"Sadık Çalışan Karı Artıyor"

Araştırma, danışmanlık şirketi Manpower tarafından yapıldı. Amacı, dünyada çalışan sadakatinde son tabloyu ortaya çıkarmak ve geleceğe ışık tutmak. İnsan kaynakları yöneticileri ve çalışanlar arası...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Sadık Çalışan Karı Artıyor
Araştırma, danışmanlık şirketi Manpower tarafından yapıldı. Amacı, dünyada çalışan sadakatinde son tabloyu ortaya çıkarmak ve geleceğe ışık tutmak. İnsan kaynakları yöneticileri ve çalışanlar arasındaki bu araştırma, önümüzdeki 3 yılda sadakatin artacağını ortaya koyuyor. Üstelik artan sadakatin, şirketin performansına, karına yansıyacağı da tahmin ediliyor. Şirketin global araştırma direktörü Andy Brown, “İşgücünü elinde tutabilen, sadakati hak eden şirketler gelecek dönem çok daha rekabetçi olabilecekler” diyerek bu saptamayı destekliyor.  
 
İnsan kaynaklarının önde gelen gurularından Mark Thomas, şirketler için çok kritik bir gelişmeye dikkat çekerken şu değerlendirmeyi yapıyor: “Bugün dünyanın en ünlü yazılım firması Microsoft’un değeri 450 milyar doları aştı. Oysa, sahip olduğu fiziksel varlıkların değeri sadece 10 milyar dolar. Onu değerli kılan, çalışanlarının sahip olduğu entelektüel sermaye. Herkes, pırıltılı ve en iyi insanları istiyor. Ancak, her gün bu yetenekli, nadir insanları bulmak zorlaşıyor.”  
 
Thomas, gelecekte rekabette öne geçmek, başarılı olmak isteyen şirketlerin bu yetenekli insanları çekmesi ve bünyelerinde tutabilmeleri gerektiğine dikkat çekiyor. Ona göre, İK yöneticileri sürekli şu soruyu kendilerine yöneltmeli: “Bu pırıltılı insanları bünyemde tutabilecek bir şirket nasıl olabilirim?”  
 
Gerçekten de içinde bulunduğumuz dönemde şirketlerin, çalışanları çekme ve onları bünyesinde tutma konusunda sıkıntıları var. “Çalışan sadakati” kavramı da işte bu nedenle öne çıkıyor. Şirketler, yetenekli insanları daha uzun süre tutmak için “sadakati” artırmanın yollarını arıyor, çeşitli stratejiler geliştiriyorlar.  
 
ABD kökenli ünlü insan kaynakları danışmanlık şirketi Manpower’in araştırması, bu konuda önemli mesajlar içeriyor, strateji oluşturmak isteyen şirketler için uyarılarda bulunuyor. 2002 yılında, 8 ülkede, 2 bin 627 İK yöneticisi bin 454 çalışanla gerçekleştirilen “Uluslararası Çalışan Sadakati Araştırması”, Türk şirketleri ve yöneticilerine hayati bilgiler de sunuyor.  
 
“Şirket sadakati hak etmeli”  
 
Geleceğin önemli trendlerinden biri olan “Çalışan sadakati” konusunda çok önemli mesajlar içeren Manpower’ın araştırmasından öne çıkan sonuçlar şöyle:  
 
*Araştırmaya katılan İK yöneticilerinin yüzde 42’si, çalışanların ise yüzde 25’i, gelecek 3 yıl içinde çalışan sadakatinin yükseleceğini söylüyor. Sadakatin artacağını belirten İK yöneticilerinin oranının, çalışanlardan fazla olması ise şirketlerin bu kavramın önemini daha çok benimsediği anlamına geliyor.  
 
*Aştırmasına göre, her 10 yöneticiden 6’sı, çalışanların sadakatinin artması gerektiğini düşünüyor.  Yine her 10 yöneticiden 6’sı ise şirketlerin de çalışanların sadakatini hak etmeleri gerektiği görüşünde. Çünkü, İK yöneticilerinin önemli bölümü şirketlerin bu konuda fazla çaba göstermediklerini düşünüyor.  
 
*Araştırmaya katılan her 10 İK yöneticisinden 4’i, acil olarak harekete geçmek gerektiğini söylüyor. Bu yöneticilerin önemli bölümü aslında adakat yaratmak için gerekli olan stratejilerin neler olduğu konusunda da fikir sahibiler. Burada üç önemli unsur öne çıkıyor: “Açık ve dürüst iletişim”, “Çalışanların varlıklarının yöneticilerce tanınması” ve “Ekip çalışması”… Araştırmaya göre, İK yöneticilerinin yüzde 90’ı, çalışanların ise yüzde 84’ü sadakati yaratan en önemli unsurun, “açık ve dürüst iletişim” olduğu görüşünde. Manpower’dan Dr. Andy Brown, “Bu görüşün öne çıkmasında son dönemde ABD’de yaşanan skandallar çok etkili oldu” diye konuşuyor.    
 
“Sadakat Ligi”nin liderleri  
 
*Araştırma, Fransa, Almanya, İtalya, Japonya, Meksika, Hollanda, İngiltere ve Amerika’daki İK yöneticileri ve çalışanların katılımıyla hazırlandı. Sonuçlar, ülkeden ülkeye farklılık gösteriyor. Buna göre, Hollanda ve Meksika’lı İK yöneticileri, şirketlerinde çalışan sadakatinin yüksek olduğu görüşündeler.  
 
*İtalyan ve Japon yöneticiler de şirketlerinden çalışanların sadakat düzeyinin yüksek olduğunu düşünüyorlar. Ancak, bu ülkelerde sadakat düzeyi uluslararası ortalamanın altında seyrediyor. ABD ve Meksika, “sadakat ligi”nin tepesinde yer alıyorlar.  
 
*Çalışanların sadakat düzeyi ve şirketlerin hak ettikleri sadakat düzeyi arasında en büyük uçurum İtalya’da kendini gösteriyor. Almanya ve Fransa, çalışanların sadakati ve şirketlerin hak ettikleri sadakat düzeyleri arasından en az farkın olduğu ülkeler.  
 
*Japon İK yöneticileri ise gelecek 3 yılda kendi ülkelerinde sadakat oranında fazla bir artış beklemiyorlar. Fransız İK yöneticilerinin de olumsuz beklentileri var. Fransa, sadakat oranının gelecek 3 yılda çok az artacağı tahmin edilen ülkeler arasında yer alıyor.  
 
*8 ülke içerisinde önümüzdeki 3 yılda sadakat düzeyinin en çok artacağını bekleyen ülke ise bugün de sadakat düzeyinin yüksek olduğu Meksika.  
 
Dört tip çalışan var  
 
* Çalışanların sadakati araştırması ise şirketlerinde 4 tip olduğunu ortaya koyuyor. Bunlar “karşılıklı sadık olanlar”, “gözü kapalı sadıklar”, “paralı askerler” ve “sabotörler” başlıkları altında toplanıyor.  
 
* ”Karşılıklı sadık”lar grubunda yer alanların sadakati yüksek ve şirketlerinin bu bağlılığı hak ettiği düşünülüyor.  
 
*“Gözü kapalı sadık” olanlar, sadıklar ama şirketin bu sadakati hak etmediğini düşünüyorlar. “Paralı askerler”, şirketlerinin bağlılığı hak ettiğini düşünseler de sadık değiller.  
 
*Araştırmada her 20 kişiden birinin “paralı asker” olduğu görülüyor. Sabotörler ise sadakat konusunda en ümitsiz olanlar. Bu grupta yer alan çalışanlar, ne şirketlerine sadıklar ne de şirketlerinin sadakati hak ettiğini düşünüyorlar.  
 
“Karşılıklı sadık” olanların davranışları, “Sabotörler”den önemli ölçüde ayrılıyor. Öncelikle onların yüzde 96’sının yüksek motivasyonu var. Sabotörlerde ise bu oran yüzde 56 düzeyinde. “Karşılıklı sadık” olanların yüzde 87’si dışarıda şirketleri hakkında olumlu konuşuyorlar. “Sabotörler” arasında ise şirketleriyle ilgili olumlu konuşanların sayısı sadece yüzde 27 düzeyinde.  
 
Ülkelere çıkan önemli mesajlar  
 
*Araştırmaya katılan tüm İK yöneticileri, çalışanların şirketlerinden çok, şirketin ürün ve hizmetlerini savundukları görüşündeler. ABD ve Meksika’da çalışanlar her iki konuda da eşit düzeyde şirketlerini savunuyorlar. İtalya’da ise şirketi ve ürün ya da hizmetlerini savunanların oranı diğer ülkelere göre en düşük düzeyde.  
 
*Manpower’ın 4’e ayırdığı sadakat düzeyleri dünya ölçeğinde genel olarak iki gruba ayrılıyor. Bir yanda “Sabotörler”, diğer yanda “Karşılıklı sadık olanlar” duruyor. ABD ve Meksika’da daha çok ikinci grupta yer alanların ağırlığı dikkati çekiyor. “Sabotörler” ise ağırlıklı olarak İtalya ve    
 
*Dünya ölçeğinde çalışanların sadakatinin “Karşılıklı sadıklar” ve “Sabotörler” olarak iki gruba ayrılması, insan kaynakları bölümlerinin becerilerine de dikkat çekiyor. ABD ve Meksika’daki insan kaynakları yöneticilerinin büyük bir bölümü, “Karşılıklı sadık” çalışanlarının oranının yüksek olduğunu söylüyor. Manpower’a göre bu, buradaki İK stratejilerinin de iyi çalıştığını gösteriyor. *Japonya ve İtalya’da ise çok daha negatif bir tablo karşımıza çıkıyor. Bu ülkelerde “Sabotörler”in oranı çok yüksek. Çalışanların sadakat düzeylerinin düşük, şirketler de sadakati pek fazla hak etmedikleri düşünülen bu ülkelerde İK yöneticileri, yeni stratejiler geliştirmelerinin gerekliliği konusunda hemfikirler.  
 
Şirketlerin performansını etkiliyor  
 
*Manpower’ın araştırması, sadakat düzeylerinin şirketlerin performansını etkilediğini de ortaya koyuyor. Buna göre, çalışanların sadakat düzeyi, şirketlerin performansına üç şekilde yansıyor. Birincisi, çalışanların sadakati, müşteri sadakatini doğuruyor. İkincisi, müşteri sadakati, şirketi karlılığa götürüyor. Üçüncüsü ise çalışanların sadakati direk olarak şirketi karlılığa götürüyor.  
 
*Yöneticilerin büyük bir bölümü, çalışanların sadakatinin şirketin performansını ve karlılığını etkilediği görüşünde. Diğer yandan yine bu yöneticilerin önemli bir oranı, çalışanların sadakatinin müşterilerin sadakatini çok fazla etkilemediğini düşünüyor.  
 
*Meksika, Amerika, İtalya ve Fransa’daki İK yöneticileri, çalışanların sadakatinin artmasının, şirketin karlılığını da olumlu etkileyeceğini belirtiyorlar. Japon İK yöneticileri ise o kadar olumlu düşünmüyorlar.  
 
*Araştırmada, İK yöneticilerine, çalışanların sadakatini arttırmak için ne yaptıkları da sorulmuş. Yanıtlar üç bölüme ayrılıyor. Bir bölümü, işe alım stratejilerinin sadakat yarattığı görüşünde.  
“Emeklilik stratejileri”nin sadakati artırdığını düşünenler ise ikinci bölümde yer alıyor. Diğer İK yöneticileri, “Yeteneklerin işe alımı” yaklaşımına dikkat çekiyor.  
 
*İK yöneticileri, stratejilerini bu 3 yaklaşım doğrultusunda belirliyorlar. Örneğin, İngiltere’de İK yöneticileri hem işe alım hem de emeklilik stratejilerinin çalışanlarda sadakati sağladığı görüşündeler. İtalyan İK yöneticileri ise şirketlerinin terfi stratejilerinin çalışanlarının sadakatini arttırdığı düşünüyorlar. Japonya ise tüm yaklaşımlar içerisinde en düşük oranları veriyor.  
 
“ÇALIŞANLARININ SADAKATI ŞİRKETLERE REKABET AVANTAJI SAĞLIYOR”  
 
Dr Andy Brown / Manpower Global Araştırma Direktörü  
 
SADAKAT ARTIYOR
Manpower’ın 2002 yılında gerçekleştirdiği çalışan sadakati araştırmasının üç temel amacı vardı. Öncelikli amaç, söylendiği gibi sadakat kavramının gerçekten yok olup olmadığına bakmaktı. Araştırmanın sonuçları, sadakatin kaybolmadığını, aksine pek çok ülkede yükselen bir değer haline geldiğini ortaya koydu. Ayrıca, önümüzdeki 3 yıl içerisinde de çalışan sadakatinin artacağına yönelik mesajlar verdi.  
 
3 ÖNEMLİ UNSUR Bir diğer önemli bulgu ise sadakat kavramının anlamının çalışanlar ve işverenler tarafından büyük ölçüde değiştiği idi. Ve son olarak bu araştırma, sadakati etkileyen 3 önemli unsurun ne olduğunu gösterdi. İnsan kaynakları yöneticileri ve çalışanlar, sadakati etkileyen bu üç unsur üzerinde görüş birliğine varıyorlardı. Bunlar; açık ve dürüst iletişim, güçlü ekip çalışması ve işverenin çalışanlara hak ettikleri tanınma olanağını sağlaması olarak sıralandı.  
 
ŞİRKETLERE DÜŞÜNLER Araştırma, gelecek 3 yılda da çalışan sadakatinin artacağını gösteriyor. Buna göre, önümüzdeki dönemde çalışanlar, şirketlerine daha duygusal bağlarla bağlanacaklar. Ancak, şirketlerin de sadakati yüksek tutmak için yapmaları gereken şeyler olacak.  
 
ÜCRET YETERLİ DEĞİL Şirketler artık çalışanlarını sadece ücretle değil, sağladıkları güvenle de tatmin etmek durumunda kalacaklar. Şirketlerin çalışanlarına daha fazla değer vermesi gerekecek. İşgücünü elinde tutabilen, sadakati hak eden şirketler gelecek dönem çok daha rekabetçi olabilecekler. Araştırma, çalışan sadakatinin, şirketin performansını da etkilediği ortaya çıkıyor. Bu sonuç, şirketler için yol gösterici bir rehber olabilir.    
 
UZUN YILLAR ÇALIŞMAK MI? Diğer yandan sadakatin çalışanlar için tanımı değişecek. Eskiden sadakat bir şirkette uzun yıllar çalışmakla ilgiliydi. Oysa bugün artık part time çalışanlar ya da bir şirkette bir dönem çalışanlar da şirketlerine sadakat besleyebiliyorlar. Sadakat çalışanlar için artık bir şirkette uzun yıllar çalışmak değil, o şirkete duygusal bağlarla bağlı olmak anlamına geliyor.  
 
“TÜRKİYE’DE YAŞ ORTALAMASI SADAKATİ OLUMSUZ ETKİLİYOR”  
 
Ayşe Öztuna/Ray & Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı  
 
EN SADIKLAR
Sadakat düzeyleri sektörlere göre farklılık gösteriyor. Örneğin, bankacılık, teknoloji gibi hzimet sektörlerinde sadakat düzeyi düşük. Bu sektörler son yıllarda önemli ölçüde geliştiler ancak buna paralel olarak insan gücünde yeterli gelişim sağlanamadı.  
 
ÜRETİM CEPHESİ Diğer yandan sanayide, üretim sektöründe çok daha oturmuş bir yapı var. Burada çalışanların sadakat düzeylerinin, hizmetler sektörüne kıyasla çok daha fazla olduğunu görüyoruz.  Sanayide çok daha uzun süredir çalışan, şirketlerine sadakati çok daha yüksek olan profesyonelleri bulmak mümkün oluyor.    
 
YAŞ ORTALAMASI ETKİLİ Sadakat, Türkiye’de çalışanın yaş ortalamalarının düşük olmasıyla da paralel bir seyir izliyor. Türkiye’de çok rahatlıkla 35 yaşında üst düzey yöneticiler bulmak mümkün. Genç oldukları için farklı tekliflere açık oluyorlar, sadakati fazla düşünmüyorlar. İyi bir teklifte işlerini değiştirebiliyorlar. Oysa İtalya, İngiltere, Almanya ya da Amerika gibi işgücü yaş ortalamasının yüksek olduğu ülkelerde sadakatin yüksek olmasını bu faktörle de açıklayabiliriz.  
 
KARŞILIKLI BEKLENTİLER Dünyada IBM gibi çalışanlarının sadakatinin dorukta olduğu kuruluşlar var. Bu kuruluşlar çalışanlarıyla karşılıklı bir takım beklentilere sahip. Örneğin, IBM çalışanlarına önemli ölçüde yatırım yapıyor ve bu yatırımın karşılığında büyük beklenti içerisinde giriyor. Aynı şekilde çalışanları da şirketlerine karşı beklenti içerisindeler. Türkiye’de yüksek sadakat düzeylerini büyük holdinglerde ve bazı uluslararası işletmelerde görmek mümkün ama genelleme yapacak olursak Türkiye’de çalışanların sadakat düzeyi oldukça düşük diyebilirim”.  
 
 
 
 
 
 

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz