Ücrette "değişken" hesaplar

Aslında yıllık maaşı 1 milyon dolar. Ama geçen yıl cebine 9,3 milyon dolar girdi. O, JP Morgan Chase& Co’nun CEO’su James Dimon. Formül ise basit: Dimon’ın yıllık gelirinin yüzde 90’ı değişken pakette yer alıyor. Ondan daha çarpıcı bir örnek ise Bank of America’nın Global Bankacılık ve Piyasalar Başkanı Thomas Montag’a ait. Onun yıllık gelirinin ise yüzde 98’i değişken. Görünen sabit maaşı 586 bin 500 dolar olmas ına rağmen 2009’da 30 milyon dolar kazandı. Yani yıllık gelirindeki sabit (baz) ücret oranı yüzde 2’lerde kaldı. Bu iki örnek, çok uç gibi görünse de özellikle son yıllarda global şirketlerdeki ücretlendirme politikaları bu rotada ilerliyor. Benzer uygulamalar, sadece ABD’de değil, pek çok ülkede yayılıyor. Global şirketlerin tümü, özellikle üst yönetimin ücretlendirilmesinde değişken ücretin payını giderek artırıyor. Sebebi ise basit: Küresel krizin ardından artık hiçbir patron, hiçbir yöneticisine “ne olursa olsun” yüz binlerce dolar sabit maaş ödemek istemiyor. Başarının yanı sıra riski de yönetimle paylaşmayı tercih ediyor. Bu trend artık Türk şirketlerin de gündeminde. Değişken ücretle aslında 2001 krizinde tanışan Türk şirketleri, giderek daha yaygın biçimde bu uygulamayı tercih ediyor. 5 yıl öncesine göre hem daha çok sayıda şirket değişken ücret paketine geçiyor hem yıllık ücretteki değişken payı artıyor. Üstelik artık sadece üst düzey yöneticiler değil, orta ve altı kademedeki çalışanlar da performansa dayalı bu sistemin içine dahil ediliyor. Değişken ücretin içine performans priminden bonusa, ikramiyeden hisse senedine kadar birçok farklı enstrüman giriyor. Uzmanlara göre motivasyon, adil ücretlendirme ve rekabetçilik anlamında birçok avantajı olan değişken ücretlendirme, önümüzdeki dönemde çok daha fazla yaygınla şacak. $0$0NEDEN TERCİH EDİLİYOR? $0$0Değişken ücretin şirketler tarafından tercih edilmesinin kuşkusuz pek çok önemli gerekçesi var. Bunlar, maliyet yükünün azalması, adil ödüllendirme, motivasyon, başarılı ile başarısız arasındaki farkın ölçülebilmesi olarak sıralanabilir. şirketlerin sabit ücret yükünü hafifletmesi ise kuşkusuz tüm bu nedenlerden çok daha önemli. Mercer HR Consulting Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, “Her şeyi baz ücrete yüklediğinizde şişen maliyetleriniz oluyor. Yıllar geçtikçe bu yükünüz katlanı- yor. Oysa şirket, sabit giderlerini gerçekten sabit tuttuğunda ve performansa dayalı ödüllendirmeleri sabitin dışına çıkardığında bu şişkinlik olmuyor. Özetle işverene olan en önemli avantajı, finansman yükünün azaltılması” diyor. Ayrıca yıllık gelirin tamamının sabit olmas ı, başarılı ile başarısız çalışan arasındaki farkı da adil olmayan biçimde ortadan kaldırıyor. Bu durum ise bir süre sonra çal ışan memnuniyeti ve bağlılığı açısından önemli bir risk. Performansı ödüllendirmeyi sağlayan bu sistem, çalışanın “hak etmek zorunda kalması” nedeniyle motivasyonu sürekli kılıyor. Hak eden ise adil biçimde ödüllendirilebiliyor. Yönetim uzman ı Saide Kuzeyli’nin bu konuyla ilgili yorumu ilginç: “Değişken ücret, geleneksel ücret sistemlerine kıyasla çalışanları bir anlamda ‘kısık ateşte tutma’yı sağlar. Çalışan, aylık maaşını ortaya koyduğu emek ve zaman ıyla zaten hak ettiğini düşünebilir. Performansıyla bağlantılı değişken ücret ise taşıdığı hak kazanamama riskine rağmen personel açısından ek efor için önemli bir dürtü oluşturabiliyor.” ~$0$0MOTİVASYON, PERFORMANS, ÖDÜL $0$0HRM Danışmanlık Kurucu Ortağı Aylin Nazlıaka Coşkunoğlu ise başka bir noktaya, motivasyona dikkat çekiyor: “Sistem, çalışanların şirketin geleceğiyle ilgili kendilerini daha sorumlu hissetmeleri sağlıyor. Bu da hedeflenen başarıya ulaşılmasını hızland ırıyor ve motivasyonu yüksek tutuyor.” Citibank İK’dan genel müdür yardımcısı Levent Ergin de uzmanlarla aynı görüşte. Değişken ücret paketlerinin çalışan tarafında ciddi bir rekabet ve motivasyon sağladığını belirten Ergin, şöyle devam ediyor: “Değişken ücretin potansiyel olarak ücret paketinin en motive edici unsuru olduğunu düşünüyoruz. Çalışanlar, baz maaşı performansları belli bir seviyeyi yakaladığı sürece almaya baştan hak kazanıyor. Ancak değişken ücret, çalışanların yaptıkları katkıya göre ödüllendirmenin tutarlı ve eşit biçimde yapılmasını sağlıyor. Böylece daha iyi performans gösterenleri daha iyi ödüllendirebiliyoruz. Sadece çabaya değil başarıya da prim vermiş oluyoruz.” 3M Türkiye Ücretlendirme ve Yan Haklar Yöneticisi Öznur Başaran ise amaçlarının “şirket kazan ırken çalışanı da ödüllendirmek olduğunu” vurguluyor ve ekliyor: “şirket hedeflerini gerçekleştiremediğinde çal ışan prim alamıyor. Dolayısıyla çalışanlar üzerine düşenden daha fazlasını yapmak için gönüllü olarak çalışıyor. Bu uygulama, günümüzün ekonomik koşullarında daha rekabetçi olmak konusunda şirketimize artı bir güç katıyor. Büyümeyi destekleyici yeni projeler yaratmak için de sinerji oluşturuyor.” $0$0HANGİ SEKTÖRLER ÖNCÜ? $0$0Değişken ücret uygulaması, perakende, hızlı tüketim, teknoloji, finans, bankacılık ve ilaç gibi genç ve hareketli sektörlerde ağırlık kazanıyor. Satış ve pazarlama yönetiminin kilit önem taşı- dığı sektörlerin yanı sıra müşteriyle birebir ilişki içinde olan hizmet sektörlerinde de sıklıkla tercih ediliyor. Uygulamanın en yoğun olduğu sektörlerin ba- şında teknoloji geliyor. Buna en iyi örneklerden biri HP Türkiye. HP Afrika, Akdeniz ve Ortadoğu İşe Alım Müdürü şebnem Arıcan, “Performans bonusu ve prim uygulaması bir sektör standardı- dır” diyerek sektörlerindeki durumu özetliyor. Arıcan, yoğun rekabet nedeniyle teknoloji sektöründeki tüm şirketlerin prim uyguladığını söylüyor ve ekliyor: “Değişken ücret politikası yüksek performanslı çalışanlara ve şirkete avantajlar sağlıyor. Ayrıca satış ekibi için geçerli olan prim sistemi de tüm çalışanlara açık olan ölçülebilir bir sistem.” Pfizer ise ilaç sektöründen bir örnek. Pfizer’daki uygulamayı şirketin Türkiye-Caucar İK Bölge Direktörü Hande Eskinazi, şöyle anlatıyor: “İnsan kaynağımızı şirketimizin başarısının arkasındaki en önemli itici güç olarak görüyoruz. Bu çerçevede Pfizer olarak en iyi yetenekleri şirketimize kazandırmak ve şirkette tutmak amacımıza paralel olarak rekabetçi ve performansa bağlı değişken bir ücret politikamız bulunuyor. Değişken ücret paketimizde performans primi, satış primi ve belirli pozisyonlar için Pfizer sınırlı hisse ve hisse opsiyonları var.” $0$0ÜSTLERDE ORAN ARTIYOR $0$0Çalışan profiline bakıldığında bazı şirketlerde sadece üst ve orta kademe yöneticilerin, bazılarında ise tüm çalışanların belli formüllerle değişken ücret paketine dahil edildiği gözleniyor. Ancak aslında amaç, özellikle üst ve orta kademe yöneticileri pakete sokmak. Mercer HR Consulting Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, “Aslında bu uygulamayı özellikle üst ve orta kademelerde görüyoruz. Ama son dönemde daha alt kademe çalışanların da sisteme dahil edildiği, daha çok tabana yayıldığı gözleniyor” diyor. Türkiye’de şu anda değişken ücretin toplam paketteki payı yüzde 5-45 arasında değişiyor. Üst kademelere çıkt ıkça değişkenin payı artıyor. Çünkü üst kademedekiler şirketin performansından daha fazla sorumlu. Profil International Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna ise Türkiye’deki uygulamaları şöyle özetliyor: “Tipik olarak şirketteki yönetim seviyesine, sektöre ve fonksiyona göre önemli değişiklikler göstermekle birlikte yönetici seviyelerinde toplam gelirin yüzde 50’den fazlası halen baz maaş. Değişken ücret uygulamasının oranı satış, pazarlama, iş geliştirme gibi fonksiyonlarda yüzde 30’dan yüzde 60’a kadar çıkabilirken destek fonksiyonlarında çok daha sınırlı kalabiliyor.” PwC Türkiye İK Hizmetleri Müdürü Murat Karakaş da değişken ücret oranının pozisyon yükseldikçe arttığını doğruluyor: “Oranının yüksek olduğu pozisyonlar, daha çok üst düzey yöneticiler. Sabit ücretleri de yüksek olan bu çal ışan grubunun değişken ödemeyle aldıkları ücretler, bazı örneklerde toplam rakamın yüzde 75’ine kadar çıkabiliyor. Söz konusu tutar nakit ödeme olabildiği gibi ağırlıklı olarak şirket hissesi de oluyor.” ~$0$0SATIŞ VE PAZARLAMADA YAYGIN $0$0Orta ve üst yönetim, her zaman için değişken ücrete tabi pozisyonlar arasında. Ancak şirketler, artık giderek daha çok çalışanı sisteme dahil ediyor. Üst ve orta yöneticilerin dışında değişken ücretin en çok uyguland ığı bölümler, satış ve pazarlama olarak öne çıkıyor. Ayrıca müşteriyle birebir ilişki içinde olan, yani şirketin “vitrini” konumundaki bölümler de prim, bonus, jestiyon gibi değişken ücretlendirmeden sıklıkla faydalan ıyor. Bunlar arasında müşteri temsilcileri ve call center çalışanları sayılabilir. Uzmanların verdiği bilgiye göre hangi sektörden olursa olsun satış ve pazarlama bölümlerindeki çalı- şanlarda değişken ücretin payı önemli düzeylere çıkı- yor. Bazı şirketlerin satış bölümlerinde bu oranlar, yüzde 55 baz ücret, yüzde 45 değişken oluyor. Ortalama da ise satıştaki oran yüzde 70 baz, yüzde 30 de- ğişken şeklinde. Yönetim uzmanı Saide Kuzeyli, “Şirketler genellikle değişken ücreti periyodik düzende oluşan işlem adetleri, hatasız işlem, satışla sonuçlanan müşteri ziyareti, satılan ürün ya da hizmet sayısı, ürün kârlılığı gibi bir defaya mahsus olmayan başarı göstergelerine dayanarak veriyor” diyor. PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Müdürü Murat Karakaş ise “Değişken ödemenin en yaygın olduğu çalışma alanlar ı, satış ekipleri, proje yöneticileri gibi şirket sonuçlarına direkt ve güçlü şekilde katkı yapan pozisyonlar. Bu tip pozisyonlarda değişken ücret oranının yükseldiğini görüyoruz” diye konuşuyor. $0$0DEĞİŞKENİN PAYI ARTIYOR $0$0Avrupa’da ve özellikle ABD’de oldukça yaygın olan “performansa dayalı” değişken ücret uygulaması, Türkiye’de daha çok bonus ve prim olarak biliniyor. Üst ve orta yönetici gibi şirketin kaderine yön veren isimlerin yıllık gelirinde değişken ücretin payı, her zaman diğer çalışanlara göre daha yüksek. Hatta bu oran yüzde 50’lere kadar çıkabiliyor. Değişken ücret yurtdışında, özellikle ABD’de de gelirin önemli bir kısmına denk gelebiliyor. CEO düzeyinde bir çalışanın değişken ücreti yıllık gelirinin yüzde 75’ine kadar çıkabiliyor. Hatta bazı uç örneklerde bu oran 90’ları aşıyor. Orta ve alt kademe de ise yıllık ücret paketinde değişkenin oranı giderek azalıyor. Yönetim uzmanı Saide Kuzeyli de yurtd ışında uzun zamandır uygulanan değişken ücretin bazı global şirketlerde çok ciddi oranlara ulaşabildiği doğruluyor: “Global şirketlerde satış kadrolarında değişken ücretin oranı yüzde 40-50’lerden başlayarak yüzde 70’lere kadar çıkıyor. Ancak Batı’da bu ücretlendirmenin uzun yıllara dayanan ve oturmuş bir çalışma kültürünün doğal sonucu olduğu unutulmamal ı.” Aynı durum Avrupa’da da gözleniyor. PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Müdürü Murat Karakaş, “Bu oran Avrupa ve Amerika’da ortalama yüzde 15-20 civar ında. Türkiye’de bu oranın ortalaması bizim araştırmalarımızda yüzde 14-15 civar ında. Genelde değişken ödeme tutarları 0,5 maaş, 1 maaş, 2 maaş, 4 maaş şeklinde tanımlanıyor. Ancak toplam ödemelerin neredeyse yarısını değişken olarak veren şirketler de var.” $0$0YÜKSELEN YENİ TREND $0$0Türkiye’deki uygulamalarda yaygın olarak dönemsel başarıya bağlı verilen primler dikkat çekiyor. Ancak son dönemde hisse senedi alma hakkı gibi farklı seçenekler de görülüyor. Bu tarz hisse senedi opsiyonları, uzmanlara göre en gelişmiş değişken ücret uygulamaları arasında. Profil International Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna, konuyla ilgili şöyle konuşuyor: “şirkete bağlılığı artıran en gelişmiş değişken ücret uygulaması olarak şirket hisse senetlerinin dağıtılması karşımıza çıkıyor. Ayrıca daha kısa vadede katkısı oranında prim, kârın dağıtılmas ı gibi başarıyı teşvik eden uygulamalar yapılıyor.” Başarılı yöneticilerine hisse senedi veren şirketler arasında Citi Group, GSK, Pfizer, Microsoft sayılabilir. Örneğin Pfizer’da, hisse opsiyonları için belirli pozisyonlarda görev yapan çalışanların etki alanı ve ileriye yönelik potansiyelleri dikkate alınıyor. Citibank’ta da hisse senedi opsiyonu belli kademedeki yöneticilere veriliyor. Microsoft Türkiye’deki uygulama da diğer şirketlerle benzer. Microsoft Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “Değişken ücret paketimiz çalışanın bulunduğu role bağlı olarak değişen oranlarda almayı hak ettiği bonus ve primlerden oluşuyor. Ayrıca çalışanın yakın zamanda şirkete sağlayacağı katkıya ve öngörülen potansiyeline bağlı olarak değişen oranlarda almayı hak ettiği Microsoft hisse senedi ödeneklerimiz var” diyor. GlaxoSmihtKline da şirket yöneticilerinin motivasyonunu hisse senediyle artırmayı tercih edenler aras ında. Bu uygulama, sadece yöneticilere dönük “orta vadeli teşvik” olarak tanımlanıyor. Nasıl avantajlar sağlıyor? ~$0$0MOTİVASYON ARTIYOR $0$0Turkcell’deki uygulamaları Turkcell Çalışan İlişkileri Yönetimi Bölüm Başkanı Meltem Kalender, anlatıyor: “Değişken ücret potansiyel olarak ücret paketinin en motive edici unsurlarından biri. Artık geleneksel baz ücret uygulamalarından daha çok çalışanların performansını yüksek tutacak, bireysel ve şirket başarısına odaklı ve rekabet edebilir değişken ücret uygulamalarına rastlıyoruz. Çalışanın değişken ücrete ulaşma ve başarma arzusu, motivasyon ve verimliliklerine çok olumlu katkı sağlıyor.” $0$0ADİL ÖDÜLLENDİRME $0$0GlaxoSmithKline İK Direktörü Sedef Karacan Şenyener’in yorumları şöyle: “Değişken ücretlendirmemizde performans temel kriter. Hem kişisel hem şirketin hedeflerine ulaşma başarısı bizim için önemli. Kişinin şirket başarısına nasıl katkıda bulunduğunu anlaması ve buna göre ödüllendirilmesi çok önemli. Bu uygulamayla durağan bir başarı haritası yerine, artan başarıyla beraber, kişisel ve profesyonel tatmini artırmayı hedefliyoruz.” $0$0KAZAN–KAZAN PRENSİBİ$0$0Avea İK Genel Müdür Yardımcısı Vekili Şengül Demircan, kazanımlarını şöyle aktarıyor: “Performans artışını ve buna bağlı kişisel bazda kazanç artışını hedefleyen prim sistemlerimiz, hem çalışan hem şirket açısından son derece olumlu sonuçlar yaratıyor. Kazan-kazan prensibi doğrultusunda çalışanlarımız, hedeflerini ne kadar yüksek oranda gerçekleştirirse o oranda prim alabiliyor. Beş yıl öncesine göre toplam paketteki değişken ücret oranının yüzde 10 arttığını söyleyebiliriz.” $0$0BAŞARI YÜKSELİYOR $0$0AstraZeneca İK ve İletişim Direktörü Feyza Aysan, “Çalışanlarımıza verilen hedefe ve gösterdikleri performansa göre değişen bir ücretlendirme politikamız var. Yıl sonundaki toplu satışlarımız, toplu kârlılık, çalışılan departman ve kişisel performans değişken ücreti belirleyen kriterler arasında. Sistem, tüm çalışanların tek bir hedefe kilitlenmesi sağlanıyor. Böylece başarı arttırıyor. Ayrıca çok başarılı, orta başarılı ve az başarılı çalışanları ayırabiliyoruz.” $0$0KRİZLERDE AVANTAJLI$0$0Eczacıbaşı Holding’in İK Koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak, sistemin getirilerini şöyle özetliyor: “Garanti ücretin özellikle kriz dönemlerinde ciddi bir sorun olarak ortaya çıktığı biliniyor. Ayrıca garanti ücret (sabit ücret) uygulamalarında, ‘başarı’ ve ‘başarısızlık’ bir kader gibi algılanıyor. Eczacıbaşı olarak her yıl değişkenlik göstermesi doğal olan performansı, bu yapının dışında değerlendiriyoruz.” ~$0$0AYLİN COŞKUN NAZLIAKA / HRM DANIŞMANLIK KURUCU ORTAK $0"PATRONLAR RİSKİ DE PAYLAŞMAK İSTİYOR" KRİZE ÇARE OLARAK DOĞDU $0Son dönemde değişken ücret uygulamasının çok daha yaygın ve sık kullanıldığına şahit oluyoruz. Bu sistem, Türkiye’de 20 yıl kadar önce satış kadrolarında başladı. Ağırlıklı olarak da BT sektöründe uygulanıyordu. Zaman içinde krizlerle birlikte tüm sektörlerden birçok şirketin gündemine girdi. Krizlerin, şirkette yarattığı finansman baskısı nedeniyle baz ücret oranları düşürülmeye ve onun yerine performans odaklı değişken ücrete geçilmeye başlandı. $0$0TEPE YÖNETİMDE YAYILIYOR$0$0Bugün değişken ücret uygulamalarının, özellikle orta ve üst yönetimde yaygınlaştığını görüyoruz. Son 10 yıldır tepe yönetimde performans odaklı bir değerlendirme yapılıyor. Sebebi ise patronların riski paylaşma arzusu. Yani aldıkları kararlarla şirketin başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olan isimlerle sadece kârın değil riskin de paylaşılması tercih ediliyor. Açıkçası bir kriz ortamında şirket zor günler yaşarken yöneticilere çok yüksek sabit maaş ödemeyi kimse istemiyor. Şirket sahipleri “yöneticiler de elini taşın altına soksun” mantığıyla hareket ediyor. $0$0FİNANS VE BANKACILIKTA YAYGIN$0 $0Bu, özellikle çok ciddi rakamların kazanıldığı finans ve bankacılık sektöründe böyle. O nedenle değişken ücret oranları üst yönetimde daha yüksekten aşağı kademelere doğru inildikçe kısılıyor. Örneğin yıllık ücrette, değişken ücretin oranı, tepe yönetimde yüzde 45 düzeyine kadar çıkarken orta kademede yüzde 20-30, daha alt kademelerde ise yüzde 5-10’lara iniyor. Kısaca Türkiye’de değişken ücret oranlarının sektörlere göre değişmekle birlikte yüzde 5-45 makasında dalgalandığını söylemek mümkün.