"CEO ’ları Vuracak 10 Hastalık"

Son dönemde herkes CEO’lara yükleniyor. Onların aldıkları yanlış kararlar ve yaptıkları hatalar sonucunda krizin önlenemediğini düşünenler var. Kimi uzmana göre CEO’lar belirli bir sürenin ardından...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
CEO ’ları Vuracak 10 Hastalık

Son dönemde herkes CEO’lara yükleniyor. Onların aldıkları yanlış kararlar ve yaptıkları hatalar sonucunda krizin önlenemediğini düşünenler var. Kimi uzmana göre CEO’lar belirli bir sürenin ardından “CEO hastalıklarına” yakalanabiliyor. Bazıları elde ettikleri prestij nedeniyle yönetim körlüğü yaşıyor. Bazıları ise delege etmekte, zaman içinde sahadan koparak paydaşlarıyla iletişim kurmakta zorlanıyor. Tüm bu CEO hastalıkları ise şirketin piyasadan silinmesine neden olabiliyor. Uzmanlara göre özellikle uzun bir CEO’luk kariyeri olan kişilerin, bu tür yönetim hastalıklarına yakalanması oldukça doğal. Önemli olan ise bu “hastalıkların” bilincinde olup önceden önlem almak…

hed“Biz, işimizin değişen dünyaya rağmen hiç yara almadan ve aynı şekilde devam edeceğini düşündük. Tabii ki yanılmıştık. Yerimizde sayarak ya da çok ufak adımlar atarak sonunda müşterilerimizle karşı karşıya geldik. Bu tavrımızla onları reddetmiş olduk. Onlar da istediklerini bulmak için başka şirketlere yöneldi.”

Bu sözler, dünyanın en büyük 4 müzik şirketinden biri olan Warner Music’in CEO’su Edgar Bronfman Jr.’a ait. Bronfman, dev bir şirketin CEO’su olarak ulaştıkları büyüklüğün ve sektördeki prestijin şirketi nasıl kör ettiğini bu sözleriyle açıklıyor. Kendisinin de hata yaptığını ve yönetim körlüğüne tutulduğunu açık yüreklilikle itiraf ediyor.

Bugün yaşanan kriz ortamında da pek çok uzman, CEO’ları çöküşün sorumlusu olarak görüyor. Kimilerine göre CEO’ların hazırlıksız olması, sorunların daha da büyümesine neden oldu. Hatta CEO hastalıkları olarak adlandırılan belirli konuların, onların yönetim körlüğüne sürüklenmesine neden olduğu görüşü de hakim. 

Peki CEO’lar, ne tür hastalıklara yakalanıyor ve bunları belirlemenin yolu var mı? Uzmanlara göre şu anda CEO’ların yakalandıkları hastalıkları, en azından belirli başlıklar altında toplamak mümkün. Bu sayede şirket liderlerinin kendilerini bu hastalıklara yakalanmadan ya da onların etkilerini minimize ederek kurtulması da olasılıklar arasında.

1. Prestij Kör Edebiliyor
CEO’ların çoğu, özellikle uzun zamandır bu pozisyonda bulunanlar, elde ettikleri prestij nedeniyle kimi zaman yönetim körlüğü yaşayabiliyor.

HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu, bu tür CEO’ların, sadece kazanmaya odaklı olduğunu söylüyor. Kendilerini herkesten daha üstün gördüklerini belirtiyor. “Bu kişiler, şirketi bir ekip olarak yönetmeleri gerektiğini unutup, çok bireysel hareket etme eğilimindedir” diyen Coşkunoğlu’na göre bu CEO’lar, aldıkları kararlara ekibin diğer üyelerinin sahip çıkması konusunda da çok fazla efor sarf etmiyor.

Kimi CEO’nun çok fazla rakamlara odaklanarak çalışan kişileri geri planda bırakabildiğine de dikkat çeken Coşkunoğlu, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Temel hedefi, şirketin kârlılığını, devamlılığını ve prestijini korumak olan CEO’lar, çok fazla rakamlara odaklanıyor. Çalışan ilişkileri, motivasyon, ödüllendirme gibi unsurlar üzerinde gereğinden az durulabiliyorlar. Bu da şirketin iç dengelerini olumsuz yönde etkileyebiliyor. Çalışanların, şirkete ve CEO’ya olan sadakati zedeleniyor. Örneğin ücretinden memnun olmayan yöneticisine şu cevabı veren bir CEO tanıyorum: ‘Ücretinden memnun olmamakta çok haklısın. Ben de bunca yıldır çalışıyorum. Ancak bir yalı dairesi alabildim!”

2. Delege Etmiyorlar
Geçmişten bugüne CEO’ların yaşadıkları en büyük sorunlar arasında delegasyon ilk sıralarda yer alır. One World Consulting Ortağı Tim Bright da delegasyonun çağın en büyük CEO hastalıklarından biri olduğunu düşünenlerden. Ona göre Türkiye’de üst düzey yöneticiler, çok fazla ve uzun saatler çalışmaya alışkın. Bu nedenle de her şeyi kendileri yapmak istiyorlar. Bu durumda da çok az işi delege ediyorlar.

“Başarılı CEO’lara bakıldığında yüzde 30 oranında insanlarla ilgili konulara odaklı olduklarını görüyoruz. Bu kişiler, operasyonel işleri takım oyuncularına delege ediyor” diyen Bright, şu anda CEO’ların tümünün oldukça fazla iş odaklı olduğunu söylüyor. CEO’ların lider olduktan sonra artık iş yapmaya değil, takımı yönetmeleri gerektiğine dikkat çekiyor ve ekliyor:

“CEO’lar, orkestra şefi gibi olmak zorunda. Fazla çalışmamaları lazım… Onların işi, stratejik düşünmek olmalı. Bunun için de yeterli zamanları olması ve şirketin dışına bakabilmeleri gerekli. Bu da ancak etkili delegasyonla mümkün… Sonuçta CEO’lar, çok fazla şirket içine ve işe odaklanınca her şeyi kaçırabiliyor. Rakiplere, piyasanın değişen koşullarına dikkat etmediklerinde iflaslar ortaya çıkabiliyor. CEO’lar kimseye bağımlı çalışmıyor. Bu nedenle biraz daha özgür olarak dış etkenleri inceleme şansları var. Kişiler, strateji ve müşteriler CEO’nun odaklanması gereken üç unsur. Bunun dışında kalan operasyonel işi başka insanlara delege edip, o insanları takip etmek ise asıl işleri. Yani işi değil, insanları takip etmeleri gerekli. Türkiye’de çok fazla sayıda mühendis kökenli CEO var. Bu kişiler de genellikle operasyonel olarak başarılı olmaya çalışıyor ve bu nedenle delege etmiyorlar.”

3. Hissedara Oynamak Riskli
CEO’lar, kimi zaman da patron ve hissedar odaklı düşünmekten dolayı diğer paydaşları geri planda tutabiliyor. Uzmanlara göre bu tür CEO’lar, sadece üst kademeleri yönetmek için çaba sarf ediyor. Bunu yaparken de diğer grupları göz ardı edebiliyorlar.

Profil International Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna, bu durumda CEO’yu takip eden ya da etmeye çalışan yöneticilerde kopmalar ve kayıplar yaşanabildiğini söylüyor. Kurumun, bu tutum nedeniyle zarar görebildiğine dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: 

“CEO’lar, bazen takdir görme, beğenilme peşinde koşmaları nedeniyle işin gelişimini doğru kurgulayamayabiliyor. Bu durumda, kurumsal performansı önceliklendirememe hatasına da düşebiliyorlar. İşi ileri taşıyamama riski, onların gelişim fırsatlarını kurum adına doğru değerlendirmesine engel olabiliyor. Sonuçta CEO’lar, herkesi memnun etme kaygısıyla asıl hizmet ettikleri ana hedefi gözden kaçırmamalı.”

Tat Genel Müdürü Güçlü Toker de aynı görüşte. Ona göre patron şirketlerinde doğal olarak yöneticilerin öncelikleri bu yapıya uygun olarak gelişiyor. Bu durum da özellikle uzun vadeli, yani 3-5- yılda netice alınabilecek işlere şirketlerin girmesini zorlaştırıyor. Uzun vadeli projelerin liderler tarafından sürdürülmesinin de bu nedenle güçleştiğine dikkat çeken Toker, “Türkiye’de özgüveni fazla artan patron yanlış işe girer, öz güveni fazla artan yönetici de yeni bir şirkete gider” diye konuşuyor.

4. Panik Yapan Kaybediyor
Krizle birlikte çöküşe geçen pek çok şirketin lideri, hızlı karar almakta zorlandığı için de eleştirildi. Electroworld Genel Müdürü Bahadır Özbek’e göre bu, panik yapmanın sonucunda ortaya çıkan bir durum. Kriz döneminde yönetimin farklı olması gerektiğine dikkat çeken Özbek, bu dönemde değişkenlerin çok hızlı şekilde yukarı aşağı doğru oynadığını söylüyor. Ona göre bu değişimlere yerinde cevap vermek önemli. “Bu değişkenlere sürekli ayak uydurup, her değişimde devamlı kararlarınızı revize ederseniz istikrardan uzaklaşırsınız” diyen Özbek, bu durumda şirketlerin sağlıksız bir yola girebileceğine de dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Liderlerin özellikle kriz dönemlerinde bir karar verdiğinde hemen sonucunu alamayabileceğini bilmesi ve sabırlı olması gerekli. Alınan karar doğruysa arkasında durmak gerekir. Paniğe kapılıp her saniye fikir ve karar değiştirmek, bunu da değişen çevreye ayak uyduruyorum diye açıklamak bence büyük hata. Onun yerine doğru olduğuna inandığınız kararlarda ortam nereye giderse gitsin takipçi olmalısınız.”

Ayşe Öztuna ise CEO’ların karar verirken denge unsuruna önem vermesi gerektiğini söylüyor. Tüm aksiyonlarda objektif bir değerlendirmeyle dengeli tavır sergilenmesinin şart olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: 

“Örneğin geçtiğimiz yıllarda büyük başarılara imza atan Royal Bank of Scotland (RBS)’ın CEO’su, gördüğü tüm olumlu ve motive eden geri bildirimler sonrasında yanlış bir karar vererek çok büyük finansal riskler altına girdi. Gelinen noktada, 2009’un ilk yarısında 1,7 milyar dolar net zarar açıklamak zorunda kaldı.  Dolayısıyla risk alırken de her konuda olduğu gibi objektif ve dengeli değerlendirmeler yapıldığından emin olunması, uzun vadeli başarıyı beraberinde getiriyor.”

5. Özgün Liderler Gözde
Çoğu uzman, “yeni karizmatik yönetici” tipinin şirketlerin batmasında önemli rol oynadığını savunuyor. Harvard Business School profesörlerinden Bill George da aynı görüşte. Liderlerin çoğunun, “özgün liderlik” özelliklerine odaklanmamasının sorun yarattığını her fırsatta dile getiriyor. Vizyoner, “hayır” diyebilen, takım çalışmasına odaklı özgün liderlere ihtiyaç olduğuna dikkat çekiyor.

Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de aynı görüşte. Ona göre liderlik tanımının dönem, trend, birey ya da çevresel şartlarla göre değişmemesi gerekli. “Özgüveni ve egosu yüksek, karizmatik olduğu düşünülen, en önemlisi yüksek sesle kendini iyi ifade eden üst düzey yöneticiler, her zaman iyi lider demek değildir” diyen Yeşildere, liderleri fildişi kulelerin içinde görmenin de doğru olmadığını belirtiyor. 

MYE Executive Müge Yalçın ise şirketlerin iyi yönetimi için gereken pek çok koşulun özgün liderlerin taşıdığı özellikler sayesinde sağlandığını söylüyor. “İstikrar, şeffaflık, vizyon ve uzmanlığı bu koşullar arasında sayabiliriz” diyen Yalçın, özgün liderlerin gerçekleri saptırmadıklarını ve inandıkları doğrulardan ödün vermediklerini belirtiyor ve ekliyor:

“Bu özellikler ise şirketleri başarıya götüren istikrarın ve şeffaflığın sağlanmasında önemli rol oynuyor. Şirketlerin büyümeleri için gereken cesur kararların alınmasında da özgün yönetici olmak avantaj sağlıyor. Vizyon sahibi liderler, cesur kararları korkmadan alabiliyor. Daha da ötesinde kararlarını savunabiliyor, samimiyetleri sayesinde diğer çalışanların da desteğini alarak sağlıklı bir şekilde hayata geçirebiliyorlar.”

6. Görev Tanımı Net Değil
Türkiye’de CEO’luk oldukça yeni bir pozisyon… Uzmanlara göre bu durum, CEO’ların kimi zaman nasıl bir yol izlemeleri gerektiğini bilmemeleri sonucunu doğurabiliyor.

Teknoloji Holding CEO’su Emin Hitay, Türkiye’de CEO’luğun kimi zaman “şık bir koltuk” olarak görüldüğü durumların oluştuğunu söylüyor. Bunu da bir yönetim hastalığı olarak gören Hitay, bu durumun gelişmişlik düzeyiyle de ilgili olduğuna dikkat çekiyor. Ona göre kimi durumlarda üst yönetim, moda bir yaklaşım olarak “bizde de olsun” mantığıyla bu pozisyonu yaratıyor. Oysa işler aynen eskisi gibi yürüyor.

“Böyle bir durumda CEO olarak göreve getirilen kişiler, unvanın yarattığı avantajlar için görev tanımının net olmamasına göz yumabiliyor” diyen Hitay, bu kişilere hiyerarşik sistemin bir parçası olmanın cazip geldiğini söylüyor ve ekliyor:

“Dünyaya baktığımızda CEO’luk, halka açık şirketlerde başkanlıktan ayrılan, çok daha profesyonel tanımlanan bir pozisyon. Nispeten az hissedarı olan şirketlerde ise başkanlık ve CEO’luğun bir arada yürütülebilmesinin, Türkiye’de dışarıdan bakıldığında biraz akılları karıştırdığını da düşünüyorum. İş dünyasında başarının dört temel üzerine kurulu olduğunu düşünüyorum: Vizyon, eylem, değer yaratma ve sürdürülebilirlik. Bence liderin öncelikli hedefi, işi bu temel üzerinde dinamik bir yapıyla yönetmek ve ekibinin de aynı bakış açısına sahip olmasını sağlayabilmektir.”

7. Pozisyon Bağımlılığı
Günümüzde CEO’lar, çok fazla satış ya da finans odaklı oldukları için de eleştiriliyor. One World Consulting Ortağı Tim Bright’a göre aslında bunun nedeni oldukça basit. CEO’ların lider pozisyonunu devralmadan önce başka konular üzerinde uzmanlıkları olduğunu söyleyen Bright, bu kişilerin CEO olduktan sonra da bu işlerden kopamadıklarına dikkat çekiyor.

Ona göre bu kişiler, zaten eski işlerinde başarılı oldukları için terfi ediyor. Daha sonra ise resmin bütününe bakmakta kimi zaman zorluk çekebiliyorlar. En büyük sorunları ise eski işlerine daha fazla odaklı ilerlemek istemeleri. Çünkü eski işlerinde kendilerini daha rahat hissediyorlar.

Bright, “Sizin 30 yaşında terfi etmenizi sağlayan şey, 40 yaşında o işi kaybetmenize neden olabilir” sözünün çok doğru olduğunu söylüyor ve ekliyor:

“Mesela çok agresif, çok başarılı bir satış müdürü ya da genel müdür yardımcısı olabilirsiniz. Daha sonra CEO olduğunuz zaman karakterinizi değiştirmeniz gereklidir. Ancak şirket içinde belirli özellikleri nedeniyle terfi eden bu kişiler, bu özelliklerini geride bırakmakta zorlanıyor. Bir CFO, mesela CEO olduğu zaman en fazla finans işiyle ilgileniyor. Hep söylerim. Önceden CFO olan bir CEO’nun altında CFO olarak çalışmak oldukça zordur. ‘Aslında CFO olan ben değilim. Bu konuya fazla zaman harcamamam lazım’ diyemiyor bu kişiler. Yeni işlerle de ilgileniyorlar tabii ki… Ancak eskiye biraz daha bağlı kalıyorlar, çünkü eski işlerini çok iyi yapıyorlar.”

Serpil Timuray/ Vodafone CEO

8. Sahadan Kopmak Riskli
Tüm Paydaşları Dinlemek Gerek
Şirket CEO’larının tüm paydaşlarını dinlememesi büyük problemdir. Bu bir işletme körlüğü yaratır. Günümüzde artık “akıllı güç” olarak adlandırılan bir sistem mevcut. Yumuşak güç ile sert gücün birleşmesinden oluşuyor. Akıllı güç, kendi iç sesinin dışında tüm partnerlerini ve sahayı da dinlemek olarak tanımlanabilir. Bazen hepimiz bu tür bir yönetim körlüğüne yakalanabiliyoruz.

Farklı Senaryolar Cepte Olmalı
Planlama ve senaryo üretmek de bir başka önemli konu. Körü körüne tek bir plana sadık kalmamak gerekiyor. Türkiye çok zor bir pazar. Tablolar sürekli değişiyor. Bu nedenle her yöneticinin çekmecesinde iyi ve kötü, çeşitli senaryolar bulundurması gerekli. Bu senaryolara göre esnek bir şekilde davranabilmeleri şart.

Sürekli Ofiste Olmak Büyük Tehlike
Ben kendi adıma da sürekli sahayla iç içe olmaya çalışıyorum. Gıda sektöründeyken de buna dikkat ederdim. Şimdi de ediyorum. Sahaya çıkmak, o ortamlarda bulunmak, satış noktalarına gitmek ve üretim tesislerini gezmek bence çok faydalı. CEO’ların sürekli ofiste oturması en büyük tehlike… Ben ne zaman köreldiğimi ya da bir çıkış yolu bulamadığımı hissedersem ofisten dışarı çıkarım. Çok dinlerseniz, çok güzel fikirler bulabiliyorsunuz. Bence iyi bir lider, değişik profildeki insanlardan maksimum verimi alabilen kişidir.

Emin Hitay/ Teknoloji Holding CEO

9. Alıcıları Kapanabiliyor
CEO Büyük Resmi Görmeli

Türkiye’de tepe noktalarda yaşanan yoğun temponun birçok CEO’yu, gerçek hayattan, trendleri takip etmekten ve özellikle tüketimin değişen yüzünü, dinamizmini algılamaktan koparma ihtimali çok yüksek… Elbette değişimi izlemek, tek başına CEO’nun görevi değildir, onun işi büyük resmi görmektir.  Profesyonel hayatın gerekliliği olarak yönetim, değişimi ekibiyle birlikte izler, dinler, inceler, araştırır, tartışır, danışmanlar da bu yapının içine girer.

Merkezde Kalıyorlar
Ancak bana göre bu konu, yalnızca işin uzmanlarına veya araş¬tırma kurumlarına bırakılmayacak kadar önemlidir. Başarılı CEO’ların gündeminde, sahanın ne kadar ön planda olduğu kimsenin reddedemeyeceği bir gerçek. Sahada geçirdiğiniz zaman, müşteriyi, tüketiciyi dinlerken aldığınız bilgi, en önemli kaynaklarınızdan biridir. Bütün bunlar zincirin parçalarıdır. Ancak bizde, bu pozisyondaki birçok kişinin merkezde kaldığını gözlemliyorum. Bir CEO’nun da hayatın içinden kopmaması gerektiğini düşünüyorum. Bunun doğru ve yanlış örneklerini yalnızca Türkiye’de değil, dünyada da gördük, görmeye devam ediyoruz.

Korunaklı Ortamdan Çık
Dikkat ederseniz, ABD’de birçok CEO’nun kendi korunaklı ortamında çalışmış olması, krizden sonra en çok eleştiri alan noktalardan biriydi. Bir CEO’nun alıcılarının hep açık olması, trendleri, değişimi yakından takip etmesi gerektiğini düşünüyorum. Hemen hemen her gün, kimi işler tarihe gömülüyor. Yenileri ise adeta geceden sabaha, muazzam bir hızla henüz tanımı olmayan bir ürün ya da pazar yaratabiliyor. Elbette tüm şirketin, pazarlamanın, Ar-Ge’nin, satışın ve diğer bölümlerin alıcıları açık olacak. Ama sürekliliği hedefliyorsanız, bu yetmez. CEO’nun da patronun da alıcıları açık olmalı.

Atalay Şahinoğlu / Nuh Çimento YKB.

10. “Takım Oyunundan Uzaklaşıyorlar”
İnsanları Küçümseyebiliyorlar
Bana göre Türkiye de CEO’ların yakalandığı belli başlı yönetim hastalıklarından ilki, çeşitli nedenlerle üstünlük veya eziklik kompleksine girmeleri. Mesai arkadaşlarını ya da müşterilerini daha doğrusu insanları küçümseyerek sevimsizleşmeleri de büyük sorun.

Patrona Yaranmak Sorun
Patron konumunda olan kişilere yaranmak için lüzumsuz tavırlara girmek, şirketin durumu ve gidişatını suni olarak olduğundan daha değişik gösterme tutkusu da CEO’ların en büyük problemleri arasında yer alıyor. Ayrıca havaya girip yani üstünlük kompleksine kapılıp takım oyunu yerine her başarıya  “ben”, başarısızlıklara “o” veya “onlar” “damgası vurmamak da gerekli.

Kimse Kusursuz Değil
Benim şu ana kadar gerek kurum, gerek şirket olsun başında bulunduğum hiçbir müessese başarısızlık damgası yemedi. Şunu da söylemek gerekir hiç kimse kusursuzluk iddiasında bulunamaz. Mühim olan yüzde 50’nin üstünde kusursuzluk ve başarı sağlamaktır.

Aceleci Olmak Sorun Yaratıyor
Büyük insan ve işadamı rahmetli Vehbi Koç bile “Geldiğim olumlu nokta, her şeyi yüzde 100 başarıyla yaptığımdan dolayı değil, yüzde 50-60’ın üzerinde başarı sağladığım içindir” demiştir. Benim en önemli eksikliklerim ve törpülemekle uğraştığım kusurlarımın başında, aceleciliğim ve çok hızlı hareket eder olmam gelir. Bunların yanında aşırı şeffaflığım, iyi niyetim, kin tutmamam gibi hususlar iyi insan özellikleri olsa da yönetimde bazen ters yansımalar yapabiliyor. 

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz