"Başarıya Başka Yolda Yürüyecek"

Burak Gökmen, Capital ve Johnnie Walker tarafından düzenlenen “Başarıya Yürüyenler” yarışmasında, Türkiye’nin 40 yaş altı en başarılı genel müdürü seçildi. Boğaziçi Üniversitesi’nde başlayan eğitim...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Başarıya Başka Yolda Yürüyecek

Burak Gökmen, Capital ve Johnnie Walker tarafından düzenlenen “Başarıya Yürüyenler” yarışmasında, Türkiye’nin 40 yaş altı en başarılı genel müdürü seçildi. Boğaziçi Üniversitesi’nde başlayan eğitim hayatını, önce Michigan’da mühendislik, ardından Harvard’da işletme ile sürdürdü. ABD’de çeşitli sektörlerdeki deneyimlerden sonra Borusan Telekom’u sıfırdan kurup, 65 milyon dolarlık ciroya taşıdı. Şimdi ise “girişim sermayesi” işine yönelmek için görevinden ayrılıp, kendine yeni bir rota çizdi. 

Borusan Telekom Yönetim Kurulu Üyesi Burak Gökmen, Capital Dergisi ve Johnnie Walker tarafından organize edilen “Başarıya Yürüyenler” yarışmasında, Türkiye’nin en genç ve en başarılı genel müdürü olarak seçildi. Genç yaşına kadar zor bir sektörde, büyük bir şirketi başarıya taşıdığı için bu ödülü alan Gökmen, tam bu sıralarda kariyeri için yeni bir karar aldı.

Borusan Telekom’daki genel müdürlük görevini bıraktı, eski göz ağrısına, “risk sermayesi” işine dönmeye karar verdi. Bununla birlikte BT’de yönetim kurulu üyeliği görevini sürdürecek.

“Başarıya Yürüyenler” ruhuna uygun şekilde yeni bir yola giren Burak Gökmen’in eğitim geçmişi de benzer bir trend izliyor. Boğaziçi Üniversitesi Elektrik elektronik mühendisliğinden mezun olur olmaz Amerika’ya gitti. Michigan Üniveristesi’nde ilk önce elektrik elektronik mühendisliği alanında master yaptı ve hemen ardından da doktoraya başladı. Bu dönemde NASA projesine katıldı. Ancak bu proje onun Türkiye’ye geri dönme fikrinin de başlangıcı oldu. Ardından Türkiye’ye döndü, Beko’nun Ar&Ge bölümünde Tasarım Lideri olarak çalışmaya başladı. Tam bu sırada, “işletme” eğitimi yapmaya karar verdi ve Harvard Üniversitesi’ne başvurdu ve kabul edildi.

Gökmen, ardından Amerika’nın en büyük strateji danışmanlığı şirketlerinden biri olan Bain&Company’de çalışmaya başladı. Yaklaşık 2,5 sene kadar Boston’daki ofiste çalıştıktan sonra Türkiye’ye dönme kararı aldı. Ve Borusan Telekom ile buluşması tam da bu zamanlara denk geldi.

Capital Borusan Telekom Yönetim Kurulu Üyesi Burak Gökmen ile Türkiye’nin en genç ve en başarılı genel müdürü nasıl seçildiğini, ardındaki tecrübeleri, telekom sektöründeki son gelişmeleri konuştu:

İşletme master’ı yapmak için Harvard’a gitmeniz ve Bain&Company’de çalışmanız size neler kattı?
Yaklaşık 2,5 sene kadar Bain&Company’nin Boston ofiste çalıştım. Orada çalışırken çok farklı sektörlerle ilgilenme fırsatı yakaladım. Örneğin, Georgio’da çocuk bezinin içindeki bir maddenin üretimini yapan kağıt fabrikasının danışmanlığını yaptım. Hangi fabrikada, hangi ürün üretilmeli, karı nasıl maksimize edilebilir gibi kararlar verdim.

Bankacılıkla da ilgilendim. Prudential’da sigorta işi yaptım. Satın almalarla ilgilendim. Çok farklı sektörlere bakma şansını elde ettim. Şirket değerlemelerinde stratejik açıdan değerlendirme sürecinde bulundum.

Sonra Türkiye’ye gelme kararı aldım. Türkiye’de de Bain’in ofisi vardı. Gelir gelmez İsrail’deki projeye başladık. Projeyi Boston ofisten ben getirmiştim. Bir yıl İsrail’de kaldım. Öncelikle operasyonel verimliliğe odaklandık, daha sonra çok büyük bir holdingin portföy stratejisini gerçekleştirdik, şirket hangi işlerde kalsın hangi işlerden çıksın gibi kararlar aldık. Daha sonra Türkiye’ye tekrar bir geri dönüş yaşadım. Türkiye’de birçok müşterim vardı. Borusan da müşterilerimden bir tanesiydi. Borusan o zamanlar yeni işlere girmeyi düşünüyordu. Telekom sektörüne girmeye karar verdik.

İlk önce odaklı bir risk sermayesi fonu gibi başladı. Birkaç şirkete ortak olduk. Biz daha çok finansal ve hizmetsel destek verip diğer ortaklarımız işi yöneteceklerdi ama o modelin çok çalışmadığını birkaç sene içinde anladık. 2001 yılında başladı. O zamanlar Bnet’ti. Ama maalesef ortaklık yapısı fazla büyümedi. 1 sene sonra biz ortaklarımızın da hisselerini aldık. Tüm şirketleri Bnet altında birleştirip Borusan Telekom’a çevirdik.

Aslında Borusan Telekom’un var oluşu sizinle başladı diyebilir miyiz?
Borusan Teknoloji’nin ilk çalışanı benim. Bnet’in pazarlığını yapan ve ortakları ile görüşen de benim. İlk ortak olduğumuz zaman Bnet’in 17 çalışanı ve 500 bin dolar düzeyinde cirosu vardı. Bugün geldiğimiz nokta ise Borusan Telekom, sektörde Türk Telekom’dan sonra pazar lideri oldu. Cirosu 65 milyon dolar seviyelerine ulaştı.

Başta Bnet’in venture capital başkanıydım. Ortaklarımız ayrılınca operasyonel olarak da bu işi yapmak gerekti. Ben o zaman operasyonel sorumluluğu da aldım ve şirketin genel müdürü oldum. 2003’ten bu zamana kadar böyle bir zaman geçirdik.

Borusan Telekom kurumsal tarafı hedef alan bir şirket. Buna nasıl karar verdiniz?
Aslında bu karar Bain ile yapılan çalışmada alınmıştı. O çalışmayı size göstersem, bugün geldiğimiz noktayı stratejik olarak görebilirsiniz. Borusan, kurumlara hizmet veren bir şirket. BMW işini dışarıya çıkarırsanız, tüm müşterileri kurumsal ve uzun süredir bu hizmeti değerlendiriyor.

Ayrıca işadamları arasında da iyi bilinen bir marka. İnsanlar “Güvenli hizmeti ben Borusan’dan alırım, Borusan’dan bir şey aldığım zaman kazık yemem, hizmet tarafı da iyidir” diyor.

Bununla birlikte, bireysel taraf hem daha zor hem daha çok yatırımın olduğu hem de başarı şansımızı daha düşük gördüğümüz bir alandı. Biz kurumsala odaklandığımız zaman bu anlamda başka bir şirket yoktu. Biraz şartlar gerektirdi. Bireysel taraf daha rekabetçi olduğu için de mecburen kurumsal tarafa yönelmek zorunda kaldık.

Telekom pazarı zor bir süreçten geçti. Pazar tekeldi. 2004 yılında serbestleşme ile birlikte yatırım yapılmaya başlandı. Hem zor bir pazar hem pazarı büyütmek ya da yaratmak gerekiyordu. O aşamada ne gibi zorluklar çektiniz? Yönetim becerinizi nasıl kullandınız?
Aslında birkaç tane kritik zaman geçirdik. Ortaklarımız ayrıldığı zaman altyapımızı daha Telekom standardına yükseltmek gibi öncelikli bir hedef vardı. Çünkü, o sırada Borusan’ın müşterileri vardı ve onlara hizmet veriyorduk. Yani giden arabanın tekerleğini değiştirmek gibi bir şeydi.

2003 yılında, bayağı sıkıntılı bir dönem geçirdik. Çünkü, server’ların kesilmemesi hizmet alanlarının aksamaması gerekiyordu. 2004 yılında lisansımızı aldık ama Türk Telekom ile ara bağlantıyı yapmak 6-7 ay sürdü. Sürekli biraz yokuş yukarı yürümeye, koşmaya çalıştığımız bir ortamda karşıdan da çok rüzgar esiyordu. Biraz sabretmek gerekiyor, inanmak gerekiyor ve ekibi hem hissedarları hem çalışanları bir arada tutmak gerekiyordu.

Tüm bu aşamalar başarı ile atlatıldı. Sektörde Türk Telekom’dan sonra ikinci şirket oldunuz. 500-600 bin dolar cirodan 65 milyon dolara ulaştınız. Ocak ayı itibari ile Holding Borusan Telekom’u Hintli Dhanus Technologies'e sattı. Satılmasına nasıl karar verildi ve ne gibi değişiklikler yaşanacak?
Aslında bir süredir bu durumu değerlendiriyorduk. Baktığınız zaman telekomünikasyon, çok hızlı büyüyen ve çok yatırım yapılması gereken bir iş. Ayrıca geçtiğimiz birkaç yılda da GSM tarafı ile sabit tarafın bir araya gelmesi çok hızlı gerçekleşti. Biz kurumsal tarafa yönelmemiz gerektiğini görmüştük ama Turkcell ile rekabet içinde olacağımızı hiç düşünmemiştik. Burada da başarılı olabilmek için sürekli yatırım yapmak ve oyunun hedefini daha da ileriye doğru götürmek gerekiyor.

Borusan diğer işlerinde çok başarılı oldu. 2001 yılında 700-800 milyon dolarlardan bugün 1,5 milyar dolarlık ciroya yani büyüklüğe ulaştı. Özellikle çelik ve diğer odaklandığı işlerde bayağı hızlı büyüdü. Oralarda büyük alternatifler,  Borçelik gibi farklı işleri var. Telekom işine de farklı bir sermaye ayırması fazla yatırım yapması mümkün olamayacaktı. Stratejik bir değerlendirme yapıldı. Bu çalışmanın sonucunda da telekom işini yatırım yapacak, daha ileri götürecek bir yatırımcıya devredelim diye bir karar çıktı. Aşağı yukarı Mayıs-Haziran ayından beri bunun üzerinde çalışıyoruz. Ocak itibari ile de sonuçlandırdık.

Yaz sonu itibari ile Genel Müdürlük görevinizden ayrılıp yönetim kurulu üyesi oldunuz. Bu görev kapsamında neler yapıyorsunuz?
Aslında profesyonel olarak baktığınız zaman ben misyonumu burada tamamladım. Değişik bir deneyim kazandım. Ama ileriye doğru baktığım zaman kendi yetkinliğimin daha çok yatırım yapmak, bir şirketi büyütmek, belli bir yerden alıp başka bir noktaya getirmek, doğru yatırımı nereye yapılması gerektiğine karar vermek olduğunu anladım.

Girişim sermayesi fonları alanında Türkiye’de çok fazla fırsatların olduğunu düşünüyorum. Özellikle son yıllarda dünyada ciddi anlamda artan bir trend. Baktığımız zaman satın almaların neredeyse önemli bir miktarının girişim sermayeleri tarafından yapıldığını görüyoruz. Bu işin Türkiye’de de büyüyeceğini düşünüyorum.

Bain zamanında birlikte çalıştığım arkadaşlarımla bu bağlamda da çalışmaya başladım. Buradaki hedefim de girişim sermayesi fonunu sıfırdan kurmak ve yatırımları sağlamak. Bain kurulduktan sonra Bain Capital diye başka bir şirket kurulmaya karar verildi. Bain Capital’da amaç kendi paralarını ve deneyimlerini değerlendirmek. Yani “Biz bu işi danışman olarak çok iyi yapıyoruz. Kendi paramızla da bunu en iyi şekilde yapabiliriz ve gösterebiliriz” diye başladıkları bir yapılanma.

Bugüne gelindiği zaman Bain Capital dünyanın en büyük girişim şirketlerinden bir tanesi. Avrupa ve Türkiye’de de çok iyi işler yapıyor. Hatta Migros’a teklif veren 3 yatırımcıdan bir tanesi. Benim aklımdaki tarz da bu. Sadece bir yatırım bankacılığı gibi satıp alırken değer yaratmak değil de aldıktan sonra bize operasyonel olarak ne kazandıracak, operasyonel değerlerle de şirketin değerinde ciddi bir artış sağlayarak değer yaratma üzerine kurulu bir girişim fonu kurmak.

Genç bir yöneticinin avantaj ve dezavantajları nedir?
İnsanlar belli bir hedefe doğru belli bir başarıyı yakalamak için çalışıyor. Genç yönetici olduğunuz zaman dinamik oluyorsunuz, daha uzun saatler çalışabiliyorsunuz, daha fazla risk alabiliyorsunuz. Genç olduğunuzda birlikte çalıştığınız insanların sizi kabullenmesi için, hem sizle beraber hem sizin altınızda çalışan insanlar hem de iş yaptığınız insanlarla ilişkiyi yönetebilmek lazım. Bu konuda zorluk çekmedim.

Ama temponuz çok erken bir yaşta çok hızlı şekilde yükselmiş oluyor. Aile ortamında ailenize ayıracağınız zamanı ve iş-aile dengesini kurmak da bayağı sorunlar çıkartabiliyor. İş-özel yaşam dengesini iyi bir şekilde kurduğumu düşünüyorum ama hobilere çok fazla zamanım kalmıyor.

Kariyerinizi planlarken koyduğunuz hedeflerle bugün geldiğiniz nokta uyuşuyor mu? Yoksa hiç beklenmedik bir kariyer çizgisi mi oluşturdunuz? Bundan sonraki planlarınız nedir?
Aslında zaman içinde yol haritam değişti. Lise yıllarında daha mühendislik ve teknik bir iş yapacağımı düşünmüştüm. Üniversite yıllarında o biraz daha değişmeye başladı ama çok değişmemişti. Amerika’da master yaparken değişti.

Amerika’dayken çok odaklı bir NASA projesinde çalışmak, belli bir yere odaklanmak beni mutlu etmedi. Ondan sonra işletme yaparsam daha farklı alanlara yönelebileceğimi daha geniş düşünebileceğimi ve insanlarla çalışarak daha mutlu olabileceğimi gördüm.

Borusan’da yaşadığım tecrübe aslında ağırlıklı olarak böyleydi diyebilirim. Bundan sonrası için baktığımız zaman önümüzdeki 10 yıl içinde private equity işini kurmak ve başarılı olmak ve burada başarı hikayeleri yaratmak istiyorum. 

Gençlere Neler Öneriyorsunuz?
Açık fikirli olmak çok önemli. İlla MBA yapmak lazım değil. Esnek olabilmek çok önemli. İnsanların hepsi farklı altyapılardan, farklı ortamlardan geliyor. Bugün Türkiye’deki üst yöneticilere baktığınız zaman çok değişik bir tablo görürsünüz. Muhasebe kökenli olanlar da var, mühendis, işletme kökenli olanlar da. Çok başarılı işadamlarımız arasında okulla arası hiç iyi olmayanlar da var. Bir çoğu da belki öyle.

Çok standart kalıpların çok doğru olmadığını düşünüyorum. Artık Türkiye’de iş yapış ortamı da iş yapış şekli de dünya standartlarında gerçekleşmek zorunda. Dünya tecrübeleri olursa muhakkak bir faydası olur diye düşünüyorum. Genç yöneticilerin Amerika, Avrupa ve Asya’da bir iş tecrübesinin olması, oranın iş yapış şeklini, iş kültürünü görmüş olmaları muhakkak bir fayda getiriyor.

Borusan Telekom’un Yönetim Anlayışı

Peki Bnet’ten Borusan Telekom’a geçişte, yönetim anlayışınızda neler değişti ve siz geçmiş deneyimlerinizi şirkete nasıl yansıttınız?

Kişiye Bağlı Yönetim
Bnet en başta çok girişimci, daha çok kişilere bağlı ufak bir şirketti. Çünkü öyle olmak zorundaydı. Şirketlerin de insanlar gibi yaşam eğrileri var. İlk başlarda çok daha kişiye bağlı, yakın yönetilen, kararın çok merkezi şekilde verildiği yapıları gerektiriyor. Biraz büyüdüğünüz zaman onu biraz daha az desteklemeniz gerekiyor.

Kurumsallaşma Nasıl Gerçekleşti?
Biraz daha büyüdüğünüz zaman üst kademe yöneticileri de koyup artık delagasyonun daha yüksek olduğu ve sistemlerin işi götürdüğü bir yapıya geçmek gerekiyor. Biz bunu tam olarak yaşadık.

Telekomünikasyon detayın çok fazla olduğu müşteri beklentilerinin çok yüksek olduğu bir sektör. O nedenle sistemlerin çok iyi çalışması gerekiyor. Öyle bir değişikliği yaşadık.

Karar Çalışanların
Bugün gelinen yapıda bu sistem tıkır tıkır çalışıyor. Delagasyonun tam yapıldığı, şirketin stratejik yol haritasını değiştirecekleri kararlar dışında tüm kararların çalışanlar tarafından verildiği bir sisteme dönüştük diyebilirim.

İyi Lider mi? İyi Yönetici mi?

Her zaman tartışılan bir konu vardır, “İyi bir lider misiniz yoksa iyi bir yönetici mi?” Kendinizi bu anlamda nasıl tanımlıyorsunuz?

“Büyük Hedefe İnandırmalısınız”
İkisi de diyorum. Çizgiyi çok keskin çekmek bana kolay gelmiyor. Liderlik yapamazsanız insanları çok küçük bir başlangıçtan çok büyük bir hedefe inandırmak kolay olmaz. İnsanları hedefe muhakkak inandırmanız gerekiyor. Çünkü bu insanlar gece gündüz çalışıyor. Onları gerçekçi bir hedefe doğru kenetlemeniz lazım. Onu sağlamak liderlik gerektiriyor.

“Hem Aşağıyı Hem Yukarıyı Yönetebilmelisiniz”
Öbür taraftan hissedarları ve holding tarafındaki yöneticilerinizi de bir şekilde ikna etmek ve desteklemelerini sağlamak da lazım. Yani hem aşağıyı hem yukarıyı yönetmek gibi iki taraflı bir durum var. Yönetsel özellikler de çok önemli. Çünkü sistemler kurulana kadar altta çok detaylar var.

Yönetimde Asansör İlkesi
Son 3-4 yıldır yapmasam da altyapı değiştirdiğimiz zamanlarda ekrandan bakıp altyapıyı izlediğim olurdu ve sorun gördüğümde direkt açıp müdahale ettiğim zamanlar oldu. Biraz asansör benzetmesi yapıyorum. Gerektiği zaman asansöre binip aşağıya inebilmelisiniz gerektiği zaman da işinizi bitirip o asansörle çıkabilmelisiniz.

Hande Yavuz
hyavuz@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz