Büyüme Sıkıntısına “Yenilikçi” Strateji

Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, büyüme peşinde… Ekonomideki sorunlar, sektörlerin durumu ve rekabet, “sıfır büyüme” sendromunu öne çıkarıyor. Ancak, farkla yaklaşımlar, “yenilikçi” stratejil...

1.10.2004 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, büyüme peşinde… Ekonomideki sorunlar, sektörlerin durumu ve rekabet, “sıfır büyüme” sendromunu öne çıkarıyor. Ancak, farkla yaklaşımlar, “yenilikçi” stratejiler uygulayan şirketler bu sorunu aşıyor, hatta “double digit” (Çift haneli büyüme) düzeyini yakalıyor.Guruların örnek gösterdiği bu şirketlerden Türkiye’de de örnekler öne çıkıyor. Sektörlerindeki sıkıntılara rağmen yollarına devam ediyorlar.

Sadece Türkiye’de değil, dünyada da şirketler kemer sıkma politikaları uyguluyor. Bu politikalar kimi zaman şirketlerin başarısızlığının da nedenini oluşturuyor. Maliyet kısma  stratejileri kapsamında  insan kaynakları ya da iyi giden iş süreçleri sekteye uğrayabiliyor. Uzmanlar, yeni dönemde iş süreçlerinde sorun yaşamadan maliyetleri kısma yolunun “yenilik” yapmaktan geçtiğini düşünüyor. Aslında geçmişten beri yenilik önemli bir avantaj olarak dikkat çekiyor. Şu anda farklı olan ise, gerçek büyümenin ancak yenilikle mümkün olduğunun anlaşılması.

Bu anlamda artık satın alma ve birleşmeler, yaratıcılık sunmayan yeni ürün sunumları, pazara kalite getirmeyen pazar payı artırımları faydalı görülmüyor. Yapılan araştırmalara göre de son 10 yılda hızlı büyüyen şirketlerin hemen hepsi dünya kalitesinde bir yeniliğe imza atarak bu başarıyı elde etti. Dell, Amerika’da sadece internet ve telefon kanalıyla müşterilerine ulaşan farklı ve yenilikçi modelliyle rakiplerine fark attı. Nokia pazarda eşi görülmeyen yeni ürünlerle pazar payını artırmayı başardı.

Meksikalı çimento üreticisi Cemex ise, çalışanlarının fikirlerini mahsul haline getirmek için yılda 9 gün ayırıyor. Bu yenilik günlerinin her biri belirli bir iş alanı ya da fonksiyon için ayrılıyor. Bu aktivitelerin öncesinde, başkan yardımcılarından biri yüzlerce çalışanı şahsen davet ederek önceden seçilmiş bir tema üzerinde fikir belirtmelerini talep ediyor.

Bunun dışındaki stratejilerle çalışan şirketler de etkinliklerini artırmak adına iyi işler yaptılar. Örneğin IBM profesyonellerini sahaya göndererek müşterilerle doğrudan ilişki içinde olmalarını sağladı. Kendi işine odaklanmayı seçerek ya da farklı coğrafyalara giderek büyüme yolunu seçenler de çoğunlukta. Yine de günümüz rekabetçi ortamında bu çalışmalarla yeterince ilerlemenin ve büyümenin mümkün olmadığı konuşuluyor. Bir şirketin yenilik yapma konusunda rakiplerini geride bırakmasının anahtar nokta olduğu belirtiliyor. Yeni dönemde de şirketler bu kriterleri başarabilmek için çalışmalarına hız vermiş durumda.

Nokia Yeniliğe Yüzde 15 Bütçe Ayırıyor

Nokia, son dönemin en yenilikçi şirketleri arasında dikkat çekiyor. Bu anlamda şirket, cirosunun yüzde 15’ini Ar-Ge çalışmalarına ayırmış durumda. 1997 yılından bu yana telekomünikasyon sektörüne odaklanan Nokia, bu yıldan itibaren ciro, kârlılık gibi değerlerde de büyüme kaydetti. Halen dünyada en çok bilinen 8’inci marka olma ünvanını koruyor.

Nokia Türkiye Pazarlama Müdürü Ülkem Kırımlı, yeniliğin Nokia gibi teknoloji firmaları için pazarda varolma faktörü olduğunu söylüyor. Gerekli yeniliklerin zamanında yapılmadığında çok hızlı şekilde etkisini gördüklerini belirtiyor. Bu nedenle yeniliğin her yıl strateji çalışmalarında yer aldığını sözlerine ekliyor. Şirket bünyesinde son 5 yılda büyüme ortalamasını yukarı çeken fikirlerin nasıl geliştiğini ise şöyle özetliyor:

“Yenilikçi fikirler tüm kanallar açık tutularak geliştiriliyor. Bunu sağlamak adına da tüketicilerin, müşterilerin, ortak iş yaptığımız kişi ve firmaların ve çalışanların fikirlerini iletebilecekleri platformlar oluşturuyoruz. Her yıl çalışanlar arasında yeni fikirlere yönelik proje yarışması yapıyoruz. Bu kanallarla ulaşıp geliştirilen fikirler arasında değiştirilebilen renkli kapaklar, mobil oyun, dayanıklılık özellikleri gibi birçok gelişimi sayabiliriz.” 

Aygaz’dan Yeniliğe Yatırım

1961 yılında kurulan Aygaz, kuruluşundan bu yana Türkiye’de LPG (Likit Petrol Gazı) sektörünün lideri konumunda. Şirket sektörde yaptığı yenilikçi yatırımlarla dikkat çekiyor. Türkiye’de 2003 yılında satılan 1 milyon 430 bin ton LPG’nin, 834 bin tonu ve yüzde 58’lik bölümü Aygaz’ın gerçekleştirdiği ithalatla karşılanıyor. İthalatın toplam satışlar içindeki payında ise geçen yıla göre 20 puanlık bir artış söz konusu. Aygaz Genel Müdür Yardımcısı Semih Genç, sektördeki en geniş LPG gemi filosuna sahip olduklarını söylüyor. Filoya yapılan bu yenileme yatırımından sonra 2003 yılı içerisinde 14 bin 500 m3 kapasiteli 4 adet gemi ile diğer firmalar adına da taşımacılık yaptıklarını belirtiyor. Bu sayede de taşımacılıktan, 1,3 milyon dolar navlun geliri elde ettiklerini ifade ediyor.

Gaz aletleri üretim tesisinde üretilen tüp, tank, valf, regülatör ve konfor cihazları gibi yenilikçi ürünlerle de 34 ülkeye ihracat gerçekleştirdiklerini söyleyen Genç, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Aygaz, Irak’a yaptığı ihracatta LPG’nin karayolunun yanı sıra demiryolu ile de sevkedilmesini sağladı. Bu amaçla  T.C.D.D. Hatay istasyonuna bağlanan ek demiryolu hattı yatırımını tamamladık. Yenilikçi yatırımlara Yarımca Dolum Tesisi’nde, tanker dolum peronunun yenilenmesi, enerji nakil hattının toprak altına alınması, arşiv yerinde çalışmalar, kamera kontrol ve güvenlik sisteminin kurulması ile devam etmeyi planlıyoruz.”

Pınar Yeni Ürünlerle Gündemde

Son 5 yıldır yeni ürünlere yaptığı yatırımlarla Yaşar Holding’in en güçlü markası Pınar önemli bir büyüme trendi gösteriyor. 1997 yılında 23 milyon dolarlık yatırımıyla hindi eti üretimine geçen şirket, Türkiye et sektörüne yeni bir boyut getirdi. Şirket, sağlık segmentinde yer alan yeni çıkartılan taze tabaklı ürünlerinde de, AC Nielsen’ın verilerine göre yüzde 65 pazar payı ile  lider durumda.

Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili İdil Yiğitbaşı, Pınar’ın yenilik stratejisinin pazar payını artırmanın yanı sıra, tüketicilere bilinmeyen lezzetleri sunmak olduğunu söylüyor. Süt ve et grubunda her yıl yıllık pazarlama  bütçelerinin yüzde 25-30’unu yıl içerisinde çıkacak yeni ürünler için ayırdıklarını belirtiyor. Yiğitbaşı yarattıkları yenilikleri ve bunların şirkete getirilerini şöyle özetliyor:

“ Dünya trendlerinde şişe süte yöneliş vardı. Ancak, o güne kadar geliştirilen teknolojilerde süt şişenin içine girdikten sonra 2 kez ısıtılarak sterilize ediliyordu. Bu yöntem de sütteki besin değerleri ve vitaminlerin kaybına neden oluyordu. Bu nedenle, Pınar Süt olarak 2 yılı aşkın süren dünya çapındaki araştırmalarla yeni ve farklı bir teknolojiyi Türkiye’ye getirdik. Bu sayade şişe sütü yalnızca 4 saniyede şok ısıtma teknolojisi ile ısıtıp soğutmayı başardık. Bunun dışında Pınar Balık, rakiplerinden farklı olarak, ‘hazır balık yemekleri’ konsepti ile pazarda bir ilki gerçekleştirdi. Bu sayede Pınar hazır balık yemekleri ile 2004 yılı sonunda balık ürünleri cirosunda yaklaşık yüzde 50'lik bir artış sağlamayı bekliyor.”

Yeniliklerle Büyüyen Şirketler

Mavi Jeans kurulduğu yıldan bu yana büyüme stratejilerini yakından takip eden bir şirket. Radikal yenilikleriyle de iş dünyasının örnekleri arasında yer alıyor. Şirket, pazara jean kategorisinde İngilizce isimlerin tercih edildiği bir dönemde girmesine rağmen, Türkçe bir isim kullanarak farklı bir yaklaşım getirdi. Şirketin sektöre getirdiği bir diğer yenilik ise Türk insanının vücut ölçülerine uygun jean üretmesi oldu. Bu çalışmayı Amerika ve Almanya’ya da uyarlayan şirket, yeni ve farklı tasarımlarıyla dünya piyasalarında da başarılı olmayı başardı.

Özellikle Sabancı tarafından satın alındıktan sonra yenilik anlamında atağa kalkan bir başka marka ise Piyale. Türkiye’nin 80 yıllık geçmişiyle en köklü gıda markalarından biri olan Piyale 1 yıl önce yenilikçi bir yüzle müşteri karşısına çıkartıldı. Sabancı Holding Gıda ve Perakendecilik GrupBaşkanı Haluk Dinçer, tüketiciler tarafından zaten iyi bir konumda olan markaya yeniliçi bir ruh kattıklarını söylüyor. Bu ruhla çok geniş bir ürün yelpazesi oluşturduklarını belirtiyor. Piyale’nin bu stratejisi doğrultusunda ilk adımı Piyale’ye yeni bir logo ve ambalaj yaratarak attığını ifade ediyor. Bunun dışında yeni meyve sularını piyasaya sürdüğünü sözlerine ekliyor. Dinçer daha sonra bisküvi ve kek kategorisine girerek, 7 farklı grupta, 59 çeşitten oluşan geniş ürün gamıyla yeni bir atılım gerçekleştirdiklerini söylüyor. Piyale’nin bu çalışmalarının sonucunda yılın ilk altı ayında yurtiçi satışlarını geçen yılın yüzde 139 üstünde kapattğını belirtiyor.

Garanti’den Teknolojik Yenilik

Garanti Bankası, Garanti Teknoloji şirketi kapsamında yeniliklerini yürütüyor. Bu şirket ile müşterilere uygun ürün ve hizmet çıkartmak amaçlanıyor. Son dönemde bireysel müşteriler için çıkartılan E.L.M.A, ilk çok markalı akıllı kart olan Bonus Card, ilk uçuş puan kartı Shop & Miles bu şirketin çıkarttığı ürünler arasında yer alıyor. Garanti Kurumsal Strateji İş Geliştirme ve Yatırımcı İlişkileri Müdürü Funda Güngör, Garanti Bankası için yeniliğin süreklilik arz eden ve bankayı sektörde her zaman daha iyi taşıyan en önemli etkenlerden birisi olduğunu söylüyor. Bankanın bundan 10 yıl önce düşük enflasyon ortamında bankacılık konusunda çalışmalarını tamamladığını, teknolojiye bu doğrultuda yatırım yaptıklarını ve ölçek ekonomisini yakaladıklarını belirtiyor. Son 10 yılda banka bünyesinde yapılan en büyük yeniliğin ise “segment yönetimi” olduğunu kaydediyor. Güngör sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Kredi kartı pazarında agresif, aynı zamanda etkin ve verimli büyüyen Garanti, bu pazarda iki numaralı oyuncu konumunda. Garanti, toplam 7 milyonu geçen kredi kartı ve banka kartı aracılığıyla, 10 milyar doları geçen ciro ile bugün Avrupa’nın en büyük 7-8 oyuncusu arasında yer alıyor. Bonus ve Shop & Miles gibi güçlü iki markanın da etkisiyle Garanti kredi kartlarında da ciro pazar payını son 3 yılda yıllık bazda yüzde 7’den 19’a yükseltti. 1999 yılında 671 bin  olan kredi kartı adedi 2004 Haziran ayı itibarıyla 3,6 milyonu aştı. Bonus Card adedi ise son 3 yılda 7 katın üzerinde artış kaydetti”

Shell İlklerle Dikkat Çekiyor

Akaryakıt sektörü yapısı gereği çok büyük değişikliklerin ve yeniliklerin yapılamadığı alanların başında gelir. Tüketicinin ihtiyaç duyduğu ürün, bu ürünün fiziksel ve kimyasal özelliklerinin belli olması şirketlerin yenilik yapmak için hizmete odaklanmasını gerekli kılıyor. Shell, başarısını bu alanlarda sunduğu yeniliklerle kazanmış önemli bir örnek. Shell’in Türkiye’deki tarihine bakıldığında daçpek çok ilk göze çarpıyor. Türkiye’de petrol arama ruhsatını alan ve petrol bulan ilk şirket Shell. Bunun yanında elektronik pompayı ilk getiren ve Türkiye’yi kurşunsuz benzinle tanıştıran ilk şirket olma özelliğini de taşıyor. Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Edipoğlu, ilk kez istasyonlarda akaryakıt pompalarının üzerini örten kanopi uygulamasını da kendilerinin başlattığını söylüyor. Sürücülerin akaryakıt dışında kalan ihtiyaçlarını karşılayan ilk marketin Shell Shop imzasını taşıdığını belirtiyor. “ Shell Shop'lar zaman içinde geliştirilerek Select adı altında, günlük ihtiyaçları karşılayan otomotiv dışındaki ürünlerin de satıldığı  ilk ‘pratik marketler’e dönüştü” diyen Edipoğlu, Shell Club Smart Card ile ilk kez müşterilerin sadakatini kendilerinin ödüllendirdiğini söylüyor. Edipoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Geçtiğimiz günlerde piyasaya sunduğumuz Shell V-Power,  Shell Türkiye’nin yenilikçi yaklaşımının yakın zamandaki örneği. Motora maksimum güç katmak üzere geliştirilmiş olan ürün, Shell’in Ferrari ile 1920’lere uzanan ortaklığının sonucu. Ferrari Formula 1 araçları için geliştirilen teknolojinin günlük yaşama uygulanması sonucunda bu üstün performans yakıtı, sürücülerin hizmetine sunuldu .  Teknolojinin günlük yaşama uygulanması ve geniş bir tüketici kesimin hizmetine sunulması Shell’in yenilikçi stratejisinin güzel bir örneği.”

Ünlü Guru Gary Hamel’a Göre Yenilikçi Büyümenin 5 Yolu

1. YENİLİKÇİLERİ ÖZGÜR BIRAKIN Bugün pek çok şirket çalışanlarının hayal gücünün önemli bir bölümünü boşa harcıyor, kullanmıyor. Yenilik boru hattına daha fazla fikir sokabilmenin en ucuz yolu, talep etmektir. Meksikalı çimento üreticisi Cemex, çalışanlarının fikirlerini mahsul haline getirmek için yılda 9 gün ayırıyor. Bu yenilik günlerinin her biri belirli bir iş alanı ya da fonksiyon için ayrılıyor. Bu aktivitelerin öncesinde, başkan yardımcılarından biri yüzlerce çalışanı şahsen davet ederek önceden seçilmiş bir tema üzerinde fikir belirtmelerini talep ediyor. 

2. ŞİRKET DIŞINA BAKIN Şirketinizin dışında, içeride olduğundan çok daha fazla, yenilik potansiyeli vardır. Zor olan, bu hayal gücünün kendi yenilik kaynaklarını artıracak yollardan ürüne dönüştürülebilmesidir. Şirketler geçmişten bugüne hep içeride gelişme çabalarını, dışardan yenilik kaynaklarıyla destekleme arayışı içinde oldular. Yenilikçi şirketlerden teknoloji lisansı almak, anket yapmak, üniversitelerle AR-GE işbirliği ve araştırma konsorsiyumlarına katılmak, bu çözümler arasındaydı. Bunların hepsi modası geçmiş şapkalara benziyor. Yeni olan ne biliyor musunuz? Dünyanın en büyük insan yaratıcılığı rezervuarı olan Web’i kullanabilme yeteneği. İnternetten önce, istekleri sizin problemlerinizle eşleşen insan bulmak hayli zordu. Artık değil. Bu hararetli ruhların çoğu sadece düşük bir gelirle bile çalışmak için çok arzulu.

3. RADİKAL DAVRANIN  Radikal sözcüğünün mutlaka riskli anlamına gelmeyeceğini anlamak gerekiyor. Riskli yatırımlar belirsiz ve pahalıdır. Bazı radikal fikirler risklidir, fakat bazıları da değildir. Buna iyi bir örnek Starbucks kahvelerinin zimmetli kart (debit card) hizmetidir. Fikir radikaldi. Kahve tutkunlarının günlük kahve dozlarının ücretini günler, hatta haftalar öncesinden seve seve ödeyeceği kimin aklına gelirdi ki. Kısmen riskli bir fikir de sayılmazdı. Kullanılan teknoloji kendini kanıtlamıştı ve tümden başlatılmadan önce bazı mağazalarda kolaylıkla test edilebilecek türden bir yenilikti. Buradaki risk küçük olabilir, ancak getirisi çok büyük oldu. Kartın Kasım 2001’deki başlangıcından sonraki ilk 2 ay içinde Starbucks’a 60 milyon dolarlık önceden ödeme yapıldı. O zamandan beri 26 milyon adet kart satıldı ve bugün Starbucks’ın toplam satışlarının yüzde 10’unu oluşturuyor.

4. DENEYİN YAPIN Büyük fikirler, bir dizi deney ve öğrenme sürecinin ardından ticari başarıya dönüşürler. Başlangıçta yeni bir fikrin zekice mi yoksa aptalca mı bir fikir olduğunu söylemek kolay değildir. Radar altında ve düşük maliyetli bir deney süreci işte bu nedenle çok önemlidir. Bu süreç, şirkete yeni radikal fikrin potansiyelini tümüyle keşfetme imkanı tanır ve aynı zamanda yeniliğin adını çoğu zaman kötüye çıkaran pahalı risklerden kaçınabilmesini sağlar.

5. ONA ADETA YAPIŞIN Yenilik önceliklerinde büyük sapmalar, başlat-bitir tarzı yatırım programları yeniliklerde verimliliğin kuyusunu kazıyor. İş yenilik yapmaya geldiğinde istikrar şart. Zaman içerisinde, küçük fikirler birleşiyor, öğrenme artıyor ve rekabet daha güçlü büyüyor. Ekipler kolektif bir hafıza geliştirebiliyor ve aynı hataların ikinci kez yapılmasını engelleyebiliyor. Bunları zihnine yazan bir şirketin kendisine nispeten daha küçük sayıda orta vadeli yenilik hedefleri bulup bağlı kalması gerekir. Bu hedeflere bağlılık ne kadar yatırım yapıldığına bakılarak değil kazanılan başarıların nasıl bir düzen ve ısrar içinde geldiğine bakılarak ölçülmelidir.

İstikrarlı olmak için şirketinizin uğruna istikrar gösterebileceği bir şeye sahip olması gerekiyor.Yeterince büyük ve çekici yenilik hedeflerine ihtiyaç duyulduğu gibi, bu hedeflerin güvenilir ve pratik olması da lazım. Hedefler o kadar büyük olmalı ki içerden ve dışardan katkı çekebilmeli. O kadar spesifik olmalılar ki odaklanılabilsin. İşte bu türden hedeflerin bireysel çabaları katlayarak artıracak gücü olabilir.

İtü/ Prof. Dr. İlhami Karayalçın

Hangi Şirketler Yenilikçi?

Türkiye’de yaptığı yeniliklerle dikkat çeken ve büyüme kaydeden şirketler hangileri?

Yenilik kavramını iyi anlamak gerekir. Üründe farklılık, üstünlük, yeni bir ürün yenilik olabilir. Yenilik icat, buluş, yaratma şeklinde de yapılabilir. Yenilik günümüz rekabet ortamında pazar payını, satışları ve kârlılığı artırmanın en önemli yollarından bir tanesi. Yaratma ise farklı bir kavram. Bunun için şirketlerin süreçlerini teknolojik altyapıya, bilgi yönetimine ve stratejik planlamaya dayandırması gerekiyor. Bunun yanında yenilik kültürünün tüm kadrolara yayılması stratejik önem taşıyor. Türkiye’de global rekabete açık kuruluşlarda, yenilik için yatırım yapılıyor. Ar-ge laboratuar yatırımı, tasarım ve mühendislik kadroları güçlü pek çok firma var. Arçelik, Kütahya Porselen, Çanakkale Seramik, Eti, Pınar, Unilever bu şirketlerden sadece bazıları. Bunun yanında yaptığı yeniliklerle çok fazla ön plana çıkmayan ama başarılı olan şirketler de mevcut. Örneğin Degussa Yapkim, Temmuz ayında piyasaya sunduğu “glenum sky” ile beton katkısını nano teknolojiye yatırım yaparak geliştirdi. Solac Ambalaj Çeliği A.Ş ise kalaylı ambalaj çeliğinde milimetrenin yüzde 8’i kalınlığında malzeme üreterek, teneke kutu yapımını yeniledi. Greyfurt gibi asitli gıdaların ambalajlanması için 10 gr/mekrekare kalay kaplı teneke üretti. Aunde Teknik, ürün çeşitlendirmesi ve entegrasyonla dünya pazarlarındaki payını sürekli artırıyor. Bu şirketlerin hepsi, mevcut ürünlerini sürekli değer yaratmak için inceliyorlar. Satış bütçelerinin yanında, Ar-Ge’ye, teknolojik üretime, maliyet azaltmaya ve kalite, güvenlik artırımına bütçe ayırıyorlar. Bu şirketlerde teknoloji sürekli sıcak tutuluyor. Bunun için yaratıcı kadrolar geliştiriyorlar.

Baraka Danışmanlık/ Ali Midillili Nasıl Yenilikçi Olunur?

YÖNETİCİLER AÇIK FİKİRLİ OLMALI Şirketler günümüzde yeniden yapılanmak için yatırım yapıyorlar. Yeniden yapılanmak yeniliğin ilk adımıdır. Yenilik yapabilmek için önce şirketleri yönetenlerin ve onların iş yapma düşüncelerinin değişime açık olması gerekiyor. Türkiye'de özel sektör 90'lı yıllarda büyük imkanları değerlendiremedi. Tüm dünyada iş yapma yöntemleri değişirken, bizde gerek sermayeyi tabana yayarak öz kaynak yaratma, stratejik iş ortaklıklarına girme, kurumsallaşma, etik yaklaşım ve yöneticilerin profesyonelleşmesi süreçleri tamamlanamadı.

UZUN DÖNEMLİ DEĞİŞİM  Bu konuda son yıllarda başarılı olmuş şirket örnekleri de var. Boyner Grubu bunların başında geliyor. 1997’de başlattıkları değişim süreci 2003 yılına kadar sürdü. Kendi temel işlerine dönerek son 2 yıldır bu değişimin mükafatlarını görmeye başladılar. Kurumsallaşma, profesyonelleşme ve  uzun vade strateji oluşturma ile işe başladılar. Bunu süreçlerin kontrolü, performans ölçümleri, stratejiye uygun yapı oluşturma, yeni ürün geliştirme izledi. 6 yıla yaklaşan bir değişim sürecinin sonunda, pek çok danışman kullanarak yenilikçi bir yaklaşım elde ettiler.

PORTER’IN MODELİ KULLANILMALI Ben Boyner’in Porter'ın iş modelini kullanarak bunu başardığını düşünüyorum. Bu modelde ki 4 ana sorunun cevabını sermaye sahipleri net olarak verilebiliyorsa, şirketin yaratıcılığı, araştırmacılığı ve yeterli maddi kaynağı varsa başarılı olmaması için zaten bir neden kalmaz. Bunun için birinci soru stratejinin ne ve kimin için olacağıdır. İkincisi iş süreçlerinin nasıl konumlandırılacağı, daha sonra teknoloji ve yapıların neler ve kimlerle oluşturulacağının yanıtı bulunur.

YENİLİKTE YAŞANAN ENGELLER Yenilik yolunda en büyük engel duygusal, tarafsız olamayan, kısa dönemli yaklaşımlardır. Bunun yanında değişime hazır ve açık olunmaması da önemli bir kriter. Yönetim kurulu işlev olan yönlendirme ile üst düzey profesyonel yönetim işlevi olan icraatın net bir şekilde birbirinden ayrılmadığı sürece yenilik yaratmak mümkün olmaz. Ayrıca denetim sistemi olmadığı müddetçe rasyonel, bilgiye dayalı, yenilikçi ve değişimi ön gören yaklaşımlarda geliştirilemez. Bunu aşmanın tek yolu şirketlerin daha fazla anonim yapıya kavuşmaları ve yarattıkları bu yeni kaynaklar ile araştırmacı ve yenilikçi çözümler bulmalarıdır.

Arge-Danışmanlık/Yılmaz Argüden  “Stratejik Davranmak Zor”

Size Göre Türkiye’de Yenilikçi Yaklaşımların Önündeki Engeller Neler?

Kronik yüksek enflasyon ve belirli aralıklarla gelen krizlerin olduğu bir piyasada stratejik davranmak oldukça zor. Bunun dışında 4-5 yıldan daha uzun vadeli stratejiler oluşturmak da bu ortamlarda güçleşiyor. Yine de yenilik için yatırım yapan şirketler, yarattıkları farklılık sonucu yatırımlarının meyvelerini toplayabiliyor. 1994’te Vestel Elektronik’i devralıp, 600 bin olan TV kapasitesini 2004 yılında 12 milyon adete yükselten ve Vestel’i Avrupa’nın en büyük üreticilerinden biri haline getiren Zorlu Grubu buna iyi bir örnek. Şirket, Türkiye’de faaliyet gösteren diğer üreticilerin aksine, satış stratejisi olarak ODM (Original Design Manufacturer) olmayı seçti ve ürünlerini yurt dışında, Rusya dışında, Vestel markası ile pazarlamaktansa Avrupalı büyük markaların tedarikçisi oldu.

Tekstilcilerinin tamamına yakınının fason üretim yaptığı 90’lı yılların Türkiye’sinde iç talepteki artışı ve tüketicide oluşmaya başlayan marka bilincini fark edip Mavi Jeans’i oluşturan Erak Giyim ise başarılı başka bir örnek. Açtığı mağzalarda ise geleneksel yaklaşımdan uzaklaşarak, “müşterilerin her bir metrekaresine rahatlıkla girebildiği, raftaki ürünler arasında kendi keşif yapabildiği, ürünü elleyip hissedebildiği” bir düzen getirdi ve bu yeni pazarlama yaklaşımı sayesinde satış artışında bir ivme yakaladı.

Şeyma Öncel
[email protected]


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz