"6 Sigma Engel mi?"

Çok sayıda şirket son yıllarda 6 Sigma ile verimliliği yakaladı, maliyetlerinde çok önemli tasarruflar sağladı. Bu konuda ciddi başarı öykülerine ulaşıldı. Ancak, son dönemde bu yaklaşımın önemli b...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
6 Sigma Engel mi?

Çok sayıda şirket son yıllarda 6 Sigma ile verimliliği yakaladı, maliyetlerinde çok önemli tasarruflar sağladı. Bu konuda ciddi başarı öykülerine ulaşıldı. Ancak, son dönemde bu yaklaşımın önemli bir soruna yol açtığı iddiası ortaya atıldı. “Şirketler sıfır hata ile çalışmaya o kadar odaklandılar ki, yenilikçilikten ödün vermeye başladılar” görüşü iyice tartışılır hale geldi. Home Depot, 3M, Y&R ve GE gibi şirketler bugün “6 Sigma inovasyonu öldürüyor mu?” sorusuyla karşı karşıya.

Six Sigma, bir dönem ABD’li şirketlerin en gözde yönetim tekniği oldu. Ancak süreçlerin iyileştirilmesi, liderlik ve müşteri merkezli düşünce odaklı olmasıyla bir zamanlar öne çıkan bu yöntem şimdi bazı açılardan eleştiriler alıyor. Verimlilik, iyileştirme ve düşük hata gibi hedeflere fazla odaklanan, çalışanlarını süreçlere göre hareket etmeye bağlayan, onlara onlarca doküman doldurtan, iş sonuçlarını sıkı sıkıya ölçmeye çalışan Six Sigma uygulamalarının yaratıcılığı törpülediği iddia ediliyor.

Home Depot’tan 3M’e, GE’den Y&R’a pek çok şirketin çalışanları Six Sigma ve uygulanma tarzına yönelik eleştiri okları fırlatıyor.

Türkiye’de bu yöntemi uygulayan Arçelik, Borusan Holding, BSH gibi şirketlerin yöneticileri ise şimdilik Six Sigma’nın yaratıcılık ve inovasyona bir zararı dokunmadığı görüşünde birleşiyor.

Arçelik’in üretim ve teknolojiden sorumlu genel müdür yardımcısı Atilla İlbaş, “6 Sigma’nın getirdiği takım çalışması disiplini yaratıcı çözümlere ulaşmayı desteklerken, hata riskini de azaltıyor” diyor. Six sigma’nın şirketi inovasyona yönlendiren bir araç olduğunu söylüyor. İlbaş, 6 Sigma’nın en önemli katkısının ise sağlanan iyileştirme ve gelişmelerin sürdürülebilirliğini garanti altına alması olduğunu belirtiyor. Arçelik’te inovatif düşünceyi şirket içinde geliştirmek için Six Sigma haricinde TRIZ denilen bir metodoloji de uygulanmaya başlamış durumda.

Borusan Holding’de 6 Sigma projeleri sayesinde 2002-2006 yılları arasında 49 milyon dolara yakın getiri elde etmiş durumda. 6 Sigma ve İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman, 6 Sigma’nın getirdiği bu verimlilikten memnun. Akman, 6 Sigma’nın inovasyonu baltalamadığını düşünüyor ve bu yöntemin yaratıcılık performansını şu sözlerle ifade ediyor: “Tam aksine iş yapma tarzımız, iş süreçlerine bakış açımız ve işe dönük düşünce yapımıza yenilikçilik damga vurdu.”

Abd’de Tartışmalar Başladı
Türkiye’de tablo şimdilik böyle. Ancak, ABD’de 6 Sigma uygulayan ve aradığını bulamayan bazı şirketlerden sesler yükselmeye başladı. Örneğin Home Depot’un işten çıkardığı yöneticilerinden Robert Nardelli, 6 Sigma’ya gönülden bağlıydı. Yöneticilik anlayışını “Gerçekler arkadaştır” düşüncesinden yola çıkarak oluşturmuştu. Şirkette süreçlerin akışını 6 Sigma ile stratejik olarak yönetiyordu. Ancak, 6 Sigma birçok Home Depot mağazasını rahatsız ediyordu. Nardelli’ye göre kâr artıyordu ancak çalışanların morali çöküyordu ve elbette bu durum müşterilere yansıyordu. 6 Sigma öncelikle perakende tarafında şirketi sıkıntıya sokmuştu.

Nardelli’nin yerine GE’den gelen Frank Blake de 6 Sigma ile yola devam etti. Ancak, 6 Sigma’nın sınırlarını genişletti ve mağaza müdürlerine daha fazla hak tanımayı denedi.

Home Depot da 6 Sigma’nın yararlarının yanı sıra, zararlarının da neler olduğu hala tartışılıyor. Aynı konu pek çok şirketin daha gündemine girmeye başladı.

20’nci yüzyılın adı icatlarla anılan şirketi 3M de tıpkı Home Depot gibi son zamanlarda benzer bir tartışmanın odağında. 3M’in GE’den gelen yeni CEO’sunun şirketi 6 Sigma’ya göre yönetmesinin şirketi yenilikçi olmaktan uzaklaştırdığı iddia ediliyor. “Verimliliğe fazla odaklanmak yaratıcılığı ve inovasyonu öldürüyor mu?” sorusu etrafında yoğunlaşan tartışmanın safları arasında şirket yöneticileri ile yönetim uzmanları yer alıyor.

3m Ligden Düşüyor mu?
Son yıllarda, 3M’in inovatif kimliğinin gölgelenmeye başlaması da 6 Sigma karşıtlarının elini destekleyen en önemli veri. Buna göre, 3M, 2004 yılında Boston Consulting Group tarafından en inovatif şirket seçilmişti. 2005 yılında 2’nci sıraya, 2006 yılında 3’üncü sıraya ve bu yıl ise 7’nci sıraya düştü. Aslında 3M’de bu noktaya gelene kadar yaşanan öykünün ardında yine Jack Welch var.

GE’nin efsane CEO’su Jack Welch görevinden ayrılacağı sırada en önemli varislerinden biri James McNerney’di. Nerney, koltuğu Jeffrey Immelt’e kaptırınca ortada kaldı ve 3M hemen harekete geçerek şirketin başına McNerney’i getirdi. O dönemde GE, 6 Sigma’nın en başarılı uygulayıcılarından biriydi ve GE kültüründen gelen McNerney ilk iş olarak 3M’de 6 Sigma’yı devreye soktu. Ardından çalışan sayısını 72 binden 64 bine indiren bir operasyon gerçekleştirdi. Ar-Ge’ye en fazla bütçe ayıran ve diğer harcamalarıyla da konuşulan 3M’de bütçede önemli kısıtlamalara gitti. Tüm bunların sonunda 3M’in hisseleri yükseldi, daha verimli bir şirket haline geldi. Ancak her zaman satışlarının en az 3’te 1’ini, son 5 yılda çıkarttığı ürünlerden elde etmekle övünen şirkette, bu oran bugün 4’te 1’e kadar indi. 3M’in yeni CEO’su George Buckley ise 6 Sigma’nın yaratıcılığı destekleyen bir süreç olmadığını ima eden şu sözleri söyledi:

“Bu alana 6 Sigma sürecini koyup ardından ben icadı destekliyorum… Bu yüzden de çarşamba günleri 3 iyi fikir, cumaları da 2 iyi fikirle ilgilenecek şekilde programımı düzenleyeceğim diyemezsiniz. Yaratıcılık böyle olmaz.”

Ge Ve Y&R’da Değişim Başladı
Şimdi ise Buckley, bir yandan 6 Sigma ile elde edilen kazanımları korumaya çalışırken, diğer yandan 3M’i eski kimliğine kavuşturmaya çalışıyor. Bunun için üretim alanında verimlilik bu yaklaşımını sürdürüyor ama özellikle laboratuarda bu programların etkisini azaltıyor. Ar-Ge’nin bütçesini artırıyor ve yeni tesisler ile mevcut tesislerin yenilenmesine fon ayırıyor. Risk almayı teşvik ederek daha da buluşçu bir yapı kurmayı hedefliyor.

6 Sigma’yı uygulamasıyla ünlenen GE’ de bile sorun yaşanmaya başladı. Öyle ki CEO Jeff Immelt, yönetimi yeniden programlamaya çalışıyor. GE’nin de yönetim kurulunda olan Young&Rubicam’ın eski CEO’su Ann Fudge da 6 Sigma uyguladığı için işi bırakmak zorunda kaldı.

Sadece bunlar değil. Çok sayıda şirket “Acaba 6 Sigma’yı uygulamanın zamanı geçti mi ve Yenilikçiliği öldürüyor mu?” sorusunun yanıtını arıyor. Babson Üniversitesi profesörlerinden Tom Davenport, “Bence proses yönetimi iyi bir durum. Ama inovasyon ve müşteri ilişkileri yönetimi konusunda karışıklık yaratıyor” diye konuşuyor.

6 Sigma disiplin olarak kaliteyi artırmayı hedefliyor. Uygulayıcıları verimliliği artırarak maliyetten tasarruf sağlayıp kârlılığı geliştiriyorlar. Davenport, “Eğer şirketlerin amacı bu ise, 6 Sigma güçlü bir araç.”

Borusan Holding 6 Sigma ve İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman, “6 Sigma’nın ilk aşamasında mevcut ürün ve süreçlerin geliştirilmesine yönelik projeler ağırlıklı yer tutuyor. Zaman içinde mevcut süreçlerde yapılacak iyileştirmeler azalınca bu kez yeni ürün ve süreç yaratmayı hedefleyen projeler ağırlık kazanıyor” diyor.

Düşük Hata Hedefinin Yan Etkileri
American Society for Quality şirketine göre, 100 büyük şirketin 82’si 6 Sigma ile tanışmış durumda. Kalite geliştirme sistemlerinin 6 Sigma danışmanları, geleneksel Amerikan firmaları finansal servis veren endüstriye geçiş yaptığı için hiç olmadığı kadar meşgul. Son yıllarda DuPont, Textron, Bank of America ve Sun Microsystems gibi birbirinden farklı sektörlerdeki şirketler kurum kültürlerinde 6 Sigma’ya yer verdi. Savunma, uzay-hava sistemleri tedarikçisi Raytheon adlı şirket, 6 Sigma’nın inovasyon için kullanılmasını sağlayan önemli bir danışman olan Robert Carter ile çalışıyor. Carter da 6 Sigma’nın inovasyonu yok etmeyeceği görüşünde. Carter “6 Sigma uygulayıcıları sol beyinde çok güçlüyken, inovasyon daha çok sağ beyinle ilgili” diyor. Jack Welch de Carter gibi 6 Sigma uygulanan bir şirketin de yaratıcı olabileceğini ve 6 Sigma’nın uzun vadede işe yarayacağını düşünüyor.

Management Centre Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer ise kritik noktanın 6 Sigma’nın kendine has yönleri olduğunu belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “6 Sigmanın özünde milyonda 3 hata düzeyini hedeflemek gibi bir özelliği var. Milyonda 3 hata sizi tamamen verimliliğe yani efficiency’e yönlendiriyor. İnovasyonun amacı ise effectiveness (etkili olma). ‘Efficiency’ ve ‘effectiveness’ arasında çok önemli farklar var. Efficency bir işi doğru yapmaktır, effectiveness doğru işi yapmaktır. Eğer 6 Sigma’yı sadece elinizdeki işi daha iyiye yapmaya odaklıyorsanız 6 Sigma çok işe yarar. Yani 6 Sigma yöntemini kullanarak inovatif olmak mümkün. Fakat şirketler kültür olarak verimliliğe öyle bir odaklanıyorlar k, etkinliğin ucu kaçıyor. Sorun da orada ortaya çıkıyor.’

 “Yaratıcı İnsanı Barındırmaz”
6 Sigma’yı uygulayan şirketlerin standart proseslerinde inovatif olamadığı söylentisi kulaktan kulağa yayılıyor. Bu yönetimi uygulayan şirketlerin daha az yaratıcı olduğu ve dışarıdan gelen değişimlere ve taleplere karşılık verme gücünün de daha az olduğu konuşuluyor. 6 Sigma’nın inovasyon yaratmada engel olabileceğini düşünen The Wharton School Yönetim Profesörü Mary Benner da bu iddiayı destekleyenlerden biri. “Yaratıcı çalışanlar 6 Sigma’ya uyum gösteremezler” diyen Benner bunu birkaç nedene bağlıyor:

“6 Sigma istatistiksel ölçümlere odaklanır. Ve devam eden geliştirme projelerinde de ölçülmeyi bekler. Var olan işi ölçmek daha kolaydır. Bugünün ürünlerini, bugünün müşterilerine satmak markanın yeni aktivitelerini satıp ölçümlemesinden daha kolaydır. İnovasyon gerçekleştirirken ise var olmayan teknolojileri kullanıyorsunuz ve potansiyel satışları tahmin etmeye çalışıyorsunuz. Bu durum 6 Sigma uygulayan şirketlerde yaratıcılığı düşürebilir. Ürünün rengini değiştirmek ve ürün özelliklerinde gelişmeler de inovasyon sayılır. Ve 6 Sigma bu tür inovasyona daha uygundur.” 6 Sigma’nın inovasyonu kısıtlamasının diğer bir nedeni olarak da şirketlerin verimliliğe odaklanmalarını gösteren Benner, “6 Sigma’da yapılan en küçük bir değişiklikte çalışanların bu değişime ayak uydurması beklenir. Genellikle yaratıcı insanlar bu tip şirketlerden ayrılmayı tercih ederler” diye konuşuyor.

BSH Türkiye yetkilileri ise aksi yönde düşünüyor. 6 Sigma araçlarından olan “beyin fırtınası” sayesinde yaratıcı insanların inovatif fikirlerini ortaya koymak için çok elverişli ortamlar bulduklarını düşünüyorlar.

“Köklü Değişime Geçit Vermiyor”
İnovasyon her sektörde özellikle hızlı değişen sektörlerde kritik bir role sahip. 6 Sigma’ya çok odaklanan şirketlerin ise inovasyon gerçekleştirme, uygulama ve sonunda iyi bir performans gösterebilme konusunda kısır kaldığı sisteme yöneltilen eleştiriler arasında yer alıyor. Wharton’dan Yönetim Profesörü Mary Benner’ın yaptığı araştırma 6 Sigma’nın kökten değişikliğe izin vermediği sonucunu ortaya koyuyor. Benner araştırmasının sonuçlarına ilişkin şunları söylüyor: “Araştırmamda, 6 Sigma gibi proses yönetimi programlarının etkilerini inceledim. Gördüm ki, bu tarz proses odaklı şirketler verimliliğe odaklanmışlar. İnovasyon adına yaptıkları işler genellikle kökten değil ürün özellikleri yönünde geliştirdikleri projeler.” Ancak Benner 6 Sigma’nın inovasyon açısından en olumsuz özelliğinin ise maliyet sağlamayla ilgili olduğunu belirtiyor. Benner, “İnovasyon maliyeti çok olan bir süreç. Bazen ürünü yaratmak, ürünü geliştirmekten daha ucuz. 6 Sigma da doğası gereği yeni üretmek yerine ürünü geliştirmeyi sağladığı için, inovasyon şirketlere daha maliyetli geliyor” değerlendirmesini yapıyor.

Benner’a göre eğer rakip şirketler de benzer gelişmeler gerçekleştiriyorsa, 6 Sigma ile avantaj kazanmak daha da zorlaşıyor. Rekabet edebilmeleri için 6 Sigma ile yönetilen şirketlerin inovasyonu tutarlı şekilde uygulamaları gerekiyor. Bu nedenle Benner, “Özellikle inovasyon bölümleri daha bağımsız çalışmalı. 6 Sigma üretim prosesinde çok etkili olabilir ama eğer şirket rekabet edebilmek için daha inovatif olmaya çalışıyorsa 6 Sigma çok da etkili olmayabiliyor” diyor.

Prof. Gregory H. Watson/Oklahama Üniversitesi
 “Tasarım İçin 6 Sıgma Gerekli”

Sıfır Hata
 6 Sigmayı aslında iş geliştirme metodolojisi olarak tanımlayabiliriz. 3 temel içeriği barındırıyor. Birincisi, iş stratejisini destekleyecek geliştirme projelerinin seçimi. Bu stratejik prosesi gerçekleştirmek için iki önemli yönetim biçimi esas alınıyor. Bu yönetim biçiminin adı DMAIC. DMAIC, yapılması gereken 5 adımın kısaltılmış hali. Yani prosesi tanımlama, ölçme, analiz etme, geliştirme ve kontrol etme. Amaç proseslerin daha az maliyetli olması. Buna 6 sigma’da “sıfır hata” deniyor.

“DFSS İnovasyonla İlgili”
 DMAIC prosesini geliştirilebilir projeler için uygulanan başlangıç prosesi olarak düşünebilirsiniz. Ancak, proses geliştirilmeye açık bir proje değilse 6 Sigma’nın ikinci seçeneği uygulanmalıdır. Buna da “Tasarım için 6 Sigma” deniyor (DFSS). DFSS’nin açılımı da tanımla, ölç, analiz et, tasarım oluştur ve uygula. Yani 6 Sigma’nın ikinci prosesi inovasyonla ilgili. Amacı yüksek standartlarda yeni bir çalışma geliştirme, güçlü müşteri oryantasyonları oluşturarak tasarım aşamasını gerçekleştirme.

3m’de Olan Neydi?
Birçok şirketin yanıldığı şey ise 6 Sigma prosesini sadece bu 3 aşama olarak düşünmeleri. Eğer şirketler 6 Sigma’yı stratejik olarak yanlış uyguluyorlarsa, bu iş için harcadıkları zaman ve para da boşa gider. Proje denemeleri başarısız olacak. Çünkü amacından sapmış olacak. Eğer DFSS uygulanamıyorsa şirketlerin önceki inovasyon geliştirme projelerinden bir farkı olmaz. 3M’de de olan zaten buydu.

“6 Sigma İnovasyonu Öldürmez”
 Şirketinizin pazarda sunduğu yeni patent sayısı inovasyon ile ilgili kaba bir tahmin verir. Bu sayı şirketinizin inovasyon ilgili değerini yansıtmaz. Örneğin 6 Sigma ile geliştirilen yeni ürünler pazarı geliştiriyor mu? Yatırımın geri dönüşü nasıl oldu? Yeni ürünler lanse edildikten sonra pazarın kabul oranı ne oldu? 6 Sigma yaratıcılığı ya da inovasyonu öldürüyor demek bence çok yanlış.

6 Sigma İnovasyonu Öldürüyor mu?
Türkiye’de 6 Sigma’yı uygulayan 4 şirketin üst düzey yöneticilerine bu yöntemin inovasyonu olumsuz yönde etkileyip, etkilemediğini sorduk:

Atilla İbaş (Arçelik Genel Müdür Yardımcısı)
 Sigma, performansımızı objektif bir gözle değerlendirmemizi; şirket içi ve dışındaki müşterilerimizin, paydaşlarımızın sesini, önerilerini ve beklentilerini projelerimize yansıtmamızı sağlıyor. Böylece, büyük resmi görebiliyoruz. 6 Sigma’nın getirdiği takım çalışması disiplini, yaratıcı çözümlere ulaşmayı desteklerken, hata riskini de azaltıyor. Hem bizim, hem de müşterilerimizin fayda sağlayacağı çözümlere odaklanmasından dolayı, 6 Sigma bizi inovasyona yönlendiren bir araç haline geldi.

Bsh Türkiye
6 Sigma ve inovasyon, yaşamak için birbirlerine ihtiyaç duymayan fakat bir araya geldiklerinde iyi işler üreten ayrı uygulamalar. 6 Sigma uygulamalarıyla beraber problem çözme ve süreç iyileştirme odaklı çalışmalar sırasında, çözüm üretmek için faydalanılan araçlar sayesinde inovasyon fikir ve uygulamalarında artış oldu. Başarılı 6 Sigma ve inovasyon teknikleri sayesinde, verimli işgücü kullanımı, kapasite, kârlılık ve kalite seviyesi konularında ilerleme kaydedildi. Özellikle 6 Sigma araçlarından olan Beyin Fırtınası sayesinde, yeni inovatif fikirler açığa çıkıyor.

Semra Akman (Borusan Holding Genel Müdür Yardımcısı)
 İnovasyonu iş yapma kültürümüzün temel bir parçası haline getirmek için çalışıyoruz. Yalın 6 Sigma metodolojisi de bu amaçla yararlandığımız temel araçlarımızdan biri. Genelde şirketlerimiz 6 Sigma çalışmalarına başladıklarında, mevcut ürün veya süreçleri geliştirmeyi hedefleyen DMAIC projeleri daha ağırlıklı bir yer tutuyor. Ancak zaman içerisinde süreçleri iyileştirecek noktalar azaldığı için, bu kez yeni ürün veya süreç yaratmayı hedefleyen DMEDI projeleri ağırlık kazanmaya başlıyor. Bu projelerle müşteri ilişkileri yönetiminden organizasyonumuza, yeni ürün ve hizmet alanlarından üretime, pazarlama ve satıştan satış sonrası hizmetlere kadar pek çok alanda inovasyon gerçekleştirdik ve katma değer elde ettik.

Oğuz Göksu (Datateknik Direktörü)
 6 Sigma projelerinde sistem tasarımı üzerinde değişiklik yapma ihtiyacı oluyor, projeleri tamamlamak için farklı inovatif yaklaşımlara ihtiyaç duyuluyor. Ancak 6 Sigma projeleri sırasında dışarıdan müdahale ile mevcut süreçlerin değiştirilmeleri pek istenen bir durum değil. Proje sırasında ekip dışından gelen bir inovasyon var olan çalışmaları veya 6 Sigma hedeflerini etkiliyorsa sorun yaratabilir.

“6 Sigma Yenilikçilik Yoludur”
Orhan Çevik/Matris Danışmanlık Ykb Ve Kurucu Ortak

“Buluşsal Araçları da Barındırır”
6 Sigma’nın inovasyonu öldürdüğünü ya da yavaşlattığını söyleyenler ya çok büyük bir yanılgı içerisine düşüyorlar ya da kötü niyetli davranıyorlar. Çünkü tam aksine, 6 Sigma zaten süreçleri mükemmel süreçler haline getirmeyi amaçlayan buluşsal yöntem ve araçları da barındıran bir sistem.

Yeni Fikirler Ve Çözümler 6 Sigma’da
Mevcut bir süreci mükemmel hale getirmek bilinen çözümlerle mümkün olmadığında yeni çözümlerin geliştirilmesi gerekir. Aynı şekilde yeni bir ürün ve/veya süreç fırsatı yakalayarak bu yeni ürünü ve/veya süreci hatasız bir şekilde devreye almanın yolu da 6 Sigma’nın içerisinde bulunan bilgiye ve yaratıcılığa dayalı araçları kullanmaktan geçer. Bütün bunların yanında çeşitli inovasyon yaklaşımları veya metotlarıyla bulunmuş yeni fikirleri hayata geçirmenin yolu da yine 6 Sigma’dan geçer. Dolayısıyla 6 Sigma aynı zamanda bir inovasyon yolu, hem de diğer yollarla yapılmış inovasyonları hayata geçirme yoludur.

“Tüm Yönetim Becerilerini Sunuyor”
 İnovasyon çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi için firmaların teknolojiyi, iş süreçlerini ve insan ilişkilerini, inovasyon çalışmalarını destekleyecek ve teşvik edecek şekilde yönetme becerisine sahip olmaları gerekiyor. 6 Sigma, bu becerinin sağlanabilmesi için gereken araçların tümünü sunuyor. Bu özelliği aynı zamanda, tüm dünyada 6 Sigma’nın hızla yaygınlaşmasının nedenlerinden biri olarak görmek mümkün.

 “6 Sigma İnovasyona Altyapı Hazırlar”
Kerem Bikmen/Enera Danışmanlık

“Yenilikçilik İçin 6 Sigma”
 “Müşteri beklentilerini en kârlı şekilde karşılama” felsefesi üzerine kurulmuş olan 6 Sigma stratejisi içinde birçok farklı yöntem barındırır. Bunların ilki mevcut süreçlerin daha etkin ve verimli hale getirilmesine odaklanan DMAIC

(Define, Measure, Analyze, Improve and Control -Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol) metodudur. Bu aşamayı geçen şirketler DFSS (Design for Six Sigma-Tasarım için 6 Sigma) adı verilen ve müşteri beklentilerinden hareketle en optimum kalite ve maliyette yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanmasına ve üretilmesine odaklanan bir metodu uygulamaya başlarlar.

“İnovasyon Güçlü Kaynak Gerektirir”
 Yeni bir ürünü geliştirebilmek için bazen aylar bazı sektörlerde de yıllar gerekebilir. Böylesine büyük kaynak, sabır ve enerji gerektiren bu süreci yönetebilmek, gereken doğru yatırımı yapabilmek için şirketin belli bir oranda kâr ediyor olması gerekiyor. Bu kârıyla gelecek nesil yeni ürün veya hizmetleri için ürün geliştirme sürecine kaynak ayırmalı. 6 Sigma’nın DMAIC metodu da yenilikçilik öncesi sağlam bir altyapı oluşturmak isteyen şirketlerin süreçlerini en etkin ve verimli hale getirmelerini sağlar.

“Kara Delikler Kapanmalı”
İnovasyonu doğru yapabilmek için karlı, etkin, verimli bir iç operasyon gerekir. İçindeki verimsizlikler, yani bir anlamda ‘kara delikler’ sebebiyle sürekli kan kaybeden bir şirket, inovasyonu çalıştırabileceği altyapıdan yoksun demektir. Bu sebeplerden dolayı inovasyon stratejisini tercih eden şirketlerin öncelikle mevcut süreçlerini mükemmel hale getirmeleri gerekir. 6 Sigma, içinde barındırdığı farklı yöntemlerle şirketlerin hem operasyonel mükemmellik hem de inovasyon ihtiyaçlarını karşılar.

Hande Yavuz
hyavuz@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz