Daha iyisini bulma yarışı

CEO’ların koltukları, belki her zamankinden daha fazla risk altında. Küresel ve bölgesel sıkıntılar, belirsizlik ortamı, patron katında başarısızlığa tahammülün giderek azalması, son dönemde CEO sirkülasyonunun artmasına neden oluyor. Üstelik bu eğilim, dünya genelinde gözleniyor. Rakamlar da durumu net biçimde ortaya koyuyor. Örneğin 2015, CEO sirkülasyonu açısından birçok sektörde son 10 yılın en yüksek oranına ulaşılan yıl oldu. Strategy&’in Nisan 2016 yılında yayınladığı “2015 CEO Success Study” raporuna göre CEO sirkülasyonunda ilk sırada yüzde 24,7 ile telekomünikasyon sektörü yer aldı. Onu yüzde 23,2 ile enerji izledi. Rapor, CEO değişimindeki en önemli nedenin, yoğunlaşan satın alma ve birleşmeler olduğunu da ortaya koyuyor.
Aynı manzara Türkiye’deki şirketler için de geçerli. Patronların ve yönetim kurullarının eskiye nazaran daha sabırsız olması, keskin rekabet ve yoğunlaşan el değiştirmeler, tepe koltuklardaki hızlı değişimin öne çıkan nedenleri arasında. Tabii bu ortam, en çok beyin avcılarının mesaisini artırıyor. Uzmanlar, sadece boş koltuklara değil, halen görevde olan ama performansından memnun olunmayan CEO’ların yerine de aramaların tüm hızıyla sürdüğünü belirtiyor. Öyle ki beyin avcılarının elindeki CEO projelerinin yaklaşık yarısı “mevcut CEO yerine”. Büyük bir beyin avcısı şirketinin genel müdürü, “Türkiye’de ilk defa, aranan CEO’ların yüzde 50’si, mevcutları değiştirmek amaçlı… Patronlar performanslarından memnun olmadıkları yöneticilerini giderek daha fazla değiştirme eğilimindeler” diye konuşuyor.
BÜYÜK CEO ARAYIŞI!
Son birkaç yıldır patronların gözü, “daha iyi bir CEO” için sürekli açık. Türkiye’nin önde gelen beyin avcıları da bu eğilimi doğruluyor. Şu anda aranan CEO’ların yaklaşık yarısı mevcut CEO’ların yerine isteniyor. Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, halihazırda ellerinde 4 ayrı CEO, genel müdür projesi olduğunu belirtiyor. “Aradığımız CEO’lardan 2’si boş pozisyon için 2’si için de performansı düşük, mevcut CEO’ların yerine bakılıyor” diyen Ergene, şöyle devam ediyor: “Bunun yanı sıra 2 CFO, 2 CIO, 1 CHRO, 1 CSO projemiz olduğunu söyleyebilirim.” “Toplam 14-15 pozisyon her an elimizde mevcut” diyen Amrop Türkiye Yönetici Ortağı Gülven Aytekin, şöyle devam ediyor: “Elimizde 14-15 proje var. Bunların 4’ü CEO, genel müdür, 5-6’sı yönetim kurulu ve danışma kurulu üyesi. Geriye kalan ise yine farklı özgün roller. Şu anda 4 genel müdür, CEO pozisyonu çalışıyoruz. Yarısı boşalan pozisyonlar, yarısı mevcut kişilerin yerine bakılıyor.” Heidrick and Struggles Türkiye Ortağı Kaan Otçu, “Bu yıl şu ana kadar 5 CEO rolü çalıştık ve çalışıyoruz. Bunların sadece biri, yeni oluşturulan rol. 2015’te de 5 CEO projesi çalıştık. Hepsi mevcut CEO’ların yerlerine atandı.” HRM Danışmanlık Yöneticisi Elif Ejdar Özel, yoğun biçimde C seviye arayan beyin avcılarından. Özel, portföylerindeki son durumu şöyle özetliyor: “Şu anda çalıştığımız 5 ayrı C seviye pozisyonumuz mevcut. Bunlardan 3’ü CFO, diğer ikisi de CEO ve COO. 5 pozisyon da yeni oluşmuş kadrolar. Ancak özellikle CFO kadrosu değişikliklerinde performans düşüklüğü ve global merkezin talepleri gündemde oluyor.”~SABRIN SONU GELDİ
Peki geçmişte nasıldı? 5-10 yıl önce “düşük performans” nedeniyle tepe yönetici değiştirmek bu kadar kolay mıydı? Uzmanlara göre bunun yanıtı “Hayır”. Örneğin My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, “10-15 yıl önce patronlar daha sabırlı davranırdı. Son yıllarda ise daha çabuk yolları ayırma kararı verebiliyorlar” diyor ve ekliyor: “Bu durum CEO’lar için de geçerli. Adaylar da istedikleri stratejileri uygulayamayacaklarını anladıklarında ayrılma kararını daha çabuk veriyor. İsimlerinin ve ilişkilerinin yıpranmasını istemiyorlar. Patronlar açısından sık CEO değiştirmek hiç de istenen bir durum değil ama olmayacağını anlayınca yolun başında ayrılığı tercih ediyorlar.” MSearch danışmanlarından Ali Midillili de benzer yorumları yapıyor. “2000 yılına kadar beraber çalışma kültürü vardı. 2000 sonrası, deneme ve yanılma modeline geçildi” diyen Midillili, şöyle devam ediyor: “Bugün ise patronlar ‘Olabilecek en iyisini seçelim’ moduna geldi. Ama arz-talep dengesinde, arz tarafında sorunlar var.” Beyin avcıları, geçmiş yıllara göre sadece CEO talebinde değil, süreçlerde de değişimler olduğunu belirtiyor. Örneğin CEO yedekleme mekanizması, kurumlar tarafından çok daha etkin biçimde kullanılıyor. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar, “Pek çok kurumun CEO düzeyinde stratejik yedekleme planlamasını etkin yapmaya yönelik çalışmalar içinde olduğunu görüyoruz” diye konuşuyor. Öte yandan birçok şirketin ilk kez profesyonel yönetime geçmesi de son dönemdeki sirkülasyonu artıran nedenler arasında. Bu konuyla ilgili Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene’nin değerlendirmesi şöyle: “Türk patronları kolay kolay koltuklarını bırakmıyor. Bebek gibi özenle büyüttükleri şirketlerinin üzerine biraz fazla titriyorlar. Ancak bu yaklaşımlarının yavaş yavaş değiştiğini görüyoruz. CEO kavramına son 3-5 yıldır alışmaya başladılar. Ayrıca başarılı CEO örneklerini gördükçe bu patronları biraz daha cesaretlendiriyor.”
BEKLENTİ GİDEREK ARTIYOR
Peki şirketlerin sahipleri ve yönetim kurulları, neden geçmişe göre daha hızlı biçimde CEO feda ediyor? Uzmanlara göre nedenler arasında ilk sırada ekonomik konjonktür geliyor. Bu dinamik, hem Türkiye hem globalde geçerli. Satın alma ve birleşmelerde, el değiştirmelerde, küresel ve sektörel krizlerde yeterli performansı gösterememek CEO’ların karnesindeki kırıkların en önemli nedenleri arasında. Başarı beklentisinin artması ise diğer bir neden. Korn Ferry Türkiye Genel Müdürü Nilgün Langenberg, “Geçmişe göre yaşanan en büyük değişim, CEO’dan performans beklentisinin daha hızlı olması ve beklenen performans gelmediği takdirde de değişimden kaçınılmaması” diye konuşuyor. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar, “Sektörlerde yaşanan dinamiklerin, belirsizliklerin, satın alma-birleşmeler ve global krizlerin tüm çalışanları olduğu gibi üst düzey yöneticileri de etkilediğini görüyoruz” diyor ve ekliyor: “Yoğun değişim ortamı, şirketlerde yaşanan görüş ayrılıkları ve mevcut CEO’ların görevlerinde yeterince etkin olamaması gibi sebepler birleştiğinde, şirketlerin zamansız CEO ve genel müdür arayışlarına yöneldiğini ve bunun arttığını söyleyebiliriz.” Amrop Türkiye Yönetici Ortağı Gülven Aytekin ise şunları söylüyor: “Dijitalleşme vizyonu, hızlı ve kârlı büyümenin devamlılığı için sürdürülebilir sistemlerin kurulması arzusu, patronları CEO arayışına sürüklüyor. Ayrıca gerek patron şirketlerinin gerekse çokuluslu firmaların, yeni çağın beklentilerini karşılamayan üst düzey yöneticileri daha hızlı değerlendirip daha cesurca değiştirme eğiliminde olduklarını gözlemliyoruz. Hız, yenilikçilik ve cesaret yeni çağın her alanında olduğu gibi bu konuda da ön plana çıkıyor.”~PATRONLARIN İSTEKLERİ
Beyin avcıları, patronların, aradıkları CEO profili konusunda geçmişe göre çok daha talepkar olduğunu belirtiyor. “Patronların daha fazla performans peşinde olduğu kesin” diyen Korn Ferry Türkiye Genel Müdürü Nilgün Langenberg, şöyle devam ediyor: “CEO’lar için değişen şartlara uyum, daha fazla iş üzerinde olmak, detaylara hakimiyet ve patrona yakın durmak geçmişte olduğundan daha önemli özellikler haline geldi.” MSearch Danışmanlık’tan Ali Midillili, yönetim kurulları ve patronların şu taleple kendilerine geldiğini ifade ediyor: “Fazla pahalı olmasın ama 24 saat çalışsın. Sektörü, kamuyu çok iyi bilsin ama 40 yaşında olsun. Çok tecrübeli ve bilgili olsun ama 50 yaş üstü olmasın. Kısaca herkesin aradığı enerjik, pahalı olmayan ve 24 saat koşturacak bir kişi.” Her şirketin ihtiyacının ayrı olduğunu belirten Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene ise şu bilgileri veriyor: “Patronlar, en çok kendilerine benzeyen birini istedikleri zaman sorun yaşıyoruz. Çünkü, Türk patronlar, ruh eşi gibi bir profil bekliyor ki böyle birini bulmak mümkün değil. ‘Bir CEO’dan ne beklemek lazım’ sorusunu eğer 10 patrona sorsanız, 10 farklı cevap alırsınız. CEO’larda aradıkları ortak niteliklere baktığımızda ise en çok dikkati çeken kriterler şunlar: Kültürümüze uysun, güvenilir olsun, çok çalışmaktan ve işin içine girmekten kaçmasın. Uyumlu olsun, şirket çalışanlarına liderlik etsin, stratejik düşünsün ve vizyoner olsun.” HRM Danışmanlık Yöneticisi Elif Ejdar Özel, “Tecrübe anahtar kelime. Vizyoner, proaktif, disiplinli ve yetkin olması tercih sebebi” diye konuşuyor.
DÜNYADA TABLO NASIL?
Dünyadaki gelişmeler de benzer yönde. 2015’ten bu yana yaşanan örnekler, küresel devlerin de hızlı biçimde CEO feda ettiğini gösteriyor. 2015’in ilk aylarında 6 dünya devinin birden “düşük performans” gerekçesiyle CEO’larının görevine son vermesi, buna çarpıcı bir örnek. Dünyanın en ünlü yönetim gurularından Ram Charan, son kitabı Hücum Edenlerin Avantajı’nda (The Attacker’s Advantage) son 10 yılda belirsizliği göremeyen birçok şirketin ölümüne tanıklık ettiğimizi belirtiyor. Charan, “2015’in ilk günlerinde 6 CEO kovuldu. McDonald’s, Standard Chartered Bank, Adidas ve Starwood’un CEO’ları işten çıkarıldı. Tüm bunların hepsi 2 hafta içinde oldu. Çünkü onlar girişimci değildi ve bu yüzden artık onların yetenekleri yeterli değil.” Araştırma sonuçları da dünya genelinde CEO değişimlerinin geçmişe göre daha fazla yaşandığını gösteriyor. Strategy&’in Nisan 2016’da yayınladığı “2015 CEO Success Study” küresel raporuna göre CEO’sunu “planlı” değiştiren şirketlerin oranı, 2004-2007 yıllarında yüzde 43 iken bu oran 2008-2011 yıllarında yüzde 53’e çıkıyor. 2012-2015 döneminde ise planlı değişimler yüzde 74 ile rekor düzeyde. Bu da yönetim kurullarının, mevcut CEO görevdeyken daha iyi alternatifler için arayışı sürdürdüğünü doğruluyor. Korn Ferry Türkiye Genel Müdürü Nilgün Langenberg, gelişmiş ülkelerde etkin CEO yedekleme prosesleri uygulandığını vurguluyor. Bu sürecin nasıl işlediğini ise şöyle özetliyor: “Mevcut CEO görevine devam ederken hem iç adaylar değerlendirilip gelişim planları oluşturuluyor hem potansiyel dış adaylar izleniyor. Korn Ferry olarak dünyada birçok şirkete verdiğimiz CEO yedekleme (CEO Succession) hizmetiyle şirketler için daha iyi liderler olup olmadığını onlar adına takip ediyoruz. Dolayısıyla koltuğun boş ya da dolu olması önemini kaybediyor. Önemli olan o koltukta en doğru kişinin oturmasını sağlamak oluyor.”~BABÜR ÖZDEN / MAANA KURUCUSU VE CEO’SU
DÜRÜST VE CESUR OLMALI
Bir ismin benim için iyi bir yönetici olabilmesi için öncelikle zeki ve dürüst olması lazım. Kendinden daha iyi insanları işe alma cesareti olmalı. Bu benim kuralımdır. Benden daha iyi ve hatta benden daha tecrübeli insanları seçerim. Özellikle iş hayatımın ilk 10 yılında seçtiğim isimler, hep benden daha iyi ve daha deneyimli kişiler oldu.
TEHLİKELİ ÖZELLİK
Zeki ve dürüst insanlarla bir liderlik ekibi kurarım. Egonun fazla yüksek olması çok zararlı ve tehlikelidir. İnsan işe almak çok kolay ama ekip kurmak çok zor bir iş. Ekibin hedefleri uzun vadeli olmalı. Kurduğum işlerde yöneticilerimi ilk ikna etmek istediğim şey, işin sonu nasıl biterse bitsin her gün zevk alarak çalışmanın en önemli şey olduğudur.

MÜGE YALÇIN / MY EXECUTIVE KURUCU ORTAK
8-10 CEO ARIYORUZ
Şirket olarak yılda 80-100 proje yürütüyoruz. Bu projelerin yüzde 10’unu CEO, genel müdür veya ülke müdürü pozisyonları oluşturuyor. 2015- 2016 yıllarında CEO arayışlarımız perakende, sigorta, enerji üretim, enerji dağıtımı, otomotiv, inşaat, finans, gıda, yardımcı endüstriyel ürünler, otelcilik, lojistik, tekstil, tıbbi ekipman ve ilaç, belgelendirme, otomotiv yan sanayi ve pazar araştırma sektörlerinde oldu.
2010’DAN BERİ ARTTI
Üst düzeydeki (C katı) hareketlilik, 2010’un son döneminden itibaren hızlandı. Bunda en önemli etkenin ekonominin büyümesi ve gelişmesi olduğunu söyleyebiliriz. Stratejik kararlar doğrultusunda, gruplar yeni bir alanda yatırım yapıyor, yeni bir sektöre giriyor veya yeni ortaklıklara imza atıyor. Bu yenilikler de şirket bünyesinde farklı alanlarda tecrübeleri bulunan yöneticilere olan ihtiyacı artırıyor.
BİRLEŞMELER ETKİLİ
Şirketlerin el değiştirmesi, birleşmeleri, satın almalar gibi hareketlilikler de yine CEO değişikliğine yol açan diğer etkenler oluyor. Özellikle 2010’dan itibaren Türkiye’de yatırım yapan ve ofis açan yabancı şirket sayısında önemli bir artış oldu. C kademesinde CEO dışında yaşanan değişimlere göz atacak olursak son 1 yılda artış gözlenenler İK direktörü, ihracat direktörü, CMO (pazarlama direktörü) ve CFO (finans direktörü) pozisyonları.

HANZADE DOĞAN BOYNER DOĞAN ONLINE YÖNETİM KURULU BAŞKANI
1. REKABETÇİ
Küresel rekabet ve teknolojideki hızlı dönüşüm, şirketlerin ömürlerini de kısaltmış durumda. Şu anda S&P500’de yer alan şirketlerin yüzde 75’i, 2027 yılı itibarıyla küme düşecek. Dolayısıyla CEO’ların değişime çok hazırlıklı olması gerekiyor. İşte tam da bu nedenle CEO’ların performans ölçme kriterleri çeşitlenmiş durumda.
2. YENİLİKÇİ
Yüksek icra yeteneğine sahip bir CEO’nun, bulunduğu sektör ve pazara göre oyunun kurallarını belirleyip gerektiğinde bu kuralları değiştirerek şirketi sürekli yenilemesi gerekiyor. CEO’nun, bir taraftan gelir büyümesi ve kârlılığı sağlarken diğer taraftan yeniden şekillenen müşteri beklentilerine göre hareket etmesi, yıkıcı teknolojiye uyum sağlamasıyla mümkün.
3. TAKIM LİDERİ
İyi bir CEO’nun takımına gerekli kültürü aşılarken takımını çok iyi yöneten bir lider olması da kaçınılmaz. Ayrıca her başarılı CEO’nun teknolojiyi işinin merkezine koyarak, kaçınılmaz değişimin önüne geçmesi gerekiyor. Bu tepe yöneticisinin aynı zamanda şirketin hikaye ve yol haritasını içeriye ve dışarıya çok iyi anlatması lazım.
4. PAYLAŞIMCI
Diğer önemli konu da yönetim kuruluyla çalışma düzeni. Bu ilişkinin karşılıklı destekleyici ve paylaşımcı bir düzende yürütülmesi çok önemli. Tüm bunları sıralayınca aslında CEO gibi önemli bir tepe yöneticinin şirkete kazandırılması, performans değerlendirmesi veya ilişki sonlandırma süreçlerinin ne kadar karmaşık, meşakkatli olduğunu ve farklı nedenlerle ilgili aksiyonların alınabileceğini görüyoruz.