Şirketteki B faktörü

Efsanevi yönetici Jack Welch, yönettiği General Electric'te şirket çalışanlarını üçe ayırıyordu: "Yıldızlar, işini iyi yapanlar ve en altta kalanlar"...
Welch, en üst görevlere çıkma potansiyeli olan, yüksek performanslı yıldızlar takımının, şirketin yüzde 10'unu oluşturduğuna inanıyordu. En altta kalan, hedeflerini yakalayamayan çalışanların da şirketin yüzde 20-25'ini oluşturduğunu düşünüyordu. İşte bu iki kutup arasında kalan yüzde 60-65'lik çalışan kesimini ise "işini iyi yapanlar" olarak kategorize ediyordu. Bu çalışanların yıldız olma potansiyeli düşük olsa da kendi alanlarında uzman ve iyi performanslı olduklarının da altını çiziyordu. Zaten Welch, General Electric'te 3 yıl üst üste performans düşüklüğü yaşayan çalışanlarını affetmez, her yıl yüzde 10'unu kovardı. Aslında Welch'in oluşturduğu bu kategoriler, farklı yüzde ya da kriterlerle de olsa dünyada tüm yöneticilerin kafasında mevcut...
Harvard Business School profesörlerinden Thomas Delong, yaptığı bir çalışmada, bu kategorileri yönetici ve insan kaynakları departmanları için daha netleştiriyor. Delong, şirketin çalışanlarının yüzde 60-70'inin dahil olduğu, işine sadık, çalışkan kesime "B takımı" adını veriyor. Ve şu tanımı getiriyor:
"A takımı başarı isteğiyle hırsıyla ve çevikliğiyleyüksek performansa ve yükselme potansiyeline sahiptir. B takımı ise konularında uzman ve uyumlu çalışanlardır. Sıkı çalışır ve koltuklarını iyi doldururlar. Özel hayat- iş dengesini iyi kurmuş, işin asıl yükünü taşıyan çalışan kesimini oluştururlar." Ancak ne yazık ki şirketin omurgasını oluşturan B takımındaki bu çalışanlar, yöneticiler tarafından görmezden gelinebiliyor. PC Yaratıcı İnsan Platformu Başkanı Pembe Candaner, "Onların gerçek değerleri ve katkıları küçümsenir, görmemezlikten gelinir" diyor. Gerçekten de bu çalışan kesiminin mutluluğu, motivasyonlarını artırmak hep geri plana atılıyor. Yıldız yeteneklerine yatırım yapmayı seven şirketler, B takımlarını gözden kaçırabiliyor.

KİMLER B TAKIMINDA
B takımı denildiğinde akla sadece orta düzey yöneticiler gelmesin... Egon Zehnder'den Murat Yeşildere'nin de değindiği gibi B takımı, sadece pozisyona bağlı olarak sınıflandırılmıyor. Bu nedenle her yöneticinin ve şirketin insan kaynakları politikasının farklı bir B takımı ayrımı olabiliyor. Thomas Delong, bu ayrımı şöyle açıklıyor: "B takımı illa orta düzey yönetici demek değildir. Bir organizasyonun her noktasında, yeni işe alınan çalışandan deneyimli profesyonel yöneticiye kadar her kademede B takımının bir üyesini görebilirsiniz." PC Yaratıcı İnsan Platformu Başkanı Pembe Candaner de Delong ile aynı fikirde. B takımının şirketlerin en önemli itici gücü olduğuna inanan Candaner, "Onlar sahne ışıklarının altında olmayıp şirketin devamı için çalışan 'arılar'dır. Bu grup sadık, kendini şirkete adamış, zaman zaman kraldan çok kralcı, kendi pazarlamasını yapmasını bilmeyen çok önemli bir gruptur" diye konuşuyor. Heidrick & Struggles'dan Hande Güngör de B sınıfı oyuncuları çoğunlukla derinlemesine uzmanlaşmış, risk almayı sevmeyen, verilen işi en iyi şekilde yapan grup olarak tanımlıyor. Güngör'e göre ekonomik anlamda daha stabil gelişmiş ülkelerde B takımı oyunculara daha sık rastlamak mümkün. ~
"Türkiye gibi ülkelerde hayatta kalma mücadelesi insanları yırtıcı olmaya, risk almaya itiyor. Oysa Avrupa'da 1-2 ay iznini kullanan, işini çok iyi yapan ama ailesiyle zaman geçirmeyi her şeyin önünde tutan ciddi bir kitle var" diyor. Manasset Yönetici Ortağı Derya Türkkorkmaz da şirketler bağlamında B takımına farklı bir bakış açısı ile yaklaşıyor: "A takımı, satış ve pazarlama ekibi gibi şirketin kâr merkezlerindeki ve üst yönetimdeki kadrolardır. Şirket ve yöneticisi gözünde, bu A takımına destek olan finans, lojistik veya insan kaynakları gibi diğer birimler B takımı olarak algılanabilir."

MUTLU ŞİRKETİ ONLAR YARATIR
Sahip olduğu bu önemli özellikler B takımını şirketler için vazgeçilmez hale getiriyor. Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, B takımının şirket omurgasının önemli bir parçası olduğunu ve denge sağlayan yapıyı oluşturduğunu düşünüyor. Alkaya, "Nasıl insan bedeninde omurga kaslar yardımıyla dik duruyorsa B takımı da bir şirketin hareket kabiliyetini oluşturan temel unsurlardan biri. İş üretimi ve uygulamada çok önemli rolleri var" diyor. MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın da benzer görüşü savunuyor: "B Takımı şirketin arka mutfağında, işin istenilen kalitede ve zamanında çıkmasını sağlayan ekip üyeleri. Aslında birlikte uyum içinde çalışabilmeyi başardıkları sürece bu takımlar şirketteki verimliliği sağlıyor." Human Resources Management'ın kurucu ortağı Aylin Nazlıaka Coşkunoğlu B takımını, şirkete uzun yıllarını veren ve şirket içerisindeki olumlu iklime katkı sağlayan sadık çalışanlar olarak tanımlıyor. Uzmanlar, bu çalışanların sadakat ve bağlılıkları nedeniyle asıl şirket k��ltürünü oluşturan kesim olduğu konusunda hemfikir. Candaner, "Şirketin verimliliğinin ana kaynağı B takımı. Onların mutlu olması, mutlu müşteri ve mutlu şirket demektir. Bu gruba adil ve dikkatli davranmak gerekir" diyor. B takımının bir başka özelliği de yedek kulübesini oluşturmaları... Murat Yeşildere, B takımının, zor ve acil durumlarda A takımından bir oyuncunun boşluğunu doldurmaya hazır olduğunu vurguluyor. Alkaya da, "Eğer bir CEO ya da yönetim kurulu, B takımını her an A takımına geçebilecek düzeyde iyi oyunculardan kurmadıysa, delege ettiği konularda geri dönüşler hep sıkıntılı olur. B takımı yeterince iyi ve başarılı olmazsa, yönetim aksak bir ritme benzer" diyerek yöneticileri uyarıyor.

TAKDİR VE İLETİŞİM ÇOK ÖNEMLİ
Peki bu kadar hayati öneme sahip olan B takımını insan kaynakları anlamında nasıl yönetmek gerekiyor? İK uzmanlarına göre, B takımının en önemli ve birincil ihtiyacı, yaptıkları işlerin fark ve takdir edilmesi. Üstlerinden ilgi ve ödül istediğini söyleme alışkanlığı olmayan bu çalışan kesiminin göz ardı edilmek şevkini kırıyor. Candaner, "Bu kadar verici bir grubun almak da hakkı. B takımı, yönetimin onun katkılarının hakkını vermesini bekler. Bu olmadığı takdirde kırılır ve küser. Onların beklentisi, yönetimin, istemeden onu takdir etmesi ve ödüllendirmesidir" diyor. Hay Group'un direktörlerinden Ece Aktan, yaptıkları araştırmalar sonucu yöneticilerin kendilerine doğrudan bağlı çalışanların performanslarını yüzde 30 oranında etkilediğini belirtiyor. Aktan, çalışana şirkete sunduğu katkının ne olduğu ve ne olması gerektiği konusunda net yollar çizildiğinde daha kolay motivasyon sağlandığını da sözlerine ekliyor. Microsoft Türkiye de B takımına bu şekilde yaklaşıyor. Şirketin insan kaynakları müdürü Esra Gaon, "Çalışanlarımızın ait olmaktan gurur duydukları, önem verildiklerini, emeklerinin görüldüğünü ve karşılığını aldıklarını hissettikleri, tutku ile işe sarıldıkları, huzurlu ve sürekli geliştiklerini hissettikleri bir iş ortamı oluşturmaya çalışıyoruz" diye konuşuyor. Müge Yalçın ise B takımının motivasyonunu artırmada bu kişilere sorumluluk ve yetkinlik verilmesinin önemli olduğuna inanıyor. Aynı şekilde hem şirket genelinde hem de kendi performansları ile ilgili olarak açık iletişimde olmak ve geri bildirim vermek önem kazanıyor.~
 Logo CEO'su Ali Güven, B takımı ile ilgili politikalarını şöyle aktarıyor: "Yüksek performanslarına bağlı olarak kişisel ve yönetsel çeşitli eğitimler almalarını sağlıyoruz. B takımından bir çalışanımıza işi denemesi ya da yapması için bir şans veririz, destekleriz. Ara dönemlerde performansları için mutlaka geri bildirimde bulunuruz."

ÜCRETİN ÖTESİNDE BEKLENTİLER
Aslında bu çalışan kesimin istekleri son derece basit ve az. Bu grup, hakkı yenilmedikçe şirketini yarı yolda bırakmıyor. Nazlıaka, insan kaynaklarını yakından ilgilendiren her konuda olduğu gibi burada da işin sırrının her çalışanın ayrı bir birey olduğunu kabul ederek yaklaşmaktan ve onlarla yakın iletişim kurmaktan geçtiğinin altını çiziyor ve ekliyor: "B takımını motivasyonunu en çok kıran unsur, kendisinden daha sonra şirkete girmiş ya da daha az deneyimli kişilerin astı haline gelmek. Bu B takımına haksızlığa uğradığı duygusunu verebilir ya da kendisini başarısız hissetmesine neden olabilir." Bu noktada ücretler de önem kazanıyor. Bu sadık kitle sadece ücret kriterine göre işten ayrılma kararı almıyor. Ancak Müge Yalçın ve Hande Güngör'ün de değindiği gibi A takımı ile aralarında ücret uçurumu oluşması bu takımı rahatsız ediyor. "Bir firmada sadece kâr merkezleri alkışlanıyorsa sorun var demektir" diyen Türkkorkmaz'a göre bu çalışan kesimine ücret ya da farklı bir konuda sınıf ayrımcılığı yapmak, hak ettiğinden ya da piyasa ortalamasından düşük maaş vermek verimlilikleri ciddi anlamda düşürüyor. B takımını mutsuz eden bir diğer faktör de rutin uygulama ve operasyon yoğunluğu altında ezilmek ve bu nedenle gelişim fırsatı bulamamak. Hande Güngör, bu tarz yapılarda B sınıfı için kurtarılmış bölgeler oluşturmanın insan kaynaklarının görevi ve bu bölgelere saygı duymanın da yöneticilerin sorumluluğunda olduğunu açıklıyor. Bu noktada Çağrı Alkaya, özellikle yükselmek isteyen B takımı üyelerine, mutlaka yönetici koçları ile çalışmalarını öğüt veriyor. Tabii yükselme yolunda motive olmaları ve daha yüksek performans yakalamaları için bunun yanında kendilerine A takımından mentorlar atanması da oldukça önemli.

B'LERİN KIYMETİNİ BİLENLER
Türkiye'de şirketler de bu çalışan kesimin motivasyonunu önemsiyor görünüyor. Özellikle çok uluslu şirketler, holdingler ve büyük özel kurumlar fırsat eşitliği, destekleyici üst yönetim ve içeriden terfi politikalarıyla B takımlarını mutlu etmeye çabalıyor. Benetton Türkiye Genel Müdürü Zeynep Selgur, çalışanları için en önemli motivasyonun tüm yönetim kadrolarını şirket içinden yetiştirmeleri olduğuna inanıyor. Koç Holding İK Müdürü Mert Bayram da topluluk şirketlerinde oluşan boş pozisyonların doldurulmasında çalışanlara öncelik verildiğinin altını çiziyor. Turkcell İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk de aynı noktaya değiniyor: "Yetenek yönetimi uygulamamızla her yıl terfi etmeye hazır gördüğümüz çalışanları belirliyoruz; 2010'da iç terfi oranımız yüzde 87'ye yükseldi." Tabii B takımına terfinin yanında, karar süreçlerinden eğitimlere kadar her alanda fırsat eşitliği tanınması da olumlu etki yaratıyor. AXA Sigorta İnsan Kaynakları ve İç iletişim Direktörü Esra Güller, bireysel performansın açığa çıkartılmasında herkese fırsatlar sunduklarını belirtirken, "Yıldız çalışanlar burada daha ön plana çıkıyor. Ancak bu kalıcı bir kategorizasyon değil" diyor. Logo CEO'su Ali Güven de B takımının stratejik kararlar ve süreç, standart tanımlama gibi konularda işin içine katılmasının önemine inanıyor. "Ayrıca yapılan işler için tüm çalışanlara 'Teşekkür ederim', 'Eline sağlık' mesajları göndeririz" diyor. Zorlu Holding İK Direktörü İbrahim İnceçam ise başka bir noktaya dikkat çekiyor: "Üst düzey yöneticilerimizin, çalışanları düzenli olarak üretim tesisleri veya sahada ziyaret etmeleri, iletişim kurmaları, artı motivasyon sağlıyor" diyor. Zeynep Selgur da bu prensiple çalışanlarla mümkün olduğu kadar çok toplantı yapmayı, vakit geçirmeyi ilke edindiğini açıklıyor.