En ağır fatura

Günümüzde şirketler eğitim programlarına işe alımdan daha fazla para harcıyor ve bununla övünüyorlar… Devasa bir eğitim bütçesi insanlara yatırım yaptığınız anlamına gelmez. Yanlış işe alım yaptığınız anlamına gelir.” Bunlar dünya devi Google’ın başarısını “isabetli işe alım” politikasıyla özetleyen, şirketin İK’dan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Laszlo Bock’un sözleri… Bock, hatalı işe alımın maliyetini çok yüksek buldukları için insan yatırımını işe alım sonrasında değil, genellikle 6 ayda tamamlanan, 20 görüşme ve 100 saatten fazla süren işe alım sürecinde yaptıklarını anlatıyor. Buradaki hedefi de “işe başlar başlamaz harika performans gösterebilecek insanları işe almak” olarak özetliyor. Aslında isabetsiz işe alımın bir şirkete toplam maliyeti ele alındığında bu görüş hiç de haksız sayılmaz. Finansal açıdan ele alındığında ilk etapta kişinin brüt maaşı ve yan hakları başta olmak üzere seçme ve yerleştirme maliyeti (iş ilanı, aracı kurum bedeli), mülakat sürecinde yöneticiler tarafından harcanan zamanın maliyeti, işe başlayan kişi için oryantasyon ve katıldığı eğitimlerin maliyetleri sıralanabilir. Bu kapsamda bir de tamamlanamayan projeler, kaçırılan iş fırsatları, eksik/yanlış yapılan işin maliyeti, işten çıkarma maliyeti (zaman, yasal haklar), yeniden eleman arama süreci maliyeti ve bu süreçte çalışan eksikliğini doldurmak için kullanılan farklı kaynakların maliyetleri eklenince dev bir zarardan söz edilebilir. 
RAKAMLAR NE DİYOR? 
Peki, rakamlar bu konuda ne diyor? Leadership IQ araştırma şirketine göre yeni işe alımların yüzde 46’sı 18 ay içerisinde başarısızlıkla sonuçlanıyor. Korn Ferry Yöneticisi Deniz Ergene, yerleştirilen yöneticilerin yaklaşık yüzde 40’ının ilk 18 ay içinde şirket kültürüne veya beklentilerine uyum sağlayamadığı için işten ayrıldığını söylüyor. İK uzmanları bir şirkette ilk yılında işten ayrılanların/ kovulanların sayısının hatalı işe alımın en iyi göstergesi olduğu görüşünde. PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından 2013 yılında yapılan bir araştırma, ABD şirketlerindeki “ilk yıl sirkülasyonları”nın yüzde 24,1 olduğunu söylüyor. Yani 10 bin çalışanı olan ve yılda bin yeni işe alım yapan bir şirkette yıllık 241 kayıp istihdam söz konusu. Yine aynı araştırmaya göre her yanlış alım şirkete kişinin yıllık brüt maaşının ortalama 1-1,2 katına mal oluyor. Yani yılda ortalama 50 bin dolar kazanan bir çalışan için bu maliyet 50-60 bin dolar civarında. Örnekteki 241 hatalı istihdam için toplam maliyet 12-15 milyon dolar arasında değişiyor ve bunun yüzde 10 azaltılması dahi bir şirkete 1 milyon dolardan fazla bir tasarruf sağlıyor. ~YANLIŞ YÖNETİCİYİ ALMAK PAHALI
Tabii burada bahsettiğimiz ortalama çalışan maliyetleri. Bağımsız araştırmalar, işe yerleştirilen kişinin organizasyondaki seviyesi yükseldikçe bu maliyetin giderek arttığını gösteriyor. Deniz Ergene, “Orta kademe yönetici seviyeleri için bu maliyet yıllık maaşın yaklaşık 1,5 katı iken, üst düzey yönetici seviyelerinde yıllık maaşın yaklaşık 6 katına dek çıkabiliyor. 2014 yılında küresel olarak tamamladığımız bir iç araştırma, üst düzey yönetici pozisyonlarında hatalı işe alımın firmalara ortalama maliyetinin yaklaşık 2,5-2,7 milyon dolar (7 milyon 250 bin TL – 7 milyon 800 bin TL) olduğunu gösterdi” diyor. İK uzmanlarından aldığımız verilerle Türkiye özeline baktığımızda genel müdür veya CEO’nun hatalı istihdamının bir şirkete bedeli 7 milyon 200 bin TL’ye kadar çıkabiliyor. Bu rakam genel müdür yardımcısı seviyesinde 3 milyon 600 bin TL’ye, orta kademe yönetici seviyesinde ise 450 bin TL’ye varabiliyor. Management Centre Türkiye CEO’su Tanyer Sönmezer, durumun ciddiyetini “Cirosu milyar dolar ve üzerindeki bir şirketin yanlış CEO seçimi, en az o yılın EBITTA’nın (faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr) 5 katını götürebilir” sözleriyle anlatıyor.
ŞİRKETLERDEN ALARM ZİLLERİ 
Tüm bu rakamlar şirketlerin yüksek maliyetleri önlemek için hatalı işe alım oranını acilen düşürmesi gerektiğini gösteriyor. Peki, bir şirket için hatalı işe alımda kritik sınır ne? MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın, “İşe alınanların yüzde 10’undan fazlasının 1-2 yıl içinde işten ayrılması durumunda işe alım sürecinde bir sorun olduğu düşünülebilir” diyor. İlk yıl işten ayrılma oranları yüzde 6,5-7 civarında olan Boydak Holding’in İK koordinatörü Halit Bayhan da kendileri için kritik eşiğin yüzde 10 (+- 2) civarı olduğunu söylüyor. Bayhan, “Biz bunu en aza indirebilmek için birden fazla mülakatı tavsiye ediyoruz. Ayrıca farklı kişilerin adayla mülakata katılmalarını sağlıyoruz. Farklı kişilik testleri de kullanarak değerlendirmeyi farklı açılardan teyit ediyoruz” diyor. Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan ise “Yanlış işe alım oranının yüzde 20’lerin üzerine çıktığı durumlarda sistem alarm verecek şekilde kurgulanmalı” uyarısını yapıyor. Türk Telekom Grubu ve Polisan Holding de bu görüşü benimseyen şirketler. İlk yıl sirkülasyon oranı yüzde 7,5 olan Türk Telekom Grubu’nun İK’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Bahattin Aydın, alarm zillerini çaldırmamak için işe alım süreçlerini ilgili bölüm yöneticileriyle yürüttüklerini anlatıyor ve ekliyor: “Bunun yanı sıra adayımız hakkında daha objektif değerlendirme yapabilmek adına, genel yetenek testleri, kişilik envanteri, teknik bilgi ve beceriyi ölçen vaka çalışmaları ve değerlendirme merkezi uygulamalarıyla bakış açımızı genişletiyoruz.” İlk yıl işten ayrılma oranı yüzde 12 olan Polisan Holding’in icra kurulu üyesi ve İK direktörü Ahmet Türkselçi de kritik eşikten uzak durmak için işe alımda yetkinlik bazlı mülakat, kişilik envanterleri gibi bilimsel yöntemler kullandıklarını anlatıyor. ~KRİTİK EŞİK DEĞİL, KRİTİK ELEMAN
Mercedes-Benz Türk İK Direktörü Salih Ertör de genelde ayrılmaların yüzde 20’lerin üzerinde gerçekleşmesinin bir tehdit olarak algılandığını ve bunu engellemek için hem yurtiçi hem yurtdışı pozisyonlar için etkin çalışan iç transfer ve rotasyon sistemini öncelikli bir insan kaynakları yönetimi aracı olarak kullandıklarını anlatıyor. Adayları iş ortamında tanıyabilmek için her yıl yüzün üzerinde üniversite son sınıf öğrencisine sunulan uzun dönem staj programı da şirkete avantaj sağlıyor. Mercedes-Benz Türk böylece yıllar içinde yüzde 2-4 arası gibi düşük bir ilk yıl ayrılma oranı yakalamış. Ertör, “Ancak ayrılmaların tamamen sıfıra yakın bir seviyeye düşmesi de şirkete farklı fikir ve yaklaşım katacak personelin katılmasını sınırlandıracağından bir tehdit olarak algılanabilir” diye konuşuyor. Ertör’ün sözlerini UNİDA Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli de doğruluyor. Kuzeyli, “ABD’de yıllık devinim oranının, taze kan sağlaması amacıyla en az yüzde 5 olması gerektiği politikası yaygın kabul görür” diyor ve ekliyor: “Tabii kaybın hangi görev için gerçekleştiği de önemli. Uzmanlık gerektiren ve piyasada arzı düşük pozisyonlarda düşük kayıp bile alarm zilleri demek olabilir.” Sirkülasyon oranlarını yıldan yıla azaltan Yemeksepeti’nin İK direktörü Ceran Dereobalı da aynı görüşte. Yanlış işe alımın hem ciddi bir zaman kaybı hem de maliyet kaybı yarattığının altını çizen Dereobalı, “Ancak bir organizasyon için asıl tehlikenin kritik çalışanların işten ayrılması olduğunu düşünüyorum. Yemeksepeti’nin güçlü kurum kültürü, bunun yaşanmasını engelleyen önemli bir etken” diyor. 
Y KUŞAĞI ETKİSİ 
Y kuşağının iş hayatına aktif biçimde katılması da işe alım süreçlerinde ve ilk yıl ayrılma oranlarında etkin rol oynuyor. İlk yıl sirkülasyonunu neredeyse sıfıra indiren Toyota Türkiye Pazarlama ve Satış’ın İK müdürü Seda Koytak işten ayrılma oranının az da olsa yıldan yıla arttığını, bunun da nedenini Y kuşağının diğer kuşaklara göre iş yerine bağlılığının daha alt seviyede olması olduğunu söylüyor. Koytak, “Bunun nedenleri arasında bu kuşağın farklı beklentilerine, çalıştıkları şirketlere adapte olamaması. Bundan dolayı işten ayrılma oranlarının hızlı artacağını bekliyoruz” diyor. Finansbank ise buradaki riski ve yaratacağı maliyetleri görüp işe alım sürecini yeniden yapılandırmış ve böylece yıllık ortalama yüzde 10’un altında olan ilk yıl sirkülasyon oranı yapılandırmanın başladığı Mayıs 2013’ten itibaren yüzde 5-10 arasına düşmüş. Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp’e göre işten ayrılma oranındaki düşüşte işe alım sürecinin kalitesinin artmasının etkisi bulunmakla birlikte, çalışanlara sunulan imkanlar daha belirleyici oluyor. Alp, “İşe alımın yüzde 70’inden fazlası Y kuşağından oluşan bir kurum olarak, Y kuşağını tanımanın ötesinde, işe alım sürecinde bireysel olarak kurumdan beklentileri doğru anlamanın da çok önemli olduğunu düşünüyoruz” diyor. Yani sadece kurumun adaydan beklentisi değil, adayın da kurumdan beklentisi dikkate alınıyor. L’Oréal Türkiye de halihazırda çalışanlarının ve yöneticilerinin yarısının mensubu olduğu ‘Y’ jenerasyonun ihtiyaçlarını tespit edip, işe alım sürecini buna göre sıfırdan dizayn ederek isabetli işe alımı yüzde 90’ın üzerine çekmeyi başarmış. ~ŞİRKETE BÜYÜK TEHDİT Mİ?
CarrefourSA İK Direktörü Asena Yalınız, yanlış işe alımın müşteriye temas eden tüm şirketler için büyük tehdit olduğunu söylüyor. Yalınız, “Eğer söz konusu kişi müşteriye dokunuyorsa firmaya karşı müşterinin algısını tamamen değiştirerek kurum imajına zarar vererek müşterimizi kaybetmemize neden olabilir. Bu da zincirleme reaksiyonla daha fazla müşteri kaybıyla sonuçlanabilir” diyor. Sanofi Türkiye’nin İK Direktörü Türkan Özcan, yanlış işe alımların şirkete ciddi manevi etkileri olduğunu savunuyor: “Hatalı işe alımın sonucu olarak finansal kayıpların yanı sıra, ekip içerisinde moral düşüklüğü, müşteri memnuniyetsizlikleri oluşabilir. Yöneticiler söz konusu pozisyonları doldurmak üzere harcadıkları zaman nedeniyle ekiplerindeki diğer çalışanları yönlendirme, gelişimlerini gözlemleme, koçluk ve geribildirim için gereken zamanı ayıramayabilir.” TAV Havalimanları İK Koordinatörü Ali Murat Şen ise yanlış işe alımların şirketin işveren markasına önemli derecede zarar verdiğini düşünüyor. Doğuş Otomotiv İK Direktörü Ela Kulunyar, yanlış işe alımın ekip içi motivasyon kaybı, iş sonuçlarının kalitesinin ve verimliliğin düşmesi gibi sonuçlara yol açabileceği görüşünde. Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Meriç Tunç, işe alım süreci maliyetinden çok, 3-6 aylık sürede çalışandan beklenen katma değeri alamamış olmayı kritik bulduklarını söylerken “Bu, hesaplaması daha güç, fakat şirkete bedeli çok daha yüksek bir kayıptır” diyor. 
ÖNLEMEK MÜMKÜN MÜ? 
Peki, yanlış işe alımın neden olduğu kayıplar bu kadar büyükse bunu önleminin yolu nedir? Korn Ferry Yöneticisi Deniz Ergene, çıkış yolunu şöyle özetliyor: “İşe alımlarda ön değerlenme envanterleriyle muhtemel adaylar hakkında detaylı bir profil analizi yapılmalı. Bu ön analizin ardından aranılan pozisyon özelinde belirlenen liderlik ve teknik/fonksiyonel yetkinlikler bazında mülakatlar yapılmalı. Yetkinlik bazlı mülakatlar, geleneksel mülakat yöntemlerine göre yüzde 300 daha doğru ve geçerli sonuçlar veriyor. ‘Bana kendinden bahset’ şeklinde yürütülen mülakatlar sonucunda doğru yeteneği seçme oranının yaklaşık yüzde 50 olduğunu gösteriyor.” Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan, “İşe alımları yürüten ekibin yetkinliği, kullanılan değerlendirme araçları, psikometrik testler, doğru yapılmış referans kontrol çalışmaları ise isabetsiz işe alım oranını azaltarak, sonuçların sağlıklı bir eksene oturmasına yardımcı oluyor” diyor. Yine ilk yıl ayrılma oranını sektör oranlarının çok altında (yüzde 5) tutan Abdi İbrahim’in yeni işe alımlarda ise psikometrik araçlar ve genel yetenek testleri de uygulayarak adayın beklediği profile uygunluğunu ölçtüğü görülüyor. JTI Türkiye ise davranış anketi, yabancı dil testi, yetenek testi, vaka çalışması gibi araçları kullanıyor. Ayrıca işe alım müdürü, pozisyonun ilk amiri, İK direktörü, ilgili departmanın direktörü ve son aşamada ise genel müdürü sürece dâhil ediyor. JTI Türkiye İK Direktörü Sanlı Güler, “Tabii ki en önemli kriteri yetkinlik bazlı mülakat oluşturuyor. İlgili tüm tarafların dâhil olmasıyla sürecin daha objektif ve verimli geçmesini hedefliyoruz” diyor.~“İŞ GÜCÜNDEKİ AYRILMA ORANLARINA DİKKAT EDİN”
SEMRA AKMAN / BORUSAN HOLDİNG İK BAŞKANI
TOPLAMDA YÜZDE 20-22
Borusan Grubu, her yıl mavi yaka çalışanlar dahil ortalama 900 kişiyi bünyesine katıyor. İlk yıl ayrılma oranı mavi yakalılar dahil edildiğinde yüzde 20-22 aralığında değişiyor. Beyaz yaka çalışanların ilk yıl ayrılma oranı ise ortalama yüzde 14. SONUÇLARI BÜYÜK Yanlış bir işe alımın maliyeti konusunda sadece işe alım sürecinin maliyetinden bahsedilemez. Sonuçlarını işlerin kalite ve zamanlamasının olumsuz etkilemesinden müşteri şikâyetleri ve kaybına ya da kurum kültürüne olumsuz etkilere kadar geniş bir alanda hissedebiliriz.
VAKA ÇALIŞMASI
Tüm bu maliyetin önüne geçmek için işe alım sürecinde yetkinlik bazlı mülakat, kişilik envanteri ve testler gibi klasik yöntemler dışında video soru ya da vaka çalışması gibi pozisyona özel değerlendirme yöntemlerini kullanıyoruz. Farklı bölümler arası işbirliği gerektiren rollerde diğer bölümlerden değerlendiricileri de sürece katıyoruz.
SAĞLIKLI ORAN
Bir şirketin ayrılma oranının bulunduğu sektör ortalamasından daha düşük olmasının sağlıklı olduğu söylenebilir. Bunun yanında, bir şirketin büyümeyi hedeflediği alanlarda ya da stratejisine direkt etki eden kritik iş gücündeki ayrılma oranında hızlı bir artış tehlike işareti olarak değerlendirilmeli.

“AYRILIKLARDA YÜZDE 15’İ GÖREN ACİL ÖNLEM ALSIN”
MELİH ÖZUYAR / ŞİŞECAM TOPLULUĞU İK DİREKTÖRÜ
YILDAN YILA DEĞİŞİYOR 
Şişecam Topluluğu, yılda ortalama 500 beyaz yakalıyı işe alıyor. Bunların ilk yılda işten ayrılma oranı yüzde 3-5 arasında. Topluluğumuzda yıllık ortalama yüzde 5 civarında olan işten ayrılma oranımız yıllar içinde farklılık gösteriyor. KRİTİK EŞİK Yüzde 15-20 ayrılma oranının üzerini görmeye başlayan şirketlerin konuyla ilgili acil önlemler alması gerektiğini düşünüyorum. Şişecam Topluluğu, köklü geçmişinden gelen tecrübeyle işe alım süreçlerinde üç aşamalı bir süreç uyguluyor. 
UYGUNLUK TESTİ 
Şişecam Seçme ve Yerleştirme Müdürlüğü başvuruların filtrelenmesi ve görüşme öncesi kullandığı bazı psikolojik testlerle adayın işe ve kuruma uygun olup olmadığını belirlemeye çalışır. İlk aşamada yetkinlik bazlı mülakat ile adayın kurum kültürümüze uygunluğu araştırılır. 
YAKIN TAKİP 
İkinci tur görüşmelerde ise eğitimi ve teknik bilgisi açısından uygunluğu ele alınır. Adayın iş başı yapmasını takiben 60 gün süren oryantasyon programında, şirkete alışma ve uyum süreci İK ve ilgili birimin yöneticisi tarafından aday yakinen takip edilir.~HANGİ SEKTÖRDE YÜKSEK VE NEDEN?
EN YÜKSEK HATA ORANI NEREDE?
Uzmanlar hizmet (turizm) ve perakende (gıda, konfeksiyon, elektronik) sektörlerinde ilk yıl ayrılma oranlarının diğer sektörlere göre çok daha yüksek olduğu görüşünde. HRM Danışmanlık Ortağı İlknur Seven, “Bu alanlarda çalışan kişiler, genç ve tek kriteri maaş olduğu için hızlı işe alım gerçekleşiyor. İşe başlayanlar da bu pozisyonları geçici olarak değerlendirdiği için uzmanlaşma yerine daha fazla ücret veren veya koşulları kendininkinden biraz daha iyi olanlara hemen geçiş yapabiliyor” diyor.
HİZMET SEKTÖRÜ DAHA ÖZENLİ OLMALI
Msearch INAC Kurucu Başkanı Ali Midillili, burada asıl nedenin seçme yerleştirme sürecindeki dikkatsizlik olduğu görüşünde. Midillili, “Üretimde daha hedefe odaklı olunuyor ama servis sektöründe iş tanımı ve beklentiler ile işe alınan kişilerin öz geçmişleri arasında sürekli tutarsızlık oluyor. Bu da beklentilerin karşılanamaması şeklinde değerlendirilerek kalıcılık sağlanamıyor” diyor. Perakendenin önemli isimlerinden Sarar Şirketler Grubu ve Boyner Büyük Mağazacılık’ın ilk yıl sirkülasyon oranları (sırasıyla yüzde 20 ve yüzde 40) bu gerçeği açıkça ortaya koyuyor.      
PERAKENDE ALARM
Boyner Büyük Mağazacılık İK genel müdür yardımcısı Murat Akgün, “Tabii ki perakende sektörünün getirdiği dinamizm ve farklılaşan ihtiyaçları gereği çalışan sayılarımızda değişiklikler oluyor. İşimizin doğası gereği en çok mağaza satış kadrolarında değişiklikler olmakta, merkez kadrolarımızda ise daha az sıklıkla değişim görüyoruz” diyor.
KRİTİK EŞİK FARKLILAŞIYOR
İlk yıl işten ayrılma oranları bu kadar yüksek olunca kritik eşik de bu sektörler için genelden farklılık gösteriyor. Sarar İK Direktörü Derya Altuntaş, yüzde 40’ın üzerindeki personel devir hızı oranlarının kendileri için tehlike arz ettiğini belirtirken, “Yıl içinde alınan personel sayısının, işten ayrılan personel sayısından az olduğu durumlarda şirket için tehlike çanları çalıyor demektir. İşbaşı eğitim maliyetleri ve personel başına düşen iş gücü yükü artacaktır” diyor.