"Bir Prensin Sınavları"

Geleceğin liderleri, özellikle de aile şirketerinde, hissedarların saygısını –sonra da desteğini- alabilmek için dört tür çemberden geçmek zorundadır. Ivan Lansberg Ivan Lansberg (lansberg@lglass...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Bir Prensin Sınavları

Geleceğin liderleri, özellikle de aile şirketerinde, hissedarların saygısını –sonra da desteğini- alabilmek için dört tür çemberden geçmek zorundadır.

Ivan Lansberg

Ivan Lansberg (lansberg@lglassoc.com) New Haven-Connecticut’ta kurulu ve aile girişimleri üzerinde uzmanlaşmış bir araştırma ve danışmanlık şirketi olan Lansberg, Gersick & Associates’in kıdemli ortağıdır. Aralarında Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business’ın (İzleyen Kuşaklar: İş Dünyasında Ailelerin Düşlerini Gerçekleştirmek) (Harvard Business School Press, 1999) da bulunduğu birkaç kitabın yazarı.

İnsanlar 25 milyar dolarlık Amerikan iletişim devi Comcast’in CEO’su Brian Roberts’ı çocukluğundan beri ölçüyor. Şirketin Filadelfiya’daki merkez ofisinde çalışanlar onu çocukluğundan itibaren, Comcast’in kurucularından biri olan babasının paçalarına asıldığı zamanlardan hatırlıyor. Brian Roberts daha çocukken bile kablo sektörüne ilgi duyuyordu; 2001’de Fortune’da yer alan bir makaleye göre, o yaşlarda Comcast’in müşterilerine postaladığı kitapların zımbalanmasına yardım ediyordu. Anekdotlara göre, Brian büyüdükçe, Ralph Roberts oğluna aile işini yönetmek için ihtiyaç duyacağı yetenekleri öğretti. Brian daha lisedeyken babasının Comcast’in bankacılarıyla ve avukatlarıyla yaptığı toplantılara katılıyordu. 15’inde, yaz çalışmasına başlamasının ilk gününde, çalışanların kendisine duyduğu saygının tadını aldı. 2000 Bahar’ında Wharton Alumni Magazine’e söylediği gibi, işe kravat ve ceketle geldiğinde üstü onu şöyle uyardı: “Kimin oğlu olduğun zerre kadar umurumda değil. Benim için çalışmaya geldin ve çalışacaksın.”

1981’de University of Pennsylvania’nın maliye bölümünden mezun olduğunda Comcast’e katılmak istedi. Ancak babası başka bir şirkette çalışması konusunda ısrar etti. Genç Roberts reddetti: Babası isteksizce de olsa ona bir iş verene kadar, gelen bütün teklifleri geri çevirdi. Finans kurnazı genç, Comcast’in kurumsal mali grubuna alınacağını düşünüyordu, ama Ralph Roberts onu Trenton-New Jersey’de bir projeyle görevlendirdi. Roberts Comcast’e stajyer olarak girdi ve farklı kutuplara kabloları bağlamaktan, kapıda kablo hizmetleri satışına kadar her şeyi yaptı. Ama, Comcast’in Turner Broadcasting System’ı (TBS) batmaktan kurtardığı 1986 yılına gelindiğinde, Ralph Roberts onu TBS’in kuruluna atayarak yukarı fırlattı.

Dört yıl sonra Ralph Roberts kendisini kurul başkanlığına ve 31 yaşındaki oğlunu da şirket başkanlığına getirdi. O zamandan bu yana, Brian Roberts saldırgan bir iş bitirici olarak ün yaptı. Comcast’in, AT&T Broadband’i satın aldığı 2002 yılında, yatırımcılar onu zayıf bir ekonomik ortamda 25 milyar dolar borç altına girmekle eleştirdiler. Ancak, iki şirket faaliyetlerinin entegrasyonunu tamamladığında, Comcast’in kar marjları yükseldi ve 2003’te Institutional Investor dergisi Roberts’ı Amerika’nın en iyi CEO’larından birisi olarak açıkladı.

Bir sonraki yıl gündeme gelen, Walt Disney Company’ye yapılan ve ölü doğan satın alma teklifi, onun boyundan büyük işlere kalkan birisi olduğu yolundaki algıları yeniden gündeme getirdi. Roberts 2005’te Sony ile MGM Studios’un alınması için yaptığı ittifakla günahlarından arındıysa da, jüri “genç” Mr. Roberts’ı bazı bakımlardan izlemeye devam etti.

Ünlülerin çocukları gibi, aile girişimlerinin lider adayları abartmasız olarak doğdukları günden itibaren kamuoyunun gözü önündedir. Taze fidan ana sahneye çıktığında, hissedarlar onun entelektüel, fiziksel ve duygusal kapasitesini her virajda titizlikle sınamaktadır. Gelecek kuşak liderin kendi isteklerini karşılaması ve onları sıkıntıdan koruması endişesiyle, hissedarlar, söz konusu kişi yukarı doğru yükseldikçe yetenekleri ve güveni hak ederliği konusunda fikir oluşturmaya çalışmaktadır. Şahsın değerleri, vizyonu, üstünlükleri, yapabilirlikleri, kişisel ilişkilerdeki yetenekleri gibi konuları analiz ederler ve aynı zamanda gruba bağlı her şirketin oy hakkı sahibi temsilcisi de olası ardılın, kendi kurumunun özgün ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağını tartar. Hissedarlar genellikle CEO seçimini etkiler ve destekleri karşılığında da yeni liderin taleplerini karşılamasını bekler.

Bu duruma rağmen, benim araştırmam, kurumsal fidanların genellikle, hissedarları ya ihmal ettiğini ya yeterince dikkate almadığını göstermektedir. Özellikle de resmen CEO olarak atandıktan sonra, bu güç odakları üzerinde inanılırlık ve otorite oluşturmaları gerektiğini anlamaktadırlar. Aile şirketlerinde akvaryumda yetişen birçok ardıl, hissedarları çantada keklik görmektedir –bunların bir kısmı kendisine karşı tutum aldığında da şok olmaktadır. Bu durum ortaya çıktığında liderler genellikle erkenden geri adım atmaktadır. Örneğin, medya haberlerine göre, Finlandiya’nın Ahlstrom Corporation şirketinin eski kurul başkanı Krister Ahlstorm ve Global Hyatt Corporation’ın kurul başkanı Thomas Pritzker’in başları derde girdi, çünkü ailelerini yanlış okudular. Motorola’nın Christopher B. Galvin’i, Seagram’ın Edgar Bronfman, Jr.’ı ve Ford’un William Clay Ford, Jr.’ı gibi diğerleri ise hissedarların beklentilerini karşılayamadıkları için CEO’luğu bırakmak zorunda kaldılar.

Aile şirketlerinin varisleri ham güce dayanarak liderliklerini sürdüremez; liderlik etme yetkisini onlara hissedarlar vermelidir.

Aile şirketlerinin yeni liderleri, hissedarları sadece artık bu güce sahip olduklarından değil, kendileri ya da aileleri büyük hissedar oldukları, mevcut CEO’ların desteğine sahip oldukları ya da örgütsel kaynaklar ve ödüller üzerinde kontrol sahibi oldukları için de etkilemektedir. Bununla birlikte, sadece bu ham güce dayanarak liderliklerini sürdüremezler; aynı zamanda hissedarlar liderlerin, kendilerini etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmelidir. Takipçiler liderlere yönetme yetkisini verirler –ve liderler bunu unutma eğilimindedir. Liderlerin otoritesinin takipçilerinden doğduğu fikri yeni değildir; Max Weber ve Georg Simmel gibi sosyologlar bu gerçeğe geçtiğimiz yüzyıl işaret etmişlerdi.

Böylece, yeni atanan bir CEO’nun yüz yüze bulunduğu en büyük meydan okuma, hissedarları takipçilere dönüştürmektir. Bir aile şirketinin mirasçısı için, meydan okuma oldukça dikenli bir durumdur. Ardıl, şirkete liderlik edebileceğine ikna olmamış kurumları –müdürler ve kıdemli yöneticiler; bankalar ve tedarikçiler ve zaman zaman da borsa analistleri, yasal kurumlar, kurumsal yatırımcılar ve sendikaları- idare etme zorunluluğunun yanı sıra aile üyeleriyle, özellikle de kardeşler ve yeğenlerle de uğraşmak zorundadır. Hissedar grupları farklı, hatta çelişen önceliklere sahiptir ve yargılarını genellikle kapalı kapılar ardında yaparlar. Mevcut durumda bir CEO’nun kaderi bunların hepsinin aynı soruyu nasıl yanıtlayacağına bağlıdır: Emin ellerde miyiz?

Farklı hissedarlar bu soruya oldukça benzer yollardan giderek yanıt buluyorlar. 25 yıl boyunca, geçiş dönemlerindeki aile şirketleriyle birlikte çalıştım. Ailelerin ardılları belirleme ve bu mirasçıların sorumluluğu alma tarzlarını gözlemledim. Birçok durumda, bir danışman olarak, yeni düzeni istikrarlı hale getirdim. Tecrübelerim gösteriyor ki, hissedarlar liderler hakkında, benim tekrarlayan sınama adını verdiğim bir sorgulama süreciyle fikir oluşturuyorlar. Bu süreç boyunca hissedarlar veri topluyor, bilgiyi analiz ediyor ve potansiyel liderler hakkında, daha en üst konuma gelmelerinden çok önce sonuçlar oluşturuyorlar.

Bir CEO’nun başarısı; tekrarlayan sınama sürecini anlama, kabullenme ve yönetme yeteneğine bağlıdır. Genellikle ve çok sık olarak, yeni atanmış liderler, hissedarların onların en üst düzey göreve uygun olup olmadıkları, değerleri, motivasyonları ve yetenekleri hakkındaki sorgulamaları karşısında şaşırmakta ve incinmektedir. Ardıllar, kurumsal hiyerarşinin tepesine tırmanmak için o kadar uğraştıktan sonra, hissedarların çoğunun aklını ve yüreğini kazanmak için yeni özelliklere sahip olmaları gerektiğini görünce şok olmaktadır. Yetkileri daha çok artan ardıllar –konumlarını zaten haklarıymış gibi görmelerine bağlı olarak-, hissedarların şüpheleri tarafından daha fazla töhmet altında kalmaktadırlar. Bunun aksine zeki ardıllar hissedarların kendilerini daha iyi bilme isteğini anlamakta ve bu süreçte daha öngörülü davranmaktadır. Machiavelli’nin Prens’inde yazdığı gibi, bunlar ikiye ayrılırlar: “Kendi bakımlarından çok az çaba harcayarak prens olan, ama bu konumu ciddi bir çaba göstererek sürdürenler” ve “prensliklerini cesur kazanımlarla zorlukla elde eden ama bunu artık kolayca ellerinde tutarak, hükümdar haline gelenler.”

Tekrarlayan Sınama Nedir?
Psikolojik bir duruş noktasından, tekrarlayan sınama, takipçilerin, bir liderin öyküsünü kendi kafalarında “yazma” tarzıdır. Liderlik uzmanı Howard Gardner’in 1995 tarihli kitabı Leading Minds: An Anatomy of Leadership’te (Yöneten Beyinler: Liderliğin Bir Anatomisi) yazdığı gibi, bu tür öyküler takipçilerin liderleri hakkında bilgiyi nasıl topladığını, düzenlediğini ve depoladığını anlatır. Öyküler kısmen, hissedarların, kendilerini liderin etkisine hangi derecede terk etmeye gönüllü olduğunu belirler. Sınama süreci, Herkül’ün On iki Görevi durumunda olduğu gibi, ona inançlarını bu görevlerin yerine getirilmesine bağlayanlar durumundakine benzer biçimde, nesnel meydan okumaların düzenli ve örgütlü bir süreci değildir.

Aile Şirketi Olmayan Kuruluşlarda Onaylanmak
Aileler tarafından kontrol edilmeyen şirketler, lider adayını seçmek ve eğitmek için çok büyük miktarda para ve zaman harcamaktadır. Bu şirketlerde yöneticilerin merdiveni tırmanması ancak yönetmekle ilgili yetenek, tecrübe ve kararlılığa sahip olmasıyla desteklenir. Bununla birlikte, takdir edilmek, sadece görebilenlerin nezdinde mümkündür. Kayırmacılık ve iltimas aile şirketlerine özgü değildir; birçok CEO hiyerarşide yükselmek için sosyal ilişkilerini kullanmıştır. Koşullar başkalarını iktidara iteleyebilir; örneğin kurumsal yeniden yapılanma, doğru yerde ve doğru zamanda olan insanları liderlik rollerine getirebilir. Şirketler genellikle, hissedarların hakkında çok az şey bildiği yabancıları CEO olarak atar. Aile şirketi olmayan kuruluşların hissedarları bu nedenle, liderlerini tekrarlayan sınama sürecine tabi tutar ve bu liderlerin tepkileri kendi kaderlerini belirler.

Yine de, aile sahipliğinde olan ve olmayan şirketlerde bu sınama farklı yollarla olur. Birincisi, aile sahipliğinde olmayan girişimlerin hissedarları bu nitelik sınavlarına daha az dikkat vermektedir; CEO’nun, gerekli eğitime, özelliklere ve tecrübeye sahip değilse bu konuma getirilemeyeceğini varsayarlar. Aile sahipliğinde olmayan şirketler üst konumlara başvuran insanları, yönetim kurulu üyeleriyle resmi görüşme; performans değerlendirmeleriyle ilgili kariyer yolları; ve yine yönetim kurulu üyeleri tarafından izlenen ve pazarca-belirlenen ücret seviyesi gibi mekanizmalara göre sınarlar. Bunun aksine, aile şirketlerinde ailenin bir üyesi olmak ardıllar için bir engeldir, çünkü bunların, bulundukları yere aile bağlantıları sayesinde geldikleri varsayılır. Bu şirketlerde hissedarlar, nitelik hak ediş sınavlarında başat bir rol oynar.

İkincisi, ailenin ardılları, hissedar sınavının ilk anında genellikle, kendilerini aşağılanmış hisseder. Tersine, aile sahipliğinde olmayan girişimlerde, liderler en üst noktalara gelmeden önce birkaç kez sınanırlar ve böylece de, tekraralayan sınavların gerektirdiği yeteneklere ve egoya önceden zaten sahip olurlar.

Son olarak da, aile şirketlerinde liderlerin yerinden oynatılması daha zordur, çünkü yönetici hisselere sahiptirler ya da bunları temsil etmektedirler. Çıkış engellerinin daha yüksek olduğu durumlarda, insanlar yetersiz bir liderin meşruluğunu daha fazla kabul etme eğilimindedir. Aile şirketi olmayan bir şirkette, hissedarların lideri uzaklaştırma ve yeni birisini liderliğe getirme şansının yüksekliği, ardıla karşı olası --bir direnişi daha fazla mümkün kılar.

Benim araştırmam aile şirketlerine odaklanmıştır, fakat aile sahipliğinde olmayan şirketlerin hissedarları da liderlerini aynı sınavlara tabi tutmaktadır. Bu şirketlerde sınama süreci, kurul sürpriz bir karar aldığında, dışarıdan birisi getirildiğinde ya da hissedarlar yeni lider hakkında bir uzlaşmaya varamadığında iyice acımasız bir hal almaktadır. Sınama sürecinin başladığı zaman ve hissedarların sınavlara verdiği önem, aile sahipliğinde olan ve olmayan şirketlerde büyük farklılıklar göstermektedir (“Aile Şirketi Olmayan Kuruluşlarda Onaylanmak” adlı kutuya bakınız), fakat tekrarlayan sınama her liderin iktidarının şekillendirici dönemini karakterize etmektedir. Tekrarlayan sınama insanların, liderlerinin ofisin baskılarına dayanmalarını sağlayacak fiziksel, entelektüel ve duygusal yeteneklere sahip olup olmadığına karar vermelerini sağlar. Hissedarlar, arzulu lideri, cesaretini göstermesi için zorlar.

Tekrarlayan sınamanın yoğunluğu sabit değildir. Liderler, hissedarların sürekli baskısı altındayken işlevlerini güçlükle yerine getirecektir. Tekrarlayan sınama, geleceğin liderinin erken dönemlerinde başlayan ve balayı dönemi bittiğinde zirvesine ulaşan döngüler halinde işler. O andan itibaren de sürecin yoğunluğu, liderin algılanan etkinliğine ve koşullara bağlıdır. Örneğin, liderin ofisi devraldığı koşullar kökten biçimde değişirse, emin ellerde olup olmadıklarını tekrar değerlendirmek isteyen hissedarlar yeni bir eleştiri dalgası oluştururlar.

Tekrarlayan sınama aynı zamanda hissedarların kendilerinin liderden bekledikleriyle, liderin yapabilirliklerinin uygunluğunu keşfetmelerini sağlar. Yönetim krizleri için ideal olan otokratik liderler, ortak karar almanın gerektiği koşullarda felakete yol açabilir. Takipçiler bir liderden ne bekledikleri hakkında genellikle sağlam bir duyguya sahiptir. Koşullar, elbette değerlendirme yaptıkları gözlüğü etkiler. Örneğin bir kriz sırasında, hissedarlar lider hakkındaki eleştirilerini askıya almaya gönüllüdür; gemi batarken ve siz hayatta kalmaya çalışırken kaptanın yeteneklerini sorgulamak zordur. Durağan zamanlarda hissedarlar lideri, finansal güvenlik ve kendilerinin dikkate alınması gibi gereklilikleri karşılayıp karşılamadığı konsunda sorgulamak açısından daha cesur davranacaklardır.

Hissedarların bir ardıl hakkındaki bilgileri ne kadar azsa, tekrarlayan sınama sürecinin yoğunluğu da o kadar fazla olmaktadır. Bazı aile şirketleri genç mirasçıları, kayda değer ya da uzun olmayan çıraklık dönemlerine rağmen, etki noktalarına getirmektedir; bu varislere, Shakespeare’in On İkinci Gece’de yazdığı gibi, “büyüklüğün baskısı dayatılmaktadır.” Mirasçı, herkesin kahraman bir kişilik olarak davrandığı bir büyük adamın uzun gölgesinde kendisine inandırıcılık yaratmaya çalışmak zorundadır. Üstelik, talihsiz ardılın yerine geçmeye çalıştığı dönemde, mevcut lider şirketteki aktif varlığını muhafaza etmektedir. Bu durum ciddi bir belirsizliğe yol açar ve hayal kırıklığı içindeki hissedarları, yeni patronu tekrarlayan sınamaya tabi tutmak konusunda ateşler.

Dört Tip Sınav
Tekrarlayan sınama süreci dağınık ve koşullar tarafından belirleniyor görünebilir, ancak tesadüfi değildir. Yıllara yayılan çalışmalar boyunca dört bağımsız sınavı ayırt edebildim.

Yeterlilik sınavları: Genelde toplumun, özelde şirketlerin, yöneticilerin yapabilirliklerini yargılarken kullandıkları resmi kriterlere dayanan değerlendirmelerdir. Kriterler resmi eğitim, iş tecrübesi, askeri ve sosyal hizmetler ve mesleki gelişimin delilleri anlamına gelen ödülleri kapsar. Eşit derecede önemli olan diğer faktörler de, bunu gerektiren konumlarda mükemmel performans, meydan okuyan projelerin başarıyla tamamlanması ve uluslararası tecrübe ile kurul tecrübeleridir. İş dünyasının değer verdiği övgüleri kazanmakla, ardıllar, tarafsız jürilerin onayını kazanmış olduklarını gösterir. Aslında, aile adının önemli olmadığı bir yapıda iyi bir kayda sahip olması, bir ardılın işe uygunluğu konusundaki şüpheleri yatıştırabilir.

Kişiyi zorlayan sınavlar: Liderlerin kendilerinin belirlediği beklentiler ve hissedarların, performanslarını ölçmek için başvuracaklarını bekledikleri sınavlardır. Örneğin, mirasçılar kendi örgütsel vizyonları, stratejik yönleri ya da iş planlarını ortaya koyduğunda, aslında hissedarların kendilerini değerlendirecekleri parametreleri ortaya koymuş olmaktadır. Hissedarların liderin iletme yeteneğiyle ilgili algıları, liderin inanılırlığının oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Benzer biçimde, CEO’lar dakiklik, uyarı gerektiren durumlar ve çıkar çatışmalarının nasıl ele alınacağı ile ilgili normları belirlediğinde, hissedarlar onların dürüstlüğünü sözlerinde durup durmadıklarına göre yargılamaktadır.

Koşullara bağlı sınavlar: Bunlar, planlanmamış, ama liderin göğüslemek zorunda olduğu meydan okumalardır. Böyle durumlarda, hissedarlar liderin beklemediği bir durumla nasıl uğraştığını gözlemleyebilirler. Koşullara bağlı bir sınav, işgücüyle karşılaşılan bir sorun olabilir, ailenin başının ani ölümüyle ortaya çıkan bir kriz olabilir ya da çığ gibi büyüyen bir rekabet sorunu olabilir. Örneğin, 2006 Eylül’ünden bu yana Anheuser-Busch’ın CEO’su olan August A. Busch IV’ün inanılırlığı, amiral gemisi olan Budweiser markasının hızla krize dönüşen pazar kaybı sorununu çözüp çözememesine bağlıdır. Kriz genellikle, istekli liderleri, onlara yeteneklerini gösterme fırsatı verecek şekilde, sahnenin ortasına koymaktadır.

Bir Prensin Sınavları

Geleceğin liderleri, özellikle de aile şirketerinde, hissedarların saygısını –sonra da desteğini- alabilmek için dört tür çemberden geçmek zorundadır.

Ivan Lansberg

Ivan Lansberg (lansberg@lglassoc.com) New Haven-Connecticut’ta kurulu ve aile girişimleri üzerinde uzmanlaşmış bir araştırma ve danışmanlık şirketi olan Lansberg, Gersick & Associates’in kıdemli ortağıdır. Aralarında Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business’ın (İzleyen Kuşaklar: İş Dünyasında Ailelerin Düşlerini Gerçekleştirmek) (Harvard Business School Press, 1999) da bulunduğu birkaç kitabın yazarı.

İnsanlar 25 milyar dolarlık Amerikan iletişim devi Comcast’in CEO’su Brian Roberts’ı çocukluğundan beri ölçüyor. Şirketin Filadelfiya’daki merkez ofisinde çalışanlar onu çocukluğundan itibaren, Comcast’in kurucularından biri olan babasının paçalarına asıldığı zamanlardan hatırlıyor. Brian Roberts daha çocukken bile kablo sektörüne ilgi duyuyordu; 2001’de Fortune’da yer alan bir makaleye göre, o yaşlarda Comcast’in müşterilerine postaladığı kitapların zımbalanmasına yardım ediyordu. Anekdotlara göre, Brian büyüdükçe, Ralph Roberts oğluna aile işini yönetmek için ihtiyaç duyacağı yetenekleri öğretti. Brian daha lisedeyken babasının Comcast’in bankacılarıyla ve avukatlarıyla yaptığı toplantılara katılıyordu. 15’inde, yaz çalışmasına başlamasının ilk gününde, çalışanların kendisine duyduğu saygının tadını aldı. 2000 Bahar’ında Wharton Alumni Magazine’e söylediği gibi, işe kravat ve ceketle geldiğinde üstü onu şöyle uyardı: “Kimin oğlu olduğun zerre kadar umurumda değil. Benim için çalışmaya geldin ve çalışacaksın.”

1981’de University of Pennsylvania’nın maliye bölümünden mezun olduğunda Comcast’e katılmak istedi. Ancak babası başka bir şirkette çalışması konusunda ısrar etti. Genç Roberts reddetti: Babası isteksizce de olsa ona bir iş verene kadar, gelen bütün teklifleri geri çevirdi. Finans kurnazı genç, Comcast’in kurumsal mali grubuna alınacağını düşünüyordu, ama Ralph Roberts onu Trenton-New Jersey’de bir projeyle görevlendirdi. Roberts Comcast’e stajyer olarak girdi ve farklı kutuplara kabloları bağlamaktan, kapıda kablo hizmetleri satışına kadar her şeyi yaptı. Ama, Comcast’in Turner Broadcasting System’ı (TBS) batmaktan kurtardığı 1986 yılına gelindiğinde, Ralph Roberts onu TBS’in kuruluna atayarak yukarı fırlattı.

Dört yıl sonra Ralph Roberts kendisini kurul başkanlığına ve 31 yaşındaki oğlunu da şirket başkanlığına getirdi. O zamandan bu yana, Brian Roberts saldırgan bir iş bitirici olarak ün yaptı. Comcast’in, AT&T Broadband’i satın aldığı 2002 yılında, yatırımcılar onu zayıf bir ekonomik ortamda 25 milyar dolar borç altına girmekle eleştirdiler. Ancak, iki şirket faaliyetlerinin entegrasyonunu tamamladığında, Comcast’in kar marjları yükseldi ve 2003’te Institutional Investor dergisi Roberts’ı Amerika’nın en iyi CEO’larından birisi olarak açıkladı.

Bir sonraki yıl gündeme gelen, Walt Disney Company’ye yapılan ve ölü doğan satın alma teklifi, onun boyundan büyük işlere kalkan birisi olduğu yolundaki algıları yeniden gündeme getirdi. Roberts 2005’te Sony ile MGM Studios’un alınması için yaptığı ittifakla günahlarından arındıysa da, jüri “genç” Mr. Roberts’ı bazı bakımlardan izlemeye devam etti.

Ünlülerin çocukları gibi, aile girişimlerinin lider adayları abartmasız olarak doğdukları günden itibaren kamuoyunun gözü önündedir. Taze fidan ana sahneye çıktığında, hissedarlar onun entelektüel, fiziksel ve duygusal kapasitesini her virajda titizlikle sınamaktadır. Gelecek kuşak liderin kendi isteklerini karşılaması ve onları sıkıntıdan koruması endişesiyle, hissedarlar, söz konusu kişi yukarı doğru yükseldikçe yetenekleri ve güveni hak ederliği konusunda fikir oluşturmaya çalışmaktadır. Şahsın değerleri, vizyonu, üstünlükleri, yapabilirlikleri, kişisel ilişkilerdeki yetenekleri gibi konuları analiz ederler ve aynı zamanda gruba bağlı her şirketin oy hakkı sahibi temsilcisi de olası ardılın, kendi kurumunun özgün ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağını tartar. Hissedarlar genellikle CEO seçimini etkiler ve destekleri karşılığında da yeni liderin taleplerini karşılamasını bekler.

Bu duruma rağmen, benim araştırmam, kurumsal fidanların genellikle, hissedarları ya ihmal ettiğini ya yeterince dikkate almadığını göstermektedir. Özellikle de resmen CEO olarak atandıktan sonra, bu güç odakları üzerinde inanılırlık ve otorite oluşturmaları gerektiğini anlamaktadırlar. Aile şirketlerinde akvaryumda yetişen birçok ardıl, hissedarları çantada keklik görmektedir –bunların bir kısmı kendisine karşı tutum aldığında da şok olmaktadır. Bu durum ortaya çıktığında liderler genellikle erkenden geri adım atmaktadır. Örneğin, medya haberlerine göre, Finlandiya’nın Ahlstrom Corporation şirketinin eski kurul başkanı Krister Ahlstorm ve Global Hyatt Corporation’ın kurul başkanı Thomas Pritzker’in başları derde girdi, çünkü ailelerini yanlış okudular. Motorola’nın Christopher B. Galvin’i, Seagram’ın Edgar Bronfman, Jr.’ı ve Ford’un William Clay Ford, Jr.’ı gibi diğerleri ise hissedarların beklentilerini karşılayamadıkları için CEO’luğu bırakmak zorunda kaldılar.

Aile şirketlerinin varisleri ham güce dayanarak liderliklerini sürdüremez; liderlik etme yetkisini onlara hissedarlar vermelidir.

Aile şirketlerinin yeni liderleri, hissedarları sadece artık bu güce sahip olduklarından değil, kendileri ya da aileleri büyük hissedar oldukları, mevcut CEO’ların desteğine sahip oldukları ya da örgütsel kaynaklar ve ödüller üzerinde kontrol sahibi oldukları için de etkilemektedir. Bununla birlikte, sadece bu ham güce dayanarak liderliklerini sürdüremezler; aynı zamanda hissedarlar liderlerin, kendilerini etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmelidir. Takipçiler liderlere yönetme yetkisini verirler –ve liderler bunu unutma eğilimindedir. Liderlerin otoritesinin takipçilerinden doğduğu fikri yeni değildir; Max Weber ve Georg Simmel gibi sosyologlar bu gerçeğe geçtiğimiz yüzyıl işaret etmişlerdi.

Böylece, yeni atanan bir CEO’nun yüz yüze bulunduğu en büyük meydan okuma, hissedarları takipçilere dönüştürmektir. Bir aile şirketinin mirasçısı için, meydan okuma oldukça dikenli bir durumdur. Ardıl, şirkete liderlik edebileceğine ikna olmamış kurumları –müdürler ve kıdemli yöneticiler; bankalar ve tedarikçiler ve zaman zaman da borsa analistleri, yasal kurumlar, kurumsal yatırımcılar ve sendikaları- idare etme zorunluluğunun yanı sıra aile üyeleriyle, özellikle de kardeşler ve yeğenlerle de uğraşmak zorundadır. Hissedar grupları farklı, hatta çelişen önceliklere sahiptir ve yargılarını genellikle kapalı kapılar ardında yaparlar. Mevcut durumda bir CEO’nun kaderi bunların hepsinin aynı soruyu nasıl yanıtlayacağına bağlıdır: Emin ellerde miyiz?

Farklı hissedarlar bu soruya oldukça benzer yollardan giderek yanıt buluyorlar. 25 yıl boyunca, geçiş dönemlerindeki aile şirketleriyle birlikte çalıştım. Ailelerin ardılları belirleme ve bu mirasçıların sorumluluğu alma tarzlarını gözlemledim. Birçok durumda, bir danışman olarak, yeni düzeni istikrarlı hale getirdim. Tecrübelerim gösteriyor ki, hissedarlar liderler hakkında, benim tekrarlayan sınama adını verdiğim bir sorgulama süreciyle fikir oluşturuyorlar. Bu süreç boyunca hissedarlar veri topluyor, bilgiyi analiz ediyor ve potansiyel liderler hakkında, daha en üst konuma gelmelerinden çok önce sonuçlar oluşturuyorlar.

Bir CEO’nun başarısı; tekrarlayan sınama sürecini anlama, kabullenme ve yönetme yeteneğine bağlıdır. Genellikle ve çok sık olarak, yeni atanmış liderler, hissedarların onların en üst düzey göreve uygun olup olmadıkları, değerleri, motivasyonları ve yetenekleri hakkındaki sorgulamaları karşısında şaşırmakta ve incinmektedir. Ardıllar, kurumsal hiyerarşinin tepesine tırmanmak için o kadar uğraştıktan sonra, hissedarların çoğunun aklını ve yüreğini kazanmak için yeni özelliklere sahip olmaları gerektiğini görünce şok olmaktadır. Yetkileri daha çok artan ardıllar –konumlarını zaten haklarıymış gibi görmelerine bağlı olarak-, hissedarların şüpheleri tarafından daha fazla töhmet altında kalmaktadırlar. Bunun aksine zeki ardıllar hissedarların kendilerini daha iyi bilme isteğini anlamakta ve bu süreçte daha öngörülü davranmaktadır. Machiavelli’nin Prens’inde yazdığı gibi, bunlar ikiye ayrılırlar: “Kendi bakımlarından çok az çaba harcayarak prens olan, ama bu konumu ciddi bir çaba göstererek sürdürenler” ve “prensliklerini cesur kazanımlarla zorlukla elde eden ama bunu artık kolayca ellerinde tutarak, hükümdar haline gelenler.”

Tekrarlayan Sınama Nedir?
Psikolojik bir duruş noktasından, tekrarlayan sınama, takipçilerin, bir liderin öyküsünü kendi kafalarında “yazma” tarzıdır. Liderlik uzmanı Howard Gardner’in 1995 tarihli kitabı Leading Minds: An Anatomy of Leadership’te (Yöneten Beyinler: Liderliğin Bir Anatomisi) yazdığı gibi, bu tür öyküler takipçilerin liderleri hakkında bilgiyi nasıl topladığını, düzenlediğini ve depoladığını anlatır. Öyküler kısmen, hissedarların, kendilerini liderin etkisine hangi derecede terk etmeye gönüllü olduğunu belirler. Sınama süreci, Herkül’ün On iki Görevi durumunda olduğu gibi, ona inançlarını bu görevlerin yerine getirilmesine bağlayanlar durumundakine benzer biçimde, nesnel meydan okumaların düzenli ve örgütlü bir süreci değildir.

Aile Şirketi Olmayan Kuruluşlarda Onaylanmak
Aileler tarafından kontrol edilmeyen şirketler, lider adayını seçmek ve eğitmek için çok büyük miktarda para ve zaman harcamaktadır. Bu şirketlerde yöneticilerin merdiveni tırmanması ancak yönetmekle ilgili yetenek, tecrübe ve kararlılığa sahip olmasıyla desteklenir. Bununla birlikte, takdir edilmek, sadece görebilenlerin nezdinde mümkündür. Kayırmacılık ve iltimas aile şirketlerine özgü değildir; birçok CEO hiyerarşide yükselmek için sosyal ilişkilerini kullanmıştır. Koşullar başkalarını iktidara iteleyebilir; örneğin kurumsal yeniden yapılanma, doğru yerde ve doğru zamanda olan insanları liderlik rollerine getirebilir. Şirketler genellikle, hissedarların hakkında çok az şey bildiği yabancıları CEO olarak atar. Aile şirketi olmayan kuruluşların hissedarları bu nedenle, liderlerini tekrarlayan sınama sürecine tabi tutar ve bu liderlerin tepkileri kendi kaderlerini belirler.

Yine de, aile sahipliğinde olan ve olmayan şirketlerde bu sınama farklı yollarla olur. Birincisi, aile sahipliğinde olmayan girişimlerin hissedarları bu nitelik sınavlarına daha az dikkat vermektedir; CEO’nun, gerekli eğitime, özelliklere ve tecrübeye sahip değilse bu konuma getirilemeyeceğini varsayarlar. Aile sahipliğinde olmayan şirketler üst konumlara başvuran insanları, yönetim kurulu üyeleriyle resmi görüşme; performans değerlendirmeleriyle ilgili kariyer yolları; ve yine yönetim kurulu üyeleri tarafından izlenen ve pazarca-belirlenen ücret seviyesi gibi mekanizmalara göre sınarlar. Bunun aksine, aile şirketlerinde ailenin bir üyesi olmak ardıllar için bir engeldir, çünkü bunların, bulundukları yere aile bağlantıları sayesinde geldikleri varsayılır. Bu şirketlerde hissedarlar, nitelik hak ediş sınavlarında başat bir rol oynar.
İkincisi, ailenin ardılları, hissedar sınavının ilk anında genellikle, kendilerini aşağılanmış hisseder. Tersine, aile sahipliğinde olmayan girişimlerde, liderler en üst noktalara gelmeden önce birkaç kez sınanırlar ve böylece de, tekraralayan sınavların gerektirdiği yeteneklere ve egoya önceden zaten sahip olurlar.

Son olarak da, aile şirketlerinde liderlerin yerinden oynatılması daha zordur, çünkü yönetici hisselere sahiptirler ya da bunları temsil etmektedirler. Çıkış engellerinin daha yüksek olduğu durumlarda, insanlar yetersiz bir liderin meşruluğunu daha fazla kabul etme eğilimindedir. Aile şirketi olmayan bir şirkette, hissedarların lideri uzaklaştırma ve yeni birisini liderliğe getirme şansının yüksekliği, ardıla karşı olası --bir direnişi daha fazla mümkün kılar.

Benim araştırmam aile şirketlerine odaklanmıştır, fakat aile sahipliğinde olmayan şirketlerin hissedarları da liderlerini aynı sınavlara tabi tutmaktadır. Bu şirketlerde sınama süreci, kurul sürpriz bir karar aldığında, dışarıdan birisi getirildiğinde ya da hissedarlar yeni lider hakkında bir uzlaşmaya varamadığında iyice acımasız bir hal almaktadır. Sınama sürecinin başladığı zaman ve hissedarların sınavlara verdiği önem, aile sahipliğinde olan ve olmayan şirketlerde büyük farklılıklar göstermektedir (“Aile Şirketi Olmayan Kuruluşlarda Onaylanmak” adlı kutuya bakınız), fakat tekrarlayan sınama her liderin iktidarının şekillendirici dönemini karakterize etmektedir. Tekrarlayan sınama insanların, liderlerinin ofisin baskılarına dayanmalarını sağlayacak fiziksel, entelektüel ve duygusal yeteneklere sahip olup olmadığına karar vermelerini sağlar. Hissedarlar, arzulu lideri, cesaretini göstermesi için zorlar.

Tekrarlayan sınamanın yoğunluğu sabit değildir. Liderler, hissedarların sürekli baskısı altındayken işlevlerini güçlükle yerine getirecektir. Tekrarlayan sınama, geleceğin liderinin erken dönemlerinde başlayan ve balayı dönemi bittiğinde zirvesine ulaşan döngüler halinde işler. O andan itibaren de sürecin yoğunluğu, liderin algılanan etkinliğine ve koşullara bağlıdır. Örneğin, liderin ofisi devraldığı koşullar kökten biçimde değişirse, emin ellerde olup olmadıklarını tekrar değerlendirmek isteyen hissedarlar yeni bir eleştiri dalgası oluştururlar.

Tekrarlayan sınama aynı zamanda hissedarların kendilerinin liderden bekledikleriyle, liderin yapabilirliklerinin uygunluğunu keşfetmelerini sağlar. Yönetim krizleri için ideal olan otokratik liderler, ortak karar almanın gerektiği koşullarda felakete yol açabilir. Takipçiler bir liderden ne bekledikleri hakkında genellikle sağlam bir duyguya sahiptir. Koşullar, elbette değerlendirme yaptıkları gözlüğü etkiler. Örneğin bir kriz sırasında, hissedarlar lider hakkındaki eleştirilerini askıya almaya gönüllüdür; gemi batarken ve siz hayatta kalmaya çalışırken kaptanın yeteneklerini sorgulamak zordur. Durağan zamanlarda hissedarlar lideri, finansal güvenlik ve kendilerinin dikkate alınması gibi gereklilikleri karşılayıp karşılamadığı konsunda sorgulamak açısından daha cesur davranacaklardır.

Hissedarların bir ardıl hakkındaki bilgileri ne kadar azsa, tekrarlayan sınama sürecinin yoğunluğu da o kadar fazla olmaktadır. Bazı aile şirketleri genç mirasçıları, kayda değer ya da uzun olmayan çıraklık dönemlerine rağmen, etki noktalarına getirmektedir; bu varislere, Shakespeare’in On İkinci Gece’de yazdığı gibi, “büyüklüğün baskısı dayatılmaktadır.” Mirasçı, herkesin kahraman bir kişilik olarak davrandığı bir büyük adamın uzun gölgesinde kendisine inandırıcılık yaratmaya çalışmak zorundadır. Üstelik, talihsiz ardılın yerine geçmeye çalıştığı dönemde, mevcut lider şirketteki aktif varlığını muhafaza etmektedir. Bu durum ciddi bir belirsizliğe yol açar ve hayal kırıklığı içindeki hissedarları, yeni patronu tekrarlayan sınamaya tabi tutmak konusunda ateşler.

Dört Tip Sınav
Tekrarlayan sınama süreci dağınık ve koşullar tarafından belirleniyor görünebilir, ancak tesadüfi değildir. Yıllara yayılan çalışmalar boyunca dört bağımsız sınavı ayırt edebildim.

Yeterlilik sınavları: Genelde toplumun, özelde şirketlerin, yöneticilerin yapabilirliklerini yargılarken kullandıkları resmi kriterlere dayanan değerlendirmelerdir. Kriterler resmi eğitim, iş tecrübesi, askeri ve sosyal hizmetler ve mesleki gelişimin delilleri anlamına gelen ödülleri kapsar. Eşit derecede önemli olan diğer faktörler de, bunu gerektiren konumlarda mükemmel performans, meydan okuyan projelerin başarıyla tamamlanması ve uluslararası tecrübe ile kurul tecrübeleridir. İş dünyasının değer verdiği övgüleri kazanmakla, ardıllar, tarafsız jürilerin onayını kazanmış olduklarını gösterir. Aslında, aile adının önemli olmadığı bir yapıda iyi bir kayda sahip olması, bir ardılın işe uygunluğu konusundaki şüpheleri yatıştırabilir.

Kişiyi zorlayan sınavlar: Liderlerin kendilerinin belirlediği beklentiler ve hissedarların, performanslarını ölçmek için başvuracaklarını bekledikleri sınavlardır. Örneğin, mirasçılar kendi örgütsel vizyonları, stratejik yönleri ya da iş planlarını ortaya koyduğunda, aslında hissedarların kendilerini değerlendirecekleri parametreleri ortaya koymuş olmaktadır. Hissedarların liderin iletme yeteneğiyle ilgili algıları, liderin inanılırlığının oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Benzer biçimde, CEO’lar dakiklik, uyarı gerektiren durumlar ve çıkar çatışmalarının nasıl ele alınacağı ile ilgili normları belirlediğinde, hissedarlar onların dürüstlüğünü sözlerinde durup durmadıklarına göre yargılamaktadır.

Koşullara bağlı sınavlar: Bunlar, planlanmamış, ama liderin göğüslemek zorunda olduğu meydan okumalardır. Böyle durumlarda, hissedarlar liderin beklemediği bir durumla nasıl uğraştığını gözlemleyebilirler. Koşullara bağlı bir sınav, işgücüyle karşılaşılan bir sorun olabilir, ailenin başının ani ölümüyle ortaya çıkan bir kriz olabilir ya da çığ gibi büyüyen bir rekabet sorunu olabilir. Örneğin, 2006 Eylül’ünden bu yana Anheuser-Busch’ın CEO’su olan August A. Busch IV’ün inanılırlığı, amiral gemisi olan Budweiser markasının hızla krize dönüşen pazar kaybı sorununu çözüp çözememesine bağlıdır. Kriz genellikle, istekli liderleri, onlara yeteneklerini gösterme fırsatı verecek şekilde, sahnenin ortasına koymaktadır.

hed

Politik sınavlar: Liderin altını oyarak kendi etkilerini güçlendirmek isteyen rakiplerden gelen meydan okumalardır. Liderin planlarını gerçekleştirmesinin önüne engeller koyarak; onun güç tabanını zayıflatacak bir koalisyon oluşturarak, ya da kötü niyetli dedikodular yayarak –bunların hepsi hissedarların gözünde, liderin şirket ve aile düzeyinde reel politik’i idare edebilme kapasitesini sınamaya yarar. Örneğin News Corp’un kurul başkanı Rupert Murdoch, oğlu James Murdoch’ı 2003’te, kurumsal yatırımcıların itirazlarına rağmen, grubun uydu televizyon operasyonları şirketi BSkyB’nin CEO’luğuna atadı. James Murdoch sert bir politik meydan okumayla karşı karşıya kalır; hissedarlar onun babası kadar iyi bir kurumsal savaşçı olup olmadığını görmek için beklemektedir. Eğer ikna olmazlarsa, rahatlıkla onu mevcut konumundan edebilirler.

Bu dört sınav kategorisiyle ilgili olarak, bütün hissedarların yargısı, bir liderin otoritesinin temelini oluşturur. İnsanlar ve gruplar farklı tip bilgilere sahip olacağından, fikirler de farklı olacaktır. Aile üyeleri ve yakın meslektaşlar gibi bazıları, ardılın yeteneklerine ve aptallıklarına birinci elden tanık olmuşlardır. Daha uzak mesafede olanlar ise genellikle, yargılarını eğip büken resmi görünüşlere ve dedikodu ve söylentiler de dahil, ikinci el bilgilere dayanır.

Maalesef, aile şirketlerindeki mevcut liderler varislere kalkan oluşturmaya çalışmakta ve onlara bazen “CEO asistanı” gibi muğlak görevler verebilmektedir.

Tekrarlayan Sınamayı Yönetmek
Ofise uygunluk konusunda bir yargıya varmaları için hissedarlara veri sağlayan ardıllar, en tepeye çıkmak ve orada kalmak konusunda daha fazla şansa sahiptir. Elbette bu sınavlara tabi olmuş olmakla başarısızlık riski artmaktadır, ancak takipçileri kazanmanın başka yolu yoktur. Maalesef, aile şirketlerindeki mevcut liderler varislere kalkan oluşturmaya çalışmakta ve onlara bazen “CEO asistanı” gibi muğlak görevler verebilmektedir. Bu durum da genç liderlerin inanılırlık kazanma çabalarını zayıflatmakta ve girişime neler katabileceklerini gösterme fırsatını ellerinden almaktadır. Mevcut liderler, istekli varislere söz konusu dört sınavı sistematik olarak uygulamak konusumda daha iyi yollar bulmalıdır.
Yeterlilik sınavlarıyla uğraşmak.

Hissedarlar, daha kendisiyle doğrudan fazla bir temas kurmaksızın, yeni liderden beklentileri konusunda yeterlilik sınavlarına güvenirler. Liderin ofisteki ilk günlerinde ortaya koyduğu performans, şirket yöneticilerine, kıdemli yöneticilere ve aile üyelerine, onun kapasitesini ölçmek için gerekli bağlamı oluşturur. Hissedarlar, eğer lider iyi bir eğitime, mükemmellikle ilgili iyi kayıtlara, aile işi dışında iyi tecrübelere ve çaba gerektiren işlerde başarılı olmakla ilgili bir tarihe sahipse, liderin ilk zamanlardaki hatalarına karşı daha hoşgörlü olmaktadır. Liderin hatalarını işi devraldığında karşılaştığı koşullara bağlayacaklar; başarılarını ise onun hanesine yazacaklardır.

Babası İngiltere’nin en büyük inşaat şirketlerinden birisini kuran Peter’ın (burada takma isimler kullanıyorum) durumunu ele alalım. Peter 1990’larda mühendislikten mezun olduğunda, babası baş mühendisini çağırdı ve o anda şirketin en zor projesinin nerede olduğunu sordu. Baş mühendis ona şirketin Suudi çölünde kurmakta olduğu bir boru hattından söz etti; bu da babaya, oğlunu işe başlatmak için doğru bir nokta olarak göründü. Peter hemen Suudi Arabistan’a doğru yola koyuldu; burada iki yıl boyunca genç bir mühendis olarak çalıştı. İklimler arasında kayarak, bunun ardından bir yıl boyunca Kuzey Alberta-Kanada’da bir boru hattı projesinde çalıştı. Daha sonra babası, eğer Peter şirketin üst düzey yönetim konumlarında yer almak istiyorsa, önemli bir Amerikan üniversitesinde master yapmasında ısrar etti. Peter da MIT’nin Sloan School’una girdi ve burada, üç yıl içinde hem mühendislik hem de yönetim master’ı yaptı.

Peter eve döndüğünde, babası ondan önemli bir Avrupa şehrindeki yeraltı toplu taşıma sistemi inşaatının başına geçmesini istedi. Peter burada, hükümet yetkilileriyle görüşmeler, ekipleri işe almak ve işin zamanında ve hesaplanan bütçeyle tamamlanması da dahil, işin her yönünden sorumlu proje mühendisi olarak görev yaptı. Babası emekli olmaya karar verdiğinde hissedarlar Peter’ın yeteneklerinin oldukça farkındaydı. İçeriden bir yönetici bana şunu söyledi: “Babasının oğlu olmasaydı bile, kurul Peter’ın bu üst düzeye göreve gelmesine kesinlikle itiraz etmeyecekti.” Peter’ın bazı kusurları –karizması yoktu ve babasının insan ilişkileri yeteneğine sahip değildi- görmezden gelindi. Peter CEO’luğu üstlendi ve birkaç yıl sonra şirketi halka açtı; hissedarların desteği olmadan bunu yapabilmesi imkansızdı.

Yeterlilik sınavlarının ne kadar önemli olduğunun altını çizmek gerekli, çünkü aile şirketleri, liderliğe giden bir yol olarak resmi eğitime verdikleri önemde farklılaşmaktadır. Bazı aileler eğitim başarısına geleneksel olarak çok önem vermekte ve çocuklara okulda başarılı olmaları konusunda önemli bir baskı yapmaktadır. Diğerleri kendine güven üzerine bir kültür geliştirmişlerdir; iş üzerinde yaşanan çıraklık tecrübelerinin başarıya giden yolda daha etkili olduğuna inanırlar. Benim tecrübelerime göre ise, gençlerin sağlam bir eğitim alma istekliliği, hissedarların imtiyaz ve sahiplik konusundaki şikayetlerine karşı sağlam bir panzehirdir.

Öte yandan, eğer ardıllar aile işine okulu bırakarak girerse, başka herhangi bir yerde yanlarına alabilecekleri tarafsız feedback’i alamamaktadır. Kendileri için, ne zaman düzeltici eyleme geçeceklerini görmeleri zorlaşmakta ve herkesin en kötü korkularına göre davranır hale gelmektedirler. Zamanla da, kendi davranışlarının sonuçlarına karşı ilgisizleşmekte ve yönettikleri kurumdan soyutlanmaktadırlar. Harici bir yol izlemek de, hissedarlara, ardılın nesnel standartlara göre yargılanmaktan korkmadığını anlatmaktadır. Bu aynı zamanda genç mirasçının farklı kariyer seçenekleri bulunduğuna işaret etmekte ve aile işine bir gereklilik olmasından ziyade bir seçenek olduğu için girdiğini göstermektedir.

Yeterlilik sınavlarının önemini kabul eden bazı aile şirketleri, CEO, insan kaynaklarının başı, bağımsız bir yönetici, dışarıdan bir kariyer koçu ve bazı durumlarda da bir yönetici araştırma şirketinden bir profesyonelden oluşan kariyer planlama komiteleri oluşturmaktadır. Bu tip komiteler yönetim kurulu, aile konseyi ve yönetici ekiple koordinasyon halinde, aile üyelerinin şirkete girişini ve çıkışını düzenleyen politikalar geliştirmektedir. Önemli hissedarlar komitede yer alabilmekte ve her aile üyesinin kariyer gelişimini desteklemekte ve hem ailenin isteklerini hem de CEO seçimi prosesinin tutarlılığını korumaktadır.


Yeterlilik sınavlarında başarılı olmak, toplam başarı için ne gerekli ne de yeterlidir. Üniversiteyi bitirebilmek için üç okul değiştirmek zorunda kalan, IBM’in Thomas Watson’ı gibi birkaç efsane genç, yıldızlı karneleri olmamasına rağmen büyük kurumsal liderler olarak ortaya çıktılar. Buna karşılık, aile işini iflasa götüren birçok CEO, okullarında çok parlak öğrencilerdi. Böylece, eğer herhangi bir garanti sağlamıyorsa, ardılları yeterlilik sınavları ile rahatsız etmek niye? Çünkü bir liderin yeteneği hakkında elde güvenilir veri yokken, ofise uygunluğu konusunda da daha fazla belirsizlik vardır. Bu da hissedarların lideri daha fazla kurcalamalarını tetiklemekte ve ardılın erken dönem iş sürecini dayanılmaz bir deneme sürecine dönüştürmektedir.

Doğru ekibe sahip olduğunu göstermeye istekli yeni liderler, yapabileceklerinden daha fazlasına söz verirler. Bu ardıllar, heyecan verenle yapılabilir olan arasındaki çizgide yürümeyi öğrenmelidir.

Kişiyi zorlayan sınavları geçmek
Hissedarlar yeni bir liderin, davranışlarının verdiği mesaj ve sinyallere uygunluğunu sürekli gözler. Bu, doğru ekibe sahip olduğunu göstermeye istekli yeni liderlerin, yapabileceklerinden daha fazla söz vermelerine yol açar. Bu nedenle ardıllar, heyecan verenle yapılabilir olan arasındaki çizgide yürümeyi öğrenmelidir. Benim incelediğim bütün başarısız ardıl örneklerinin hepsinde, vaatlerinin girişime getirebileceği riskleri önemsemeyen yüce bir plana sahip, hırslı bir lider söz konusuydu.

Zeki ardıllar, hissedarların güvenini kazanmak için öngörülebilir olmanın hayati önem taşıdığını bilmekte ve başlarken, çok riskli olmayan ve sonuç sağlayacak büyüme stratejileri araştırır. Az söz verip çok iş yaparlar ve kilit kurumların güven ve saygısını tedrici olarak kazanırlar. Bir ardılın izlediği strateji ne kadar riskliyse, hissedarların desteğini almak da o kadar önemli hale gelmektedir. Kötü performans göstermeye başladığı anda, hissedarların desteğini kaybetmektedirler.  2000 başlarında incelediğim bir Latin Amerikan şirketinde, kurucuların en büyük oğlu, ülke ekonomisi düşüşteyken 500 milyon dolarlık şirketin başına geçti. Geminin kapaklarını sağlamlaştırmak yerine, ardıl, kurula, aileye ve yöneticilere hızlı sonuçlar vaat ederek, büyüme yolunu izledi. Felaket dolu iki yılın sonunda aile, onun yerine küçük kız kardeşini getirdi.

Atanmasını kabul ettiğinde yeni lider Churchill, kurula ve aileye şunu söyledi: “Kan, çok çalışma, gözyaşından ve terden başka önerecek bir şeyim yok.” Kendisininkinden başlayarak hemen maaşları dondurdu, kardeşinin gösterişli bir merkez bina inşaatı planını iptal etti. Ilımlı ama ulaşılabilir amaçlar belirledi ve vaat ettiği sonuçlara ulaşarak hissedarların güvenini kazandı. Göreve geldikten altı yıl sonra şirket neredeyse iki katı büyüdü ve artık yeni meydan okumalar söz konusu olduğunda, güvenlerini güç bela kazandığı hissedarlara güvenebilirdi. Bu da önemli bir noktadır; eğer ardıllar heyecan veren işler yaratamazlarsa, hissedarlar onları, aile girişimini yeni yüksekliklere taşımaktan aciz, yerinden memnun bekçiler olarak algılayıp reddecektir.

Liderlerin karşılaştığı ve genellikle kendilerinin yarattığı ilk engellerden birisi, üst yönetim ekiplerinin kurulmasıdır. Kendi yapabilirliklerinden emin olmayan ardıllar, kendilerinden yetenekli yöneticilere karşı çekingendir. Astlardan ve akrabalardan oluşan bir dalkavuk grubu oluştururlar ve bunlar da onları duymak istedikleri verilerle bilgilendirirler. Zeki liderler kendi düşüncelerine meydan okuyan ve açıklarını kapatan, geçici işbirlikçiler bulurlar. Ne kadar acı olursa olsun, kendilerine gerçeği söylemekten korkmayacak yöneticiler seçerler. Bu disiplin aile şirketlerinin varisleri için özellikle çok önemlidir, çünkü bunlar parlatılmış gerçekler duyma konusunda diğer liderler kadar istekli değildir. Üstelik, etkin ardıllar, kendi performanslarının ölçümü için kontrol mekanizmaları gerekliliğini açıkça kabul ederler. Örneğin kurulları daha etkin hale getirmenin yollarını araştırırlar. Mükemmel bağımsız yöneticiler işe alır, aileden gelecek yöneticilerin seçimi için sıkı kriterler belirler, kurulun süreçlerini profesyonel hale getirir ve raporlamada şeffaflığı teşvik ederler. Aynı zamanda hissedarları bilgilendirir ve onların kazançlarına, üstlendikleri riskin ödülü olarak bakarlar.

Hissedarlar Kusurlu Liderlere Nasıl Tepki Gösterir

* Yeni lideri korumak ve koçluk etmek. Sadık hissedarlar, sonuçlar ne olursa olsun yeni lideri desteklemeye istekli olabilir. Ancak, zordaki bir ardılı desteklemek adına kendi namlarını ortaya koymak zorunda olan aile dışı yöneticiler için bu, zor bir kabulleniştir. Sorun şudur ki; eğer ardılın performansı gelişmiyorsa, bu, kişisel sadakati girişimin çıkarlarının üstünde tutmakla eşdeğerdir.

* Ardılın eksiklikleri yeterince görünür olduğunda, bunları, düzeltebilme konumundakilerin kulağına fısıldamak. Eğer ardıl bir aile üyesiyse, bu riskli bir stratejidir. Bununla birlikte, lidere gitmesi gerektiğini söyleyen cesur hissedarlar, müdürler ve üst düzey yönetim, birçok şirketi kurtarmıştır.

* Liderin kendi kendine düşmesi için pusuya yat ve bekle. Hissedarlar kurumun kendi bağışıklık sisteminin –yöneticilerin ve hissedarların zayıf liderliğe karşı hoşgörüsüzlüğü- sorunu çözeceği umuduyla, suyu kendi akışına bırakırlar. Burada sorun şu ki, eğer lider çabuk gitmezse, iş elden gidebilir.

* Şirketten çıkmak. Yöneticiler başarısız bir lideri değiştiremeyeceklerini hissettiklerinde, kendilerine başka bir iş arayabilirler. Birçok aile şirketi hissedarı için, özellikle de hisseleri vakıfta ya da hissedarlık anlaşmaları satışı sınırladığında, ayrılmak oldukça karmaşık bir durumdur.

Koşullara bağlı sınavları geçmek. Kriz stresi altında gösterilen etkin bir performans, hissedarların durumu harici koşulların değil yeni liderin düzelttiğini düşünmesini sağlar; takipçiler liderler hakkındaki öyküleri böyle “yazar.” Umulmayanla uğraşmak, sorumluluk ve risk almaya istekli olmayı gerektirir. Bununla birlikte ardıllar, bir kriz sırasında sorumluluk duygusu göstermek yerine, geçici yöneticilerin arkasına saklanır; başarının faturası da bunlara kesilir. Bir girişim ateşler ortasındayken, ardıl sahnenin tam ortasında yer almalıdır. Hissedarlar liderin sorunla ilgili teşhisini ve bundan kurtulmakla ilgili planlarını duymak zorundadır. Mirasçının, şirketin karşı karşıya bulunduğu meydan okumaları inkar etmeksizin, umut verme yeteneğini değerlendirirler. Bir kriz aynı zamanda, yeni liderin diğer insanları sorunun çözümü için mücadelede bir araya getirip getiremediğini de gösterir. Kuşaklar boyu hayatta kalmış her aile şirketinin tarihi bize, henüz sınanmamış ardılların otoritesini pekiştirmesini sağlayan, belirleyici anlarda gösterilen kahramanca davranış öyküleri anlatır –kocası 1963’te öldüğünde Washington Post’un başına geçen Katharine Graham ya da 1971’de New York Times’da Pentagon Yazıları’nı yayımlayan Arthur Ochs “Yumruk” Sulzberg gibi.

Tartıştığım konu ihtiyatsızlık değil. Koşullara bağlı sınavların tehlikesi yüksektir; eğer ardıllar başarısız olursa, inanılırlığı tekrar kazanmak neredeyse imkansızdır. Bir seçenekleri olduğu sürece, ardıllar mücadele alanlarını dikkatli seçmelidir. Büyükbabalarının kurduğu ve iyi bilinen bir Kanadalı imalat şirketinin yönetimine talip olan üç kuzeni ele alalım. Kurul bir Başkanlık Ofisi oluşturup onları eş-başkan yapmaya karar verdi, üçü de nitelikliydi ve tamamlayıcı yeteneklere sahipti. Yöneticiler kendi aralarında endişeliydi, çünkü birini öbürlerine tercih etmek, ailenin üç kolu arasında yıkıcı çelişkilerin oluşmasına neden olabilirdi. 35 yaşında ve en gençleri olan eş-başkan David, Harvard Business School’da master’ını tamamladıktan sonra şirkete katılmış ve en üst yönetime gelene kadar farklı kademelerde görev almıştı. Yöneticiler ve müdürler David’i sevdikleri halde, toy olduğunu düşünüyorlardı. Üst düzey bir yönetici bana şöyle dedi: “David çok zeki ve yetenekli. Keşke teorik çözümler önermekten vazgeçebilseydi.”

Kuzenler yönetime geçtikten kısa süre sonra, şirketin zaten sıkıntıda olan Avrupa bölümü kendisini daha da kötüye götüren bir durum yaşadı. Kuzenleri durumu düzeltme görevinden kaçındı, ama kurulun kendi yetenekleri hakkındaki belirsiz duygularını sezen David, krizle uğraşmayı teklif etti. Yeni ailesiyle birlikte Frankfurt’a taşındı ve izleyen dört yılı Avrupa’daki işleri yeniden yapılandırmak için harcadı. İmalat prosesinin verimliliğini artırarak maliyetleri kontrol altına aldı, sendikalarla görüşerek şirketi küçülttü ve borç ödemelerini yeniden şekillendirdi. O anda kurul, kuzen konsorsiyumunun işe yaramadığını fark etti. İletişim kopmuştu, karar alma yavaştı ve Avrupa bölümündeki düzelmeye rağmen, şirket sendeliyordu. Kurul “Ofis”i kaldırdı ve David’i şirketin CEO’su olarak açıkladı. David, liderlik yeteneklerini fazlasıyla sergiledi; kuzenlerinden birisi şunları söylemek durumunda kaldı: “Hiç şüphesiz saygımızı kazandı.” Eğer Avrupa’ya taşınma riskini göze almamış olsaydı, David kabul görmeyecekti.

Koşullara bağlı sınavlar genellikle, hissedarların, liderin bağışlayıcılığını fark etmelerini sağlar. Mirasçılar, kötü giden işlerin sorumluluğunu alarak ve işe yarayan şeylerin zaferini paylaşarak, hissedarların onayını alabilir. İlginç bir biçimde, genç CEO’lar kıdemli yöneticilerin katkılarını takdir etmek eğilimindedirler, ancak aile ortaklarına, özellikle de yönetimde olmayanlara teşekkür etmeyi zor bulmaktadırlar. Bu hissedarlar genellikle şirketin en büyük yatırımcılarıdır ve bu yüzden de daha büyük riskler taşırlar. Eğer liderler aile hissedarlarının desteğini arkalarına alırlarsa, bu kritik önem taşıyan kurumun sadakatini kazanacaklardır.

Etkili ardıllar, otoritelerine meydan okumaları bertaraf edebilmek için, bir vizyon geliştirir ve bunu hissedarların ihtiyaçlarıyla ilişkilendirmenin yollarını bulurlar.

Politik sınavları göğüslemek. Belirli hissedar gruplarında kızgınlık, hüsran ve tatminsizlik yaratmadan liderlik yapmak imkansızdır. Birçok ardıl potansiyel tepkinin farkında değildir. Politik süreçlerin doğası –bireyler ve grupların kurumsal kaynakların kontrolü için yaptığı mücadelede dönen entrikalar- genellikle onlara yabancıdır. Birçoğu ayrıcalıklı bir eğitim almıştır; bu eğitim onların akrabalara, meslektaşlara ve danışmanlarına aşırı güvenmelerine yol açmaktadır. İlk itaatsizlik ya da sadakatsizlik gündeme geldiğinde, tecrübesiz ardıllar savunmasız yakalanmaktadır. Herkesin kendileri gibi olmasını isterler, ancak belirlenmiş yöne aykırı davranan ya da değerleri çiğneyenlerle mücadele etmezlerse, hissedarlar nezdindeki saygıyı kaybedeceklerdir.

Örneğin, Fortune 1,000’de yer alan şirketlerden birisinin CEO’su olan James, birkaç ay önce, yaygın olarak satılan ve geri çekilmesi çok maliyetli olan bir ürünün sorumluluğunu üstlendi. Bu kriz, daha üretimde başlamıştı. COO’nun ve departman başının dikkatsiz denetimi, tüketicilerin yaşamını riske sokan bir ürün ortaya çıkarmıştı. Ailesinden, kuruldan ve yatırımcılardan gelen baskı altında, James –bir arkadaşı ve akıl hocası olduğu söylenen- COO’yu işten kovdu. Bu, acı veren bir karardı. Ancak, COO ayrıldıktan sonra, James onun kendi terfisini sürekli baltalamış olduğunu öğrendi. Örneğin James’le ilgili bir görüşmede sorulan bir soruya şöyle cevap vermişti: “Jim’i severim, ama şunu söylemeliyim, eğer ailenin bir üyesi olmasaydı, CEO olamazdı. Onu atayan komiteye Jim’in bu iş için yanlış seçim olduğunu söyledim...” Bir grup yönetici ve aile üyesi James’in bunu COO ayrıldıktan sonra öğrenmiş olmasını saflık olarak gördü. Kurul üyelerinden birisi bana, “Bu, her liderin karşılaştığı otorite konularıyla ilgili bir uyandırma çağrısıdır. Jim’in buradan biraz uyanık olmayı öğreneceğini umalım” açıklamasını yaptı.

Etkili ardıllar, otoritelerine meydan okumaları bertaraf edebilmek için, girişimle ilgili bir vizyon geliştirir ve bunu hissedarların istekleri ve ihtiyaçlarıyla ilişkilendirirler. Aslında fiilen, hissedarların beklentilerinin bir sentezini yansıtan ortak bir rüyanın kovalayıcısı olurlar. Kendi kimliklerini bu rüyaya, sanki hissedarların kendisine aitmiş gibi sokmaya çalışırlar. Liderlerden beklenen çelişkili istekler veri alındığında, vizyonları açık ve dahil edici olmalıdır; ancak böylelikle anlamlı bir yön bulunabilir. Bu vizyon aynı zamanda, hissedarlara farklı ve çelişkili beklentilerinin gerçekleşeceğine umut verecek kadar da geniş olmalıdır. Yolculukları boyunca liderler sistemle uğraşmayı, kavga alanlarını seçmeyi ve şirkete ve hissedarlara hizmet etmek için politik sermayelerini kullanmayı öğrenmelidir.

Bu iş kulağa imkansız gibi mi gelmektedir? Bazı bakımlardan, öyledir. Yine de birçok ardıl bu sınavları başarıyla geçmekte ve şirketlerini yüksek irtifalara taşımaktadır. Bunu da genellikle, kendi önceliklerini, inisiyatiflerini ve stratejilerini yüz yüze sorgulayan, ama hissedarların hayal kırıklığının yarattığı şimşekler karşısında kendilerini destekleyen, güvenilir bir danışmanlar ekibi seçerek yaparlar. “Mutfak kabinesi” genç liderlerin rollerinde büyümesine yardım eder ve böylece de hissedarların yoğun sınavları sona erer.

Ardılların tekrarlayan sınavlar sürecine tepkisi, hissedarların onları desteklemesini belirlemede büyük bir rol oynar. Aile işinin varisleri, zayıflıkları olduğunu kabul etmekle, ogunluklarını ve öğrenme isteklerini gösterirler. Eksikliklerini inkar edenler, kendi inanılırlıklarının altını kazar. Aslında, birçok mirasçının hissedarların saygısını kaybetmesinin nedeni, yetersizliklerini parasal zenginlikleriyle ve küstahlıkla telafi etmeye çalışmalarıdır. Kralın yeni elbiseleriyle ilgili masalın da anlattığı gibi, yeni liderlerin akıllarında iyi tutması gereken şey, takipçilerin algıları, inanılırlıklarının dayandığı öznel temeldir.

Liderlik Etmeye Ne Kadar Uygunsunuz?

Bu kişisel anket, özellikle de aile işinde olan ardıllara, işe uygunluklarını değerlendirme konusunda yardım edecektir. Aşağıdaki soruları evet ya da hayır diye cevaplayarak, hissedarların gözündeki zayıf ve güçlü yanlarını belirleyebilir ve gerekliyse düzeltici önlemler alabilirler. Eğer daha çok hayır cevabı veriyorsanız ve bunlarla ilgili bir şey yapmak istemiyorsanız, üst konumdaki görevinizden ayrılmanız akıllıca olacaktır.

Yeterlilik Kriterleri Evet Hayır
Öğrenimimle liderlik rolü arasında iyi bir uygunluk var mı?
Aile işi dışında bir yerde çalıştım ve başarılı olduğumu gösterdim mi?
Sonuçları objektif olarak ölçülebilen işler ve projeler üstlendim mi?
Eğitimimdeki eksikliklerin farkında mıyım ve bunlarla ilgili ne yapabilirim?
Tutum ve davranışlarım kayırmacılıkla ilgili endişeler yaratıyor mu?

Kendince Belirlenen Standartlar
Koyduğum beklentiler ulaşılabilir mi?
Söz verdiğim ve yaptıklarım arasındaki uçurumların sorumluluğunu alıyor muyum?
Yetenekli bir üst düzey yönetim ekibi seçebildim mi?
Aile üyelerine ve arkadaşlarıma iltimas yapıyor muyum?
Birinci sınıf bir yönetim kurulu oluşturabildim mi?

Koşullara Bağlı Ölçütler
Yeteneklerimi göstermek için farklı meydan okumaları ve krizleri göğüslemeye istekli miyim?
Başarı stratejim üzerinde yeterince düşündüm mü? Gerekli kaynaklara sahip miyim? Eldeki sürede sonuçlara ulaşabilir miyim?
Benimle işbirliği yapmaları konusunda başkalarını motive etmeyi biliyor muyum?
Kötü giden şeylerin sorumluluğunu almaya ve iyi işlerin zaferini paylaşmaya istekli miyim?
Başarmak için gerekli ekstra çabayı göstermeye istekli miyim?

Politik Parametreler
Atanmamla konumu tehlikeye giren herkesi ve liderlik seçeneklerimi tanımlayabiliyor muyum?
İşteki rakiplerimin altımı oymak için neler söylediğinin ve yaptığının farkında mıyım?
Hissedarlara akan bilginin çarpıtılmadığını garantiliyor muyum?
Hissedarlar, ödülleri ve cezaları adil biçimde verdiğimi düşünüyor mu?
Ailemi hayal kırıklığına uğratsa bile, şirketin çıkarlarını her şeyin üstünde tutmaya istekli miyim?

Liderin altını oyarak kendi etkilerini güçlendirmek isteyen rakiplerden gelen meydan okumalardır. Liderin planlarını gerçekleştirmesinin önüne engeller koyarak; onun güç tabanını zayıflatacak bir koalisyon oluşturarak, ya da kötü niyetli dedikodular yayarak –bunların hepsi hissedarların gözünde, liderin şirket ve aile düzeyinde reel politik’i idare edebilme kapasitesini sınamaya yarar. Örneğin News Corp’un kurul başkanı Rupert Murdoch, oğlu James Murdoch’ı 2003’te, kurumsal yatırımcıların itirazlarına rağmen, grubun uydu televizyon operasyonları şirketi BSkyB’nin CEO’luğuna atadı. James Murdoch sert bir politik meydan okumayla karşı karşıya kalır; hissedarlar onun babası kadar iyi bir kurumsal savaşçı olup olmadığını görmek için beklemektedir. Eğer ikna olmazlarsa, rahatlıkla onu mevcut konumundan edebilirler.

Bu dört sınav kategorisiyle ilgili olarak, bütün hissedarların yargısı, bir liderin otoritesinin temelini oluşturur. İnsanlar ve gruplar farklı tip bilgilere sahip olacağından, fikirler de farklı olacaktır. Aile üyeleri ve yakın meslektaşlar gibi bazıları, ardılın yeteneklerine ve aptallıklarına birinci elden tanık olmuşlardır. Daha uzak mesafede olanlar ise genellikle, yargılarını eğip büken resmi görünüşlere ve dedikodu ve söylentiler de dahil, ikinci el bilgilere dayanır.

Maalesef, aile şirketlerindeki mevcut liderler varislere kalkan oluşturmaya çalışmakta ve onlara bazen “CEO asistanı” gibi muğlak görevler verebilmektedir.

Tekrarlayan Sınamayı Yönetmek
Ofise uygunluk konusunda bir yargıya varmaları için hissedarlara veri sağlayan ardıllar, en tepeye çıkmak ve orada kalmak konusunda daha fazla şansa sahiptir. Elbette bu sınavlara tabi olmuş olmakla başarısızlık riski artmaktadır, ancak takipçileri kazanmanın başka yolu yoktur. Maalesef, aile şirketlerindeki mevcut liderler varislere kalkan oluşturmaya çalışmakta ve onlara bazen “CEO asistanı” gibi muğlak görevler verebilmektedir. Bu durum da genç liderlerin inanılırlık kazanma çabalarını zayıflatmakta ve girişime neler katabileceklerini gösterme fırsatını ellerinden almaktadır. Mevcut liderler, istekli varislere söz konusu dört sınavı sistematik olarak uygulamak konusumda daha iyi yollar bulmalıdır.

Yeterlilik sınavlarıyla uğraşmak.

Hissedarlar, daha kendisiyle doğrudan fazla bir temas kurmaksızın, yeni liderden beklentileri konusunda yeterlilik sınavlarına güvenirler. Liderin ofisteki ilk günlerinde ortaya koyduğu performans, şirket yöneticilerine, kıdemli yöneticilere ve aile üyelerine, onun kapasitesini ölçmek için gerekli bağlamı oluşturur. Hissedarlar, eğer lider iyi bir eğitime, mükemmellikle ilgili iyi kayıtlara, aile işi dışında iyi tecrübelere ve çaba gerektiren işlerde başarılı olmakla ilgili bir tarihe sahipse, liderin ilk zamanlardaki hatalarına karşı daha hoşgörlü olmaktadır. Liderin hatalarını işi devraldığında karşılaştığı koşullara bağlayacaklar; başarılarını ise onun hanesine yazacaklardır.

Babası İngiltere’nin en büyük inşaat şirketlerinden birisini kuran Peter’ın (burada takma isimler kullanıyorum) durumunu ele alalım. Peter 1990’larda mühendislikten mezun olduğunda, babası baş mühendisini çağırdı ve o anda şirketin en zor projesinin nerede olduğunu sordu. Baş mühendis ona şirketin Suudi çölünde kurmakta olduğu bir boru hattından söz etti; bu da babaya, oğlunu işe başlatmak için doğru bir nokta olarak göründü. Peter hemen Suudi Arabistan’a doğru yola koyuldu; burada iki yıl boyunca genç bir mühendis olarak çalıştı. İklimler arasında kayarak, bunun ardından bir yıl boyunca Kuzey Alberta-Kanada’da bir boru hattı projesinde çalıştı. Daha sonra babası, eğer Peter şirketin üst düzey yönetim konumlarında yer almak istiyorsa, önemli bir Amerikan üniversitesinde master yapmasında ısrar etti. Peter da MIT’nin Sloan School’una girdi ve burada, üç yıl içinde hem mühendislik hem de yönetim master’ı yaptı.

Peter eve döndüğünde, babası ondan önemli bir Avrupa şehrindeki yeraltı toplu taşıma sistemi inşaatının başına geçmesini istedi. Peter burada, hükümet yetkilileriyle görüşmeler, ekipleri işe almak ve işin zamanında ve hesaplanan bütçeyle tamamlanması da dahil, işin her yönünden sorumlu proje mühendisi olarak görev yaptı. Babası emekli olmaya karar verdiğinde hissedarlar Peter’ın yeteneklerinin oldukça farkındaydı. İçeriden bir yönetici bana şunu söyledi: “Babasının oğlu olmasaydı bile, kurul Peter’ın bu üst düzeye göreve gelmesine kesinlikle itiraz etmeyecekti.” Peter’ın bazı kusurları –karizması yoktu ve babasının insan ilişkileri yeteneğine sahip değildi- görmezden gelindi. Peter CEO’luğu üstlendi ve birkaç yıl sonra şirketi halka açtı; hissedarların desteği olmadan bunu yapabilmesi imkansızdı.

Yeterlilik sınavlarının ne kadar önemli olduğunun altını çizmek gerekli, çünkü aile şirketleri, liderliğe giden bir yol olarak resmi eğitime verdikleri önemde farklılaşmaktadır. Bazı aileler eğitim başarısına geleneksel olarak çok önem vermekte ve çocuklara okulda başarılı olmaları konusunda önemli bir baskı yapmaktadır. Diğerleri kendine güven üzerine bir kültür geliştirmişlerdir; iş üzerinde yaşanan çıraklık tecrübelerinin başarıya giden yolda daha etkili olduğuna inanırlar. Benim tecrübelerime göre ise, gençlerin sağlam bir eğitim alma istekliliği, hissedarların imtiyaz ve sahiplik konusundaki şikayetlerine karşı sağlam bir panzehirdir.

Öte yandan, eğer ardıllar aile işine okulu bırakarak girerse, başka herhangi bir yerde yanlarına alabilecekleri tarafsız feedback’i alamamaktadır. Kendileri için, ne zaman düzeltici eyleme geçeceklerini görmeleri zorlaşmakta ve herkesin en kötü korkularına göre davranır hale gelmektedirler. Zamanla da, kendi davranışlarının sonuçlarına karşı ilgisizleşmekte ve yönettikleri kurumdan soyutlanmaktadırlar. Harici bir yol izlemek de, hissedarlara, ardılın nesnel standartlara göre yargılanmaktan korkmadığını anlatmaktadır. Bu aynı zamanda genç mirasçının farklı kariyer seçenekleri bulunduğuna işaret etmekte ve aile işine bir gereklilik olmasından ziyade bir seçenek olduğu için girdiğini göstermektedir.

Yeterlilik sınavlarının önemini kabul eden bazı aile şirketleri, CEO, insan kaynaklarının başı, bağımsız bir yönetici, dışarıdan bir kariyer koçu ve bazı durumlarda da bir yönetici araştırma şirketinden bir profesyonelden oluşan kariyer planlama komiteleri oluşturmaktadır. Bu tip komiteler yönetim kurulu, aile konseyi ve yönetici ekiple koordinasyon halinde, aile üyelerinin şirkete girişini ve çıkışını düzenleyen politikalar geliştirmektedir. Önemli hissedarlar komitede yer alabilmekte ve her aile üyesinin kariyer gelişimini desteklemekte ve hem ailenin isteklerini hem de CEO seçimi prosesinin tutarlılığını korumaktadır.

Yeterlilik sınavlarında başarılı olmak, toplam başarı için ne gerekli ne de yeterlidir. Üniversiteyi bitirebilmek için üç okul değiştirmek zorunda kalan, IBM’in Thomas Watson’ı gibi birkaç efsane genç, yıldızlı karneleri olmamasına rağmen büyük kurumsal liderler olarak ortaya çıktılar. Buna karşılık, aile işini iflasa götüren birçok CEO, okullarında çok parlak öğrencilerdi. Böylece, eğer herhangi bir garanti sağlamıyorsa, ardılları yeterlilik sınavları ile rahatsız etmek niye? Çünkü bir liderin yeteneği hakkında elde güvenilir veri yokken, ofise uygunluğu konusunda da daha fazla belirsizlik vardır. Bu da hissedarların lideri daha fazla kurcalamalarını tetiklemekte ve ardılın erken dönem iş sürecini dayanılmaz bir deneme sürecine dönüştürmektedir.

Doğru ekibe sahip olduğunu göstermeye istekli yeni liderler, yapabileceklerinden daha fazlasına söz verirler. Bu ardıllar, heyecan verenle yapılabilir olan arasındaki çizgide yürümeyi öğrenmelidir.

Kişiyi zorlayan sınavları geçmek
Hissedarlar yeni bir liderin, davranışlarının verdiği mesaj ve sinyallere uygunluğunu sürekli gözler. Bu, doğru ekibe sahip olduğunu göstermeye istekli yeni liderlerin, yapabileceklerinden daha fazla söz vermelerine yol açar. Bu nedenle ardıllar, heyecan verenle yapılabilir olan arasındaki çizgide yürümeyi öğrenmelidir. Benim incelediğim bütün başarısız ardıl örneklerinin hepsinde, vaatlerinin girişime getirebileceği riskleri önemsemeyen yüce bir plana sahip, hırslı bir lider söz konusuydu.

Zeki ardıllar, hissedarların güvenini kazanmak için öngörülebilir olmanın hayati önem taşıdığını bilmekte ve başlarken, çok riskli olmayan ve sonuç sağlayacak büyüme stratejileri araştırır. Az söz verip çok iş yaparlar ve kilit kurumların güven ve saygısını tedrici olarak kazanırlar. Bir ardılın izlediği strateji ne kadar riskliyse, hissedarların desteğini almak da o kadar önemli hale gelmektedir. Kötü performans göstermeye başladığı anda, hissedarların desteğini kaybetmektedirler.  2000 başlarında incelediğim bir Latin Amerikan şirketinde, kurucuların en büyük oğlu, ülke ekonomisi düşüşteyken 500 milyon dolarlık şirketin başına geçti. Geminin kapaklarını sağlamlaştırmak yerine, ardıl, kurula, aileye ve yöneticilere hızlı sonuçlar vaat ederek, büyüme yolunu izledi. Felaket dolu iki yılın sonunda aile, onun yerine küçük kız kardeşini getirdi.

Atanmasını kabul ettiğinde yeni lider Churchill, kurula ve aileye şunu söyledi: “Kan, çok çalışma, gözyaşından ve terden başka önerecek bir şeyim yok.” Kendisininkinden başlayarak hemen maaşları dondurdu, kardeşinin gösterişli bir merkez bina inşaatı planını iptal etti. Ilımlı ama ulaşılabilir amaçlar belirledi ve vaat ettiği sonuçlara ulaşarak hissedarların güvenini kazandı. Göreve geldikten altı yıl sonra şirket neredeyse iki katı büyüdü ve artık yeni meydan okumalar söz konusu olduğunda, güvenlerini güç bela kazandığı hissedarlara güvenebilirdi. Bu da önemli bir noktadır; eğer ardıllar heyecan veren işler yaratamazlarsa, hissedarlar onları, aile girişimini yeni yüksekliklere taşımaktan aciz, yerinden memnun bekçiler olarak algılayıp reddecektir.

Liderlerin karşılaştığı ve genellikle kendilerinin yarattığı ilk engellerden birisi, üst yönetim ekiplerinin kurulmasıdır. Kendi yapabilirliklerinden emin olmayan ardıllar, kendilerinden yetenekli yöneticilere karşı çekingendir. Astlardan ve akrabalardan oluşan bir dalkavuk grubu oluştururlar ve bunlar da onları duymak istedikleri verilerle bilgilendirirler. Zeki liderler kendi düşüncelerine meydan okuyan ve açıklarını kapatan, geçici işbirlikçiler bulurlar. Ne kadar acı olursa olsun, kendilerine gerçeği söylemekten korkmayacak yöneticiler seçerler. Bu disiplin aile şirketlerinin varisleri için özellikle çok önemlidir, çünkü bunlar parlatılmış gerçekler duyma konusunda diğer liderler kadar istekli değildir. Üstelik, etkin ardıllar, kendi performanslarının ölçümü için kontrol mekanizmaları gerekliliğini açıkça kabul ederler. Örneğin kurulları daha etkin hale getirmenin yollarını araştırırlar. Mükemmel bağımsız yöneticiler işe alır, aileden gelecek yöneticilerin seçimi için sıkı kriterler belirler, kurulun süreçlerini profesyonel hale getirir ve raporlamada şeffaflığı teşvik ederler. Aynı zamanda hissedarları bilgilendirir ve onların kazançlarına, üstlendikleri riskin ödülü olarak bakarlar.

Hissedarlar Kusurlu Liderlere Nasıl Tepki Gösterir

* Yeni lideri korumak ve koçluk etmek.
Sadık hissedarlar, sonuçlar ne olursa olsun yeni lideri desteklemeye istekli olabilir. Ancak, zordaki bir ardılı desteklemek adına kendi namlarını ortaya koymak zorunda olan aile dışı yöneticiler için bu, zor bir kabulleniştir. Sorun şudur ki; eğer ardılın performansı gelişmiyorsa, bu, kişisel sadakati girişimin çıkarlarının üstünde tutmakla eşdeğerdir.

* Ardılın eksiklikleri yeterince görünür olduğunda, bunları, düzeltebilme konumundakilerin kulağına fısıldamak.
Eğer ardıl bir aile üyesiyse, bu riskli bir stratejidir. Bununla birlikte, lidere gitmesi gerektiğini söyleyen cesur hissedarlar, müdürler ve üst düzey yönetim, birçok şirketi kurtarmıştır.

* Liderin kendi kendine düşmesi için pusuya yat ve bekle. Hissedarlar kurumun kendi bağışıklık sisteminin –yöneticilerin ve hissedarların zayıf liderliğe karşı hoşgörüsüzlüğü- sorunu çözeceği umuduyla, suyu kendi akışına bırakırlar. Burada sorun şu ki, eğer lider çabuk gitmezse, iş elden gidebilir.

* Şirketten çıkmak.
Yöneticiler başarısız bir lideri değiştiremeyeceklerini hissettiklerinde, kendilerine başka bir iş arayabilirler. Birçok aile şirketi hissedarı için, özellikle de hisseleri vakıfta ya da hissedarlık anlaşmaları satışı sınırladığında, ayrılmak oldukça karmaşık bir durumdur.

Koşullara bağlı sınavları geçmek. Kriz stresi altında gösterilen etkin bir performans, hissedarların durumu harici koşulların değil yeni liderin düzelttiğini düşünmesini sağlar; takipçiler liderler hakkındaki öyküleri böyle “yazar.” Umulmayanla uğraşmak, sorumluluk ve risk almaya istekli olmayı gerektirir. Bununla birlikte ardıllar, bir kriz sırasında sorumluluk duygusu göstermek yerine, geçici yöneticilerin arkasına saklanır; başarının faturası da bunlara kesilir. Bir girişim ateşler ortasındayken, ardıl sahnenin tam ortasında yer almalıdır. Hissedarlar liderin sorunla ilgili teşhisini ve bundan kurtulmakla ilgili planlarını duymak zorundadır. Mirasçının, şirketin karşı karşıya bulunduğu meydan okumaları inkar etmeksizin, umut verme yeteneğini değerlendirirler. Bir kriz aynı zamanda, yeni liderin diğer insanları sorunun çözümü için mücadelede bir araya getirip getiremediğini de gösterir. Kuşaklar boyu hayatta kalmış her aile şirketinin tarihi bize, henüz sınanmamış ardılların otoritesini pekiştirmesini sağlayan, belirleyici anlarda gösterilen kahramanca davranış öyküleri anlatır –kocası 1963’te öldüğünde Washington Post’un başına geçen Katharine Graham ya da 1971’de New York Times’da Pentagon Yazıları’nı yayımlayan Arthur Ochs “Yumruk” Sulzberg gibi.

Tartıştığım konu ihtiyatsızlık değil. Koşullara bağlı sınavların tehlikesi yüksektir; eğer ardıllar başarısız olursa, inanılırlığı tekrar kazanmak neredeyse imkansızdır. Bir seçenekleri olduğu sürece, ardıllar mücadele alanlarını dikkatli seçmelidir. Büyükbabalarının kurduğu ve iyi bilinen bir Kanadalı imalat şirketinin yönetimine talip olan üç kuzeni ele alalım. Kurul bir Başkanlık Ofisi oluşturup onları eş-başkan yapmaya karar verdi, üçü de nitelikliydi ve tamamlayıcı yeteneklere sahipti. Yöneticiler kendi aralarında endişeliydi, çünkü birini öbürlerine tercih etmek, ailenin üç kolu arasında yıkıcı çelişkilerin oluşmasına neden olabilirdi. 35 yaşında ve en gençleri olan eş-başkan David, Harvard Business School’da master’ını tamamladıktan sonra şirkete katılmış ve en üst yönetime gelene kadar farklı kademelerde görev almıştı. Yöneticiler ve müdürler David’i sevdikleri halde, toy olduğunu düşünüyorlardı. Üst düzey bir yönetici bana şöyle dedi: “David çok zeki ve yetenekli. Keşke teorik çözümler önermekten vazgeçebilseydi.”

Kuzenler yönetime geçtikten kısa süre sonra, şirketin zaten sıkıntıda olan Avrupa bölümü kendisini daha da kötüye götüren bir durum yaşadı. Kuzenleri durumu düzeltme görevinden kaçındı, ama kurulun kendi yetenekleri hakkındaki belirsiz duygularını sezen David, krizle uğraşmayı teklif etti. Yeni ailesiyle birlikte Frankfurt’a taşındı ve izleyen dört yılı Avrupa’daki işleri yeniden yapılandırmak için harcadı. İmalat prosesinin verimliliğini artırarak maliyetleri kontrol altına aldı, sendikalarla görüşerek şirketi küçülttü ve borç ödemelerini yeniden şekillendirdi. O anda kurul, kuzen konsorsiyumunun işe yaramadığını fark etti. İletişim kopmuştu, karar alma yavaştı ve Avrupa bölümündeki düzelmeye rağmen, şirket sendeliyordu. Kurul “Ofis”i kaldırdı ve David’i şirketin CEO’su olarak açıkladı. David, liderlik yeteneklerini fazlasıyla sergiledi; kuzenlerinden birisi şunları söylemek durumunda kaldı: “Hiç şüphesiz saygımızı kazandı.” Eğer Avrupa’ya taşınma riskini göze almamış olsaydı, David kabul görmeyecekti.

Koşullara bağlı sınavlar genellikle, hissedarların, liderin bağışlayıcılığını fark etmelerini sağlar. Mirasçılar, kötü giden işlerin sorumluluğunu alarak ve işe yarayan şeylerin zaferini paylaşarak, hissedarların onayını alabilir. İlginç bir biçimde, genç CEO’lar kıdemli yöneticilerin katkılarını takdir etmek eğilimindedirler, ancak aile ortaklarına, özellikle de yönetimde olmayanlara teşekkür etmeyi zor bulmaktadırlar. Bu hissedarlar genellikle şirketin en büyük yatırımcılarıdır ve bu yüzden de daha büyük riskler taşırlar. Eğer liderler aile hissedarlarının desteğini arkalarına alırlarsa, bu kritik önem taşıyan kurumun sadakatini kazanacaklardır.

Etkili ardıllar, otoritelerine meydan okumaları bertaraf edebilmek için, bir vizyon geliştirir ve bunu hissedarların ihtiyaçlarıyla ilişkilendirmenin yollarını bulurlar.

Politik sınavları göğüslemek. Belirli hissedar gruplarında kızgınlık, hüsran ve tatminsizlik yaratmadan liderlik yapmak imkansızdır. Birçok ardıl potansiyel tepkinin farkında değildir. Politik süreçlerin doğası –bireyler ve grupların kurumsal kaynakların kontrolü için yaptığı mücadelede dönen entrikalar- genellikle onlara yabancıdır. Birçoğu ayrıcalıklı bir eğitim almıştır; bu eğitim onların akrabalara, meslektaşlara ve danışmanlarına aşırı güvenmelerine yol açmaktadır. İlk itaatsizlik ya da sadakatsizlik gündeme geldiğinde, tecrübesiz ardıllar savunmasız yakalanmaktadır. Herkesin kendileri gibi olmasını isterler, ancak belirlenmiş yöne aykırı davranan ya da değerleri çiğneyenlerle mücadele etmezlerse, hissedarlar nezdindeki saygıyı kaybedeceklerdir.

Örneğin, Fortune 1,000’de yer alan şirketlerden birisinin CEO’su olan James, birkaç ay önce, yaygın olarak satılan ve geri çekilmesi çok maliyetli olan bir ürünün sorumluluğunu üstlendi. Bu kriz, daha üretimde başlamıştı. COO’nun ve departman başının dikkatsiz denetimi, tüketicilerin yaşamını riske sokan bir ürün ortaya çıkarmıştı. Ailesinden, kuruldan ve yatırımcılardan gelen baskı altında, James –bir arkadaşı ve akıl hocası olduğu söylenen- COO’yu işten kovdu. Bu, acı veren bir karardı. Ancak, COO ayrıldıktan sonra, James onun kendi terfisini sürekli baltalamış olduğunu öğrendi. Örneğin James’le ilgili bir görüşmede sorulan bir soruya şöyle cevap vermişti: “Jim’i severim, ama şunu söylemeliyim, eğer ailenin bir üyesi olmasaydı, CEO olamazdı. Onu atayan komiteye Jim’in bu iş için yanlış seçim olduğunu söyledim...” Bir grup yönetici ve aile üyesi James’in bunu COO ayrıldıktan sonra öğrenmiş olmasını saflık olarak gördü. Kurul üyelerinden birisi bana, “Bu, her liderin karşılaştığı otorite konularıyla ilgili bir uyandırma çağrısıdır. Jim’in buradan biraz uyanık olmayı öğreneceğini umalım” açıklamasını yaptı.

Etkili ardıllar, otoritelerine meydan okumaları bertaraf edebilmek için, girişimle ilgili bir vizyon geliştirir ve bunu hissedarların istekleri ve ihtiyaçlarıyla ilişkilendirirler. Aslında fiilen, hissedarların beklentilerinin bir sentezini yansıtan ortak bir rüyanın kovalayıcısı olurlar. Kendi kimliklerini bu rüyaya, sanki hissedarların kendisine aitmiş gibi sokmaya çalışırlar. Liderlerden beklenen çelişkili istekler veri alındığında, vizyonları açık ve dahil edici olmalıdır; ancak böylelikle anlamlı bir yön bulunabilir. Bu vizyon aynı zamanda, hissedarlara farklı ve çelişkili beklentilerinin gerçekleşeceğine umut verecek kadar da geniş olmalıdır. Yolculukları boyunca liderler sistemle uğraşmayı, kavga alanlarını seçmeyi ve şirkete ve hissedarlara hizmet etmek için politik sermayelerini kullanmayı öğrenmelidir.

Bu iş kulağa imkansız gibi mi gelmektedir? Bazı bakımlardan, öyledir. Yine de birçok ardıl bu sınavları başarıyla geçmekte ve şirketlerini yüksek irtifalara taşımaktadır. Bunu da genellikle, kendi önceliklerini, inisiyatiflerini ve stratejilerini yüz yüze sorgulayan, ama hissedarların hayal kırıklığının yarattığı şimşekler karşısında kendilerini destekleyen, güvenilir bir danışmanlar ekibi seçerek yaparlar. “Mutfak kabinesi” genç liderlerin rollerinde büyümesine yardım eder ve böylece de hissedarların yoğun sınavları sona erer.

Ardılların tekrarlayan sınavlar sürecine tepkisi, hissedarların onları desteklemesini belirlemede büyük bir rol oynar. Aile işinin varisleri, zayıflıkları olduğunu kabul etmekle, ogunluklarını ve öğrenme isteklerini gösterirler. Eksikliklerini inkar edenler, kendi inanılırlıklarının altını kazar. Aslında, birçok mirasçının hissedarların saygısını kaybetmesinin nedeni, yetersizliklerini parasal zenginlikleriyle ve küstahlıkla telafi etmeye çalışmalarıdır. Kralın yeni elbiseleriyle ilgili masalın da anlattığı gibi, yeni liderlerin akıllarında iyi tutması gereken şey, takipçilerin algıları, inanılırlıklarının dayandığı öznel temeldir.

Liderlik Etmeye Ne Kadar Uygunsunuz?

Bu kişisel anket, özellikle de aile işinde olan ardıllara, işe uygunluklarını değerlendirme konusunda yardım edecektir. Aşağıdaki soruları evet ya da hayır diye cevaplayarak, hissedarların gözündeki zayıf ve güçlü yanlarını belirleyebilir ve gerekliyse düzeltici önlemler alabilirler. Eğer daha çok hayır cevabı veriyorsanız ve bunlarla ilgili bir şey yapmak istemiyorsanız, üst konumdaki görevinizden ayrılmanız akıllıca olacaktır.

Yeterlilik Kriterleri Evet-Hayır
Öğrenimimle liderlik rolü arasında iyi bir uygunluk var mı?
Aile işi dışında bir yerde çalıştım ve başarılı olduğumu gösterdim mi?
Sonuçları objektif olarak ölçülebilen işler ve projeler üstlendim mi?
Eğitimimdeki eksikliklerin farkında mıyım ve bunlarla ilgili ne yapabilirim?
Tutum ve davranışlarım kayırmacılıkla ilgili endişeler yaratıyor mu?

Kendince Belirlenen Standartlar
Koyduğum beklentiler ulaşılabilir mi?
Söz verdiğim ve yaptıklarım arasındaki uçurumların sorumluluğunu alıyor muyum?
Yetenekli bir üst düzey yönetim ekibi seçebildim mi?
Aile üyelerine ve arkadaşlarıma iltimas yapıyor muyum?
Birinci sınıf bir yönetim kurulu oluşturabildim mi?

Koşullara Bağlı Ölçütler
Yeteneklerimi göstermek için farklı meydan okumaları ve krizleri göğüslemeye istekli miyim?
Başarı stratejim üzerinde yeterince düşündüm mü? Gerekli kaynaklara sahip miyim? Eldeki sürede sonuçlara ulaşabilir miyim?
Benimle işbirliği yapmaları konusunda başkalarını motive etmeyi biliyor muyum?
Kötü giden şeylerin sorumluluğunu almaya ve iyi işlerin zaferini paylaşmaya istekli miyim?
Başarmak için gerekli ekstra çabayı göstermeye istekli miyim?

Politik Parametreler
Atanmamla konumu tehlikeye giren herkesi ve liderlik seçeneklerimi tanımlayabiliyor muyum?
İşteki rakiplerimin altımı oymak için neler söylediğinin ve yaptığının farkında mıyım?
Hissedarlara akan bilginin çarpıtılmadığını garantiliyor muyum?
Hissedarlar, ödülleri ve cezaları adil biçimde verdiğimi düşünüyor mu?
Ailemi hayal kırıklığına uğratsa bile, şirketin çıkarlarını her şeyin üstünde tutmaya istekli miyim?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz