"21'inci yüzyıl yöneticisinde olması gereken 3 beceri"

Son 10 yıl içinde iş dünyasında fevkalade değişiklikler oldu.

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
21'inci yüzyıl yöneticisinde olması gereken 3 beceri
Şirketler artık daha önce hiç olmadıkları kadar küresel ve çalışma grupları da olağanüstü çeşitlenmiş durumda. Organizasyonel yapılarda hiyerarşi çok daha az ama işbirliği yapmak çok daha yaygın. Günümüzün ağlarla birbirine bağlanmış ofisleri, 20'nci yüzyıl yöneticilerinin hayal bile edemeyeceği teknolojik çılgınlıklarla dolu. Biz çapraz kültürel iletişim bilgi ağları ve ilgili bilim dallarındaki uzmanlara, yöneticilerin bu yeni meydan okumalarla başa çıkabilmeleri için ne gibi belirgin becerileri geliştirmeleri gerektiğini sorduk. İşte size onların verdikleri cevaplar.
1. Beceri
Kültürler arasında düzenek değiştirmek

Yabancı ülkelerden meslektaşlarla uyumlu çalışabilmek için kendinizi değerlerinden kopmuş ve kabiliyetsiz biri olarak hissetmeyi göze almak zorunda kalabilirsiniz. Andrew L. Molinsky

BOMBAY'DAKİ
bir teknoloji şirketinin İtalyan COO'su Marco Hintli çalışanlarını bir türlü motive edememektedir. Birleşik Devletler'de faaliyet gösteren İsrailli bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Anat, "Amerikan tarzı" geri beslemeler sunmakta zorlanmaktadır. Şangay'da yeni bir ofis açan Koreli bir yazılım firmasının CEO'su Seungwoo, bir türlü Çinli çalışanlarını elinde tutamamaktadır. Oysa bu üst düzey yöneticilerin üçünün de kendi alanlarındaki çapraz kültürel ilişkilerde başarılı olması şarttır. Aslında onların hepsinde de Thunderbird School of Global Management'dan Mansour Javidan'ın ifadesiyle "global akıl seti" vardır: Onlar çeşitliliği takdir eden ve uluslararası iş deneyimi olan görmüş geçirmiş yöneticilerdir. Ayrıca belirli kültürel zekaya da sahiptirler: Marco, Hintli çalışanların İtalya'dakilere kıyasla çok daha otoriter liderlere alışık olduğunu bilmektedir; Anat ise Amerikalıların çoğunun eleştirilerin kendisinin yaptığı gibi kırıcı geri beslemeler yerine nezaket çerçevesinde ifade edilmesini tercih ettiklerinin farkındadır. Seungwoo'ya gelince o da Çinli patronlarda Koreli olanlara kıyasla daha babacan bir yaklaşım olduğunu iyi bilmektedir. İşte bu üç lider, bu bilgiler çerçevesinde motive edilmiştir. Aslında onların profesyonel başarıları sadece buna bağlıdır. Peki onların ellerini ayaklarını bağlayan nedir? Ben son 10 yılımı alışık olmadıkları kültürlerin içine atılmış ya da yabancı meslektaşlarıyla birlikte çalışmış yüzlerce deneyimli şirket profesyonelini araştırmaya harcadım ve Marco, Anat ile Seungwoo'da olmayan özel becerinin, benim "kültürel düzenek değiştirme" dediğim ve aslında belirli durumlarda çeşitli kültürel normları içselleştirmek için davranış tarzını değiştirebilme yeteneği olduğuna inanıyorum. Düzenek değiştirmek için akıl setinden, bilgiden ve motivasyondan çok daha fazlasına ihtiyaç vardır. Onu başarabilmek için insanın kültürel bilgiyi eyleme dönüştürdüğünde ortaya çıkan psikolojik meydan okumaları yönetebilme kapasitesi olması gerekir. Üst düzey yöneticiler kendi davranışları, sabit değerleri ve inançlarıyla çeliştiğinde büyük bir sıklıkla kendilerini yüzeysel yani otantik köklerinden kopmuş hisseder ve diğerlerinin bu durumun onun gerçek kimliğini yansıttığını varsaydığını düşünerek aşırı rahatsız olur. Onlar ayrıca kendi konforlu bölgelerinin dışındaymış gibi davrandıkları için sinirlendiklerinden ve utandıklarından kendilerini kabiliyetsiz biriymiş gibi de hissederler. Daha derinde ise onlar, ilk iş olarak değişiklikler yapmak zorunda olduklarını düşünerek hayal kırıklığı ve kızgınlık içinde de olabilir. Sonuçta t t yöneticiler genellikle kendi davranışlarını, altlarında çalışan insanlara göre uyarlamak zorunda değildir; büyük bir sıklıkla bunun tam tersi geçerlidir. Bu gibi hisler hepsi bir araya geldiğinde yöneticileri başarılı bir düzenek değiştirme yapmaktan alıkoyabilir ve bu yüzden onların kariyerlerini ve şirketlerinin başarısını tehlikeye atabilirler. Burada iyi haber bu sorunun üstesinden gelmenin mümkün olmasıdır. Atılacak ilk adımın yüzleşilen meydan okumalara bir teşhis konulması olması gerekir. Marco örneğinde o, altında çalışanların yetkilendirilmesi gerektiğine olan güçlü inancı yüzünden, Bombay'daki ekibinin işleri zamanında yetiştirmek için ihtiyaç duyduğu anlaşılan katı liderlik tarzının gereği olan yukarıdan aşağıya yönetimi becerememişti.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz