim devraldığım şirketin operasyonlarının yüzde 40'ı ABD dışındaydı. Bugünse yüzde 65'i ABD dışında.... En büyük değişim globalizasyon.~

Capital: Siz kişisel olarak nasıl bir gelişim gösterdiniz peki?
- Ben zaman içinde daha iyi bir dinleyici olmayı öğrendim. Bence yaşlandıkça ve bir şirkette liderlik pozisyonunda uzun zaman yer alıyorsanız en büyük bütün cevapları bildiğinizi düşünmeniz sizi mahvedecek en önemli unsur. Ben geçmişte, çoğu zaman tüm cevapları bildiğimi zannettim. Bana göre, kibiri kırmayı başarmak, dinlemeyi öğrenmek ve özellikle farklı seslere kulak vermek benim kişisel olarak üzerinde zaman içinde çalıştığım ve geliştirdiğim en önemli beceri oldu.

Capital: Son dönemde yaşanan global krizi de göz önünde bulundurarak sizin gözünüzde başarılı olmuş birkaç lider örneği verebilir misiniz?
- Başbakanınızı bu konuda örnek gösterebilirim mesela. Kurumsal olarak baktığımızda da IBM'den Samuel Palmisano, Microsoft'tan Steve Ballmer, JP Morgan'dan Jamie Dimon var. BASF gibi çok iyi Avrupalı şirketler de var. Türk gruplar arasında da çok beğendiğim, performansı iyi olan şirketler var. Bu şirketlerin yönetim takımı da iyi iş çıkarıyor ve çıkardı. Örneğin Garanti Bankası'nın yönetim takımı dünyanın herhangi bir yerinde gördüğüm iddialı yöneticiler kadar iyi ve başarılı. Krizler sayesinde olgunlaşmış bir takım. Hintli Ambani Brothers, Tata gibi şirketlerin liderleriyle de arkadaşlığım var. Birbirimizle çok iyi görüşüyoruz. Birbirimizin öğrenicileri olmaya çalışıyoruz. İş yapmak her zaman sonra ne olacağıyla ilgilidir. En son ne olduğuyla ilgili değildir. Bu nedenle insanların da sürekli ilişkide kalması önemli.

Capital: Tüm bu liderlerin size göre ortak noktaları neler?
- Şunu net şekilde söyleyebilirim: Tüm bu liderlerin her biri çok iyi öğrenciler. Sürekli olarak bir sonraki iyi fikrin peşindeler. Kimden ne öğrenebilirim diye arayış içindeler. Sınırlarda korkmadan dolaşıyorlar. Daha iyi nasıl olabilirim diye de bakıyorlar. Bunlar zaten günümüzün iyi liderlerinde olması gereken özellikler.

Capital: Siz bir söyleşinizde yeni normalden daha çalkantılı ve yavaş büyümenin olacağı bir dönem olarak bahsediyorsunuz. Bu ortamda nasıl liderlik etmek gerekli?
- Global bakış açınızı geliştirmeniz lazım. Büyümeyi nasıl sürdüreceğinizi bilmeniz gerekir. Büyümeyi desteklemek için risk alabilme kabiliyetiniz olmalı. Şirketlerin dünyada nerede oturduğunu iyi anlamanız gerekir. Kurumların ve insanların çoğunun sıkıntıda olduğu ve stresli olduğu bir dönemden geçiyoruz. Buna bir açıdan duyarlı olmak son derece doğru. Sonuçta insanların duyarlı olmalarının da bir nedeni var. Bir yandan da bir şirket lideri olarak bu konularda vurdumduymaz olmayı da bilmek gerekli. Bakın bizim ABD'de yaptığımız 100 adet gaz türbininin ancak 5 tanesi ABD'ye satılıyor. 95'i ABD dışına gönderiliyor. Bu nedenle "globalist" olmak zorundayız. Şirketlerin dünyadaki yerini anlamak zorundayız. Bu konuda eleştirilere maruz kalabiliriz ancak GE'yi geleceğe taşımak ve büyümesini desteklemek için bu bakış açısında olmamız şart. Liderlerin bu nedenle bunu yapması lazım.

Capital: Bu türden bir dünyada bir liderin yapabileceği en büyük hata ne olur size göre?
- Denememek...

Capital: Eskiden liderlikle ilgili bir yapılacak işler listeniz vardı. Şu anda bu listenizde neler var?
- Evet, eskiden "iyi liderlerin yapması gereken 10 şey" diye bir listem vardı. Ama bu liste zaman içinde çok değişti. Bu listede yer alan bazı maddeler yerinde kalıyor, çoğu da değişiyor. Şu anda listemde büyümeyi sürdürmek en önemli konu. Günümüzde hangi şirket ya dalider doğru globalleşme modelinin sırrını bulur, lokalleşme, hükümetlerle başını belaya sokmama, inovasyonda iyi olma, yatırım yapma, lokal olarak iyi ve yetenekli insanları işe alma gibi konularda iyi iş başarırsa o, ön plana çıkacaktır. Bu nedenle şu anda benim ajandamdaki diğer önemli konu da iyi bir global şirket olmak. ~

Global şirket yönetmenin sırrı
Capital: Global bir şirketi yönetmenin sırrı nedir? Nasıl başarılı olunur?

MERKEZ DIŞINA DİKKAT
İlk önce ABD dışındaki operasyonlarınızda da çok iyi ve yetenekli liderlere sahip olmanız gerekir. Karar alma mekanizmasının yeniden pozisyonlandırılması demek bu. Karar almayı coğrafi olarak yapmanız gerekir. Bu nedenle GE olarak biz, kazanmamızın şart olduğu bölgelere kendi takımımızdaki liderleri çok agresif bir şekilde kaydırdık.
GÜVEN İLİŞKİSİ KURMALI
Aynı zamanda çalıştığınız ülkelerle bir güven ilişkisi kurmanız da çok önemli. Benim için Türkiye'ye gelip "GE'nin nasıl para kazanacağını biliyorum" demek çok kolay. Ama bu bulunduğunuz ülke için tek yaptığınızsa, bu ülkeye geri geldiğinizde hoş karşılanmanız mümkün değil.
KAZANMAYI BİLMEK GEREK
Bu nedenle değişik ülkelerde nasıl para kazanılacağını bilmeniz gerekir. Yani bir ülkede, o ülke için nasıl para kazanılacağını bilmeniz gerekir. İyi bir yatırımcı olmanız, insanları eğitmeniz, hükümetler tarafından tanınıyor olmanız ve güvenilir bir ortak olmanız ise şarttır.
İYİ RİSK YÖNETİMİ ŞART
Son olarak da riski iyi yönetmek önemli. Çünkü dünya çok çabuk değişiyor. Örneğin ben CEO olduğum günden bu yana Katrina Kasırgası'nı, 11 Eylül'ü, 2 finansal krizi, Fukişima nükleer felaketini gördüm. Bu nedenle iyi bir risk yöneticisi olmayı da öğrenmeniz gerekir.