Liderler neden başarıdan ders almaz?

İŞ DÜNYASI tarihi, bir zamanlar kendi endüstrilerine hükmeden ancak sonra düşüşe geçen sayısız şirketin hazin hikayesiyle doludur. Bu noktada, mevcut müşterilerle yetinmek, kısa vadeli finansal performansa miyopmuş gibi odaklanmak ve kendi iş modellerini bozucu inovasyona uyum sağlayacak şekilde değiştirememek gibi ileri sürülen alışılageldik nedenler, zamanında firmalarını zirveye çıkaran ancak sonra ipleri elinden kaçıran liderleri tam olarak açıklamaya yetmez. Biz bu makalede başarının, gerek bireysel gerekse de organizasyonel seviyede dersler çıkarılmasını engelleyerek başarısızlık tohumlarının atılmasına neden olabileceğini ileri sürüyoruz. İnsanlar ve şirketler açısından, başarısızlıklardan dersler alınmasının, kazanılması gereken en önemli kapasitelerden biri olduğunu hepimiz biliriz. Oysa fevkalade şaşırtıcıdır ki başarıdan dersler çıkarmamak çok daha büyük meydan okumalara yol açabilir. Biz bu meydan okumalara ışık tutmak ve onların üstesinden gelecek yaklaşımları tanımlamak için kendi araştırmamızdan ve davranışsal karar verme alanından diğer akademisyenlerin çalışmalarından faydalanacak ve ders çıkarmanın önünde duran birbiriyle ilişkili üç engele odaklanacağız. Birincisi, psikiyatristlerin temel anlamlandırma hatası dedikleri eğilimdir. Biz başarılı olduğumuzda, genellikle bunun kendi yeteneklerimizin, mevcut iş modelimizin veya stratejimizin bir eseri olduğunu düşünmeye programlıyızdır. Ayrıca bu başarıda rol oynayan çevresel faktörleri ve tesadüfi olayları pek de kaale almayız. İkinci engel kendimize aşırı güvenmeye meyilli olmamızdır. Başarı kendimize olan itimadımızı artırır. Kendimizden emin olmak elbette iyi bir şeydir, ancak aşırısı bizim artık hiçbir şeyi değiştirmeye ihtiyacımız olmadığına inanmamıza yol açabilir. Üçüncü engel ise sistematik olarak iyi performans gösterilmesinin ardında yatan nedenlerin araştırılmaması anlamına gelen "Neden böyle oldu" sorusunun sorulmamasıdır. Üst düzey yöneticiler ve ekipleri, bu sendroma kapıldıklarında, dünyanın aslında nasıl döndüğüyle ilgili ufuklarını genişletecek veya varsayımlarını değiştirecek çetrefilli soruları sormaz.

Ducati'den dersler
Başarıdan dersler çıkarmamaktan kaynaklanan meydan okumaları incelemeye, 2004 yılında, uzun bir başarı geçmişi olan bir organizasyon üzerinde örnek vaka çalışması yaparken başlamıştık: Ducati Corse, motosiklet yarış ekibi. Motosiklet yarışları, iş dünyasından çok farklıymış gibi görünebilir, ancak öğrenme hakkında bir laboratuar çalışması yapmak için mükemmel bir fırsat sunarlar.Tur süreleri ve yarış sonuçlarıyla ilgili performansı kesinkes ölçebilirsiniz. Daha iyiye mi yoksa daha kötüye mi gittiğinizi milimi milimine anlayabilirsiniz. Ayrıca yarışlar hata da affetmez. Yarış pazar günüdür, ve geç kalırsanız sizsiz başlar. Son olarak yarış alanında bir hayli yoğun bir rekabet vardır. Bir sezon boyunca bir düzine kadar dünya klasmanında takım, her hafta üst sıralara tırmanmak için mücadele eder. ~
İtalya'daki Ducati gibi bir organizasyonda başarı kazanmanın, marka değeri ve ticari motosiklet satışları üzerinde devasa bir etkisi vardır. Bologna-merkezli Ducati, Grand Prix motosiklet yarışlarına (veya "MotoGP") ilk defa 2003 yılında katılmıştı. Bu ekibin direktörünün bize söylediğine göre yarışlara yeni katılan bir grup olarak o sezonu bir öğrenme devresi olarak görmüşlerdi. Burada asıl amaç, kendilerinin gelecek sezonlarda daha iyi sürüş teknikleri geliştirebilmelerini sağlayacak bilgi birikimini edinmekmiş. Bu yüzden ekip kullandığı motosikletlerini 28 performans parametresi (motor ısısı veya beygir gücü gibi) toplayabilecek sensörlerle donatmıştı. Motosiklet kullanıcılarına, her yarıştan sonra sürüş veya tepki vermek gibi sübjektif konularda somut bilgiler veriliyordu. Bu ekip tıpkı bir öğrenen organizasyon modeli gibiydi. Sonra beklenmedik bir şey oldu. Bu çaylak ekip, 9 yarışın ardından ilk 3'e girmiş ve sezonu da 2'ncilikle tamamlayarak kendi motosikletini kendi sınıfında bir numaraya yükseltmişti. Ancak bu ekip, gelen her bir başarıyla birlikte ders almaktan çok kazanmaya odaklanmış ve giderek elindeki verilere daha az bakar hale gelmişti. Ekip üyelerinden biri bu durumu şöyle yorumluyordu: "Verilere, işler yolunda gitmediği zaman bakmak istersiniz. Fevkalade mükemmel bir performans çıkartırken dönüp de verilere bakmak aklınıza gelmez." Geçen bu başarılı sezon, takım üyelerinin 2004 yılının da Ducati'nin zaferiyle geçeceğine inanmalarına neden olmuştu. Sonuçta bir çaylak olarak bile yarışı ikinci sırada tamamladıklarına göre bir sonraki yıl edinmiş oldukları deneyim sayesinde kesin birinci olurlardı. Bu aşırı güven, kendisini 2004 sezonu için 2003 model motosikleti kademeli olarak iyileştirmek yerine baştan aşağıya yeniden tasarlamak fikriyle ifade etmişti. 2004 modelin 915 parçasının yüzde 60'ından fazlası yeniydi. Bu sezonun daha başındayken 2004 model motosikletin ciddi sürüş sorunları olduğu apaçık ortadaydı ve bu ekip değiştirdiği her bir parçanın ardından gerekli testleri yapmayarak muazzam bir hataya düşmüştü. Ancak ilginçtir ki bu ekip, motosikletteki sorunların nedenlerini kavramak için yürüttüğü yoğun deneyler sayesinde, bu sezon sonunu da 3'üncülükle tamamlamıştı. Gerçi 3'üncülük de fena değildi. Ancak girilen beklentiler yüzünden bir başarısızlık olarak değerlendirilmişti. Yaşanılan bu hayal kırıklığının ardından ekip üyeleri, motosiklet geliştirme yaklaşımlarını adamakıllı yeniden gözden geçirmek zorunda kaldı (Yapılan önemli değişikliklerden biri de mühendislik grubunun yarış sezonu başlamadan çok daha önce yeni tasarımı bitirerek test için gerekli süreyi sağlamasıydı). Bu ekip, 2005 ve 2006 yıllarında da gösterdiği sıkı performansın ardından 2007'de dünya şampiyonluğunu kazanmıştı. İşin özeti Ducati Corse takımı kazandığı başarı yüzünden öğrenmeyi bırakmış ve yeniden dersler çıkarmak için başarısızlığın gelmesini beklemişti. Ducati'yi inceledikten sonra eğlence, ilaç ve yazılım endüstrilerinde de araştırmalar yaptık. Hatta laboratuarlarla üst düzey yöneticilerin eğitim sınıflarında deneyler bile gerçekleştirdik. Her seferinde de aynı fenomenin yaşandığını gördük. Nihayetinde ders çıkarmanın önünde duran üç ortak engel olduğunu fark ettik.

1-Tehlikeli anlam yükleme hataları yapmak
Yarışlarda sonucu çok sayıda iç içe geçmiş faktör belirler. Ayrıntılı bir analiz yapılmaksızın Ducati takımının 2003'teki performansının altında motosiklet tasarımının mı, belirli yarışlardaki özel stratejilerinin mi, sürücülerin yeteneklerinin ve aldıkları kararların mı, diğer takımların yaptıkları kötü tercihlerin mi, şansın mı, yoksa hava durumu veya pistteki kazalar gibi tesadüfi olayların mı yattığını bilemeyiz. Bu gibi bilgiler olmaksızın da bu ekibin aldığı kararlara, eylemlerine ve kapasitelerine olağanüstü anlamlar yüklenmesi çok kolaydır. Benzer şekilde şirketler dünyasında da bir ürünün kalitesinden veya yönetimin aldığı kararlardan bağımsız olarak başarıyı getiren çok sayıda faktör vardır. Oysa yöneticiler arasında kendi organizasyonlarının başarısını kendi öngörülerine ve yönetsel becerilerine bağlayarak tesadüfi olayları ve kendi kontrolleri dışındaki faktörleri görmeme veya önemini küçümseme çok yaygın bir davranış tarzıdır. ~
Varsayın ki müthiş başarılı işlere imza atmış bir ekibe liderlik yapıyorsunuz: Kazanılan bu başarıların aslında sadece bir parça şanstan veya rakiplerinizin beceriksizliğinden mi kaynaklandığını araştırmak size ne kadar cazip gelirdi? İçinde psikolog Edward Jones ile Victor Harris'in klasik çalışmasının da bulunduğu pek çok araştırma, bunun normal bir insan davranışı olduğunu gösteriyor. Dahası insanların, başkalarının kötü performanslarını incelerken genellikle taban tabana zıt davranmasıdır. Harvard'da Chapel Hill'deki Kuzey Caroline Üniversitesi'nde ve Carnegie Mellon Üniversitesi'nde, üst düzey yönetici eğitimi sınıflarında yaptığımız alıştırmalarda, katılımcıların çoğu, iş başkasının başarısını değerlendirmeye geldiğinde hemen onun liderlik becerilerini ve stratejisini küçümsemeye ama şans ile dış faktörlerin rolünü abartmaya eğilimli oluyordu. Bir başka araştırmada ise insanların ayrıca başarıyı değerlendirirken durumun zorluğunu anlamaya çalışırken de zorlandıkları keşfedilmiş ("Kolay Başarıları Hafife Alma Tehlikesi" kutucuğuna bakınız). İş dünyasında bu eğilim, kimin işe alınacağı veya terfi ettirileceğinden piyasaya hangi yeni ürünlerin sürüleceğine ve organizasyon genelinde ne tür uygulamalara gidileceğine kadar çok sayıda kritik kararı etkiler. Mesela bir hayli kârlı bir endüstride hızla büyüyen bir şirket lideri, genellikle benzer becerilere sahip ve hatta çok daha kaliteli olan ancak şirketlerin çoğunun battığı bir endüstrideki bir şirketi ayakta tutabilen bir liderden çok daha çekici görünür. Hangi ilaçların üretimden kaldırılması ve hangilerinin piyasaya sürülmesi konusunda bu türden anlamlandırma hataları yapan sayısız ilaç şirketiyle birlikte çalıştık. Onlar, potansiyel birer galip olarak ilk testlerinden başarıyla çıkmış ilaçları seçiyor ve bunların daha da geliştirilmesi ve test edilmesi için ayırdıkları kaynağı artırıyorlardı. Ancak yöneticiler, büyük bir sıklıkla başarının kendi şirketlerindeki bilim insanlarının eşsiz becerilerinin bir ürünü olduğunu zannediyor ve o anda rakiplerinin de elinde bulunabilecek belirli bilimsel bir alanda zaten keşfedilmiş bir bilginin ürünü olabileceğine ihtimal vermiyordu. Buna ilave olarak üretime geçme süresinin uzamasının yöneticilerin mevcut stratejilerindeki sorunlara karşı körleşmelerine de neden olduğunu fark ettik. Yine ilaç endüstrisini ele alalım. Bir ilacın keşfinden pazara sürülmesi için ortalama 12 yıla gerek duyulduğundan, bir şirketin bugünkü performansının son zamanlarda alınan kararlar ve yapılanlarla çok az alakası vardır. Ancak gerek yöneticiler gerekse de yatırımcılar, bugünkü yüksek performansı büyük bir sıklıkla şirketin şimdiki stratejisine, yönetimine ve bilim insanlarına atfetme eğilimindedir.

2-Aşırı güven tuzağına düşmek
Kendimize hiç güven duymazsak o zaman ne bir karar alabiliriz ne de herhangi bir riskli girişime kalkışabiliriz; daima kendimizi sorgulamakla yaşarız. Ama aşırı güven de bir sorun olabilir ve kendine güveni başarı kadar artıran başka bir şey de yoktur. Örneğin 2008'deki finansal sistemin eridiği döneme kadar ABD tarihindeki en başarılı Merkez Bankası (FED) başkanlarından biri olarak görülen Alan Greenspan'e bir bakalım. Anlaşılmıştı ki meğerse Greenspan liderliğindeki FED politika yapıcıları, kendi finansal modellerine aşırı güvenmiş. Greenspan, 2008 Ekim'inde Kongre'de ifade verirken bu modellerin iflas etmesiyle uğradığı şoku dile getirmişti. Kuşkusuz ki bu kendine aşırı güvene yenilen bir tek kendisi değildi. Ev fiyatlarının sürekli arttığı dönemde, irili ufaklı pek çok banka lideri ile ipotekli krediler veren, yatırım yapan ve hisse senedi işinde olan sayısız yönetici, kullanmakta oldukları modelleri ayakta tutan kilit varsayımları incelemekten vazgeçmişti. Başarı, bizim aslında olduğumuzdan çok daha iyi bir karar verici olduğumuzu sanmamıza neden olabilir. Çeşitli endüstrilerden gelme yöneticilerle yaptığımız yeni bir çalışmada, bir grup üyeye profesyonel yaşamlarında bir başarı kazandıkları zaman ne hissettiklerini sormuş, bir diğer ikinci grup üyeye de bir başarısızlıkla yüzleştiklerinde neler yaşadıklarını sormuştuk. ~
Sonra her iki gruptan insanlardan da bir dizi karar verme gerektiren işle uğraşmalarını istemiş ve onların kendilerine olan güvenlerini, iyimserliklerini ve risk alma cesaretlerini ölçen birkaç alıştırma yapmalarını sağlamıştık. Başarısızlıkları sorulan yöneticilere kıyasla başarıları sorulan yöneticilerin kendilerine olan güvenlerinin daha fazla olduğunu, daha iyimser tahminler yaptıklarını ve daha büyük riskler alabildiklerini görmüştük. Bu bulgular aslında diğer alanlarda başarının özgüveni nasıl artırdığını araştıran çalışmalarla da uyumludur ("Güç Nasıl Nasihatleri Görmezden Gelmemize Yol Açar" kutucuğuna bakınız). Geçmiş başarılardan ilham alan aşırı güven, organizasyonların tamamını etkisi altına alarak yeni inovasyonların peşinde koşulmamasına, müşteri memnuniyetinde dibe vurmalara ve artan kalite sorunları ile riskli adımlar atılmasına neden olur. Tökezlememek için sürekli yaptıkları şirket evlilikleriyle çabucak büyüyen tüm bu şirketlere, son on yılda iyi borçlu ile kötü borçluyu birbirinden ayırt etme yeteneklerine güvenerek olmadık risklerle krediler veren sayısız bankaya ve iş işten geçene kadar kendi stratejilerini güncellemek veya değiştirmek gereği hissetmeyen ama başarılı birer formülleri olan medyanın sevgililerine bir bakın.

3-Neden diye soramamak
Başarısızlıkla yüzleştiğinizde bu felaketin başınıza neden geldiğini sormak son derece doğaldır. Maalesef ki başarı böylesi bir vicdan muhasebesini tetiklemez. Başarı yaygın bir şekilde sadece mevcut stratejinizin ve uygulamalarınızın işe yaradığının değil ama aynı zamanda ihtiyacınız olan bütün bilgilere ve haberlere sahip olduğunuzun da bir kanıtı olarak yorumlanır. Bizim araştırmamız gibi birkaç çalışmada daha insanların çoğunun bu şekilde düşündükleri ispatlanmıştır ("Başarı Bizi Nasıl Daha Düşüncesiz Yapar" kutucuğuna bakınız). Aynı şablonu gerçek hayatta da görürüz. Yaşanan son finansal yıkımın ardındaki nedenleri anlamak için verilen çabalar, her şeyin önceden neden güllük gülistanlıkmış gibi göründüğünün ardındaki nedenleri anlamak için verilen çabaları gölgede bırakıyor. Hastanelerde doktorlar, sonu kötü biten vakaların "ölüm nedenini incelemeyi" en küçük ayrıntısına kadar yapar, ancak hastaların neden iyileştikleri hakkında yapılan sistematik araştırmaların sayısı çok azdır. Gurur kaynağı olan ve sürekli dersler çıkarılması temeline sahip bir üretim sistemi olan Toyota'da bile başarılardan çok sorunların altında yatan nedenler araştırılır. Bu durum kendi liderlerinin sırf daha fazla satış yapmak ve pastadan daha büyük bir dilim almak hevesiyle büyümenin altında asıl yatması gerekenin kalite gerçeği olduğunu görmezden gelmelerine neden olduğunu itiraf ederek son araba geri çağırmalarda da ortaya çıkmıştı.

Basit bir öğrenme modeli
Başarı nedenli başarısızlık tuzağına düşmemek için tecrübenin öğrenmeyi nasıl biçimlendirdiğini anlamanız gerekir. Öğrenme elbette ki bir hayli karmaşık olan organizasyonel ve kavramsal bir süreçtir ve akademik literatürde onun hakkında sayısız model geliştirilmiştir. Biz burada onların arasından çıkarsamalarda bulunarak başarı ile başarısızlığın öğrenme üzerindeki etkilerine ışık tutabilecek basitleştirilmiş bir model sunuyoruz.
Bireylerin ve organizasyonların, yaşamlarının herhangi bir anında eylemlerine rehberlik yapacak belirli teoriler, modeller, prensipler gibi kurallara sahip oldukları öncülüyle yola çıkıyoruz. Sizin işe yeni eleman alma, projeleri fonlama (veya fonlamaktan vazgeçme), yeni ürün tasarımlarınıza dahil edeceğiniz özellikler ve iş stratejisi tercihlerinizin tamamı bunlar tarafından etkilenir. Teoriler, bazen hayli karmaşıktır ve yıllarca sürmüş uygulamalar veya bilim tarafından şekillendirilmiştir. Ancak diğer çoğu vakada, onlar inanılmaz derecede basittir ve bizim kararlarımıza tesir ettiklerinin farkına bile varmayız. Öğrenmek aslında kendi teorilerimizi bir güncelleme sürecinden ibarettir. ~
Bazı durumlarda kişisel deneyimlerle değişirler. Örneğin Steve Jobs, Stanford Üniversitesi'nde 2005 Yılı Mezunlar Günü konuşmasında, ilk Macintosh'a birden fazla yazı karakteri ve oranlı aralıklar ekleme fikrinin üniversiteyi bitirdikten sonra aldığı kaligrafi kursundan kaynaklandığını anlatmıştı. Ancak bir organizasyonun üyeleri hep birlikte de öğrenebilir. Apple, hem kazananların (iPod) hem de kaybedenlerin (Newton) deneyimlerinden bir şirket olarak faydalanmayı bilerek kendi teorisini onca başarılı ürünü vücuda getirebilecek şekilde güncelleyebilmişti. Bu perspektiften bakıldığında, öğrenmek aslında şeylerin oluş nedenlerini ve bazı kararların belirli sonuçları olacağını kavramakla ilgilidir. Bu kavrayış otomatikman oluşmaz elbette. Biz, varsayımlarımıza ve modellerimize meydan okuyacak bilinçli tercihlerde bulunuruz. Genellikle bunu başarısızlıklarımızın ardından yaparız. İlk defa yürümeye veya bisiklete binmeye çalıştığımız zamandan bu yana aynı gerçeklikle yaşarız. Düşeriz, canımız yanar, ancak kalkar başka bir yaklaşımı deneriz. Bugün artık kendini ispatlamış, inanılmaz sayıda çok yönetici, bu başarılarını kendi kariyerlerindeki başarısızlıklarından çıkardıkları derslere borçlu olduğunu söylüyor. Başarısızlıklar ayrıca organizasyonlara da dersler çıkarmaları için birer motivasyon fırsatı sunarlar. Peki ya başarıdan ne haber? Kazanılan bir başarı, sizin teorinizin yanlış olduğunu ispatlamaz. Mademki çalışıyor, o halde onarıma da ihtiyacı yok demektir. Başarılı olduğumuzda derhal sorunları çözmek için zaten bildiğimizi uygulamaya odaklanırız. Ne teorilerimizi gözden geçiririz ne de şirketimizin nasıl işlediğiyle ilgili bilgilerimizi artırmaya çalışırız. Acaba başarı gerçekten "onun işe yaradığı" anlamına mı gelir? Kesinlikle gelmez. Her ne kadar bir başarı (veya başarılar silsilesi) sizin doğru yolda olduğunuzun bir göstergesi olsa da daha fazla test etmeden, deney yapmadan ve derinlemesine düşünmeden bunun doğru olduğunu varsayamazsınız. Onun altında yatan nedenleri kavrayarak başarıdan daha fazla başarı doğurması için faydalanmayı öğrenmelisiniz. Jobs'un iPhone'u piyasaya sürmesine ve ardından burada edindiği deneyim ile bu bilgi birikimini iPad'in lansmanına nasıl uyarladığına bir bakın. Jobs ve Apple'daki diğerleri, Apple'ın 1990'larda piyasaya sürdüğü Newton tablet bilgisayarda yaşadığı başarısızlık yüzünden, iPad'de de çuvallamaktan feci endişeleniyorlardı. Ancak son derece zeki bir manevrayla mevcut akıllı telefon pazarını dikkate alarak dokun-matik bir telefonun lansmanının artık yapılması gerektiğini fark etmişlerdi. Bu örnek, başarı ile başarısızlığa eşit derecede önem verildiği ve her ikisinden de varsayımlarımızı, modellerimizi ve teorilerimizi gözden geçirmemize yardımcı olacak daha derinlemesine araştırmalar yapmamızı sağlayacak daha iyi bir öğrenme modeline işaret etmektedir.

Ducati Corse ekibinin genel direktörü Filippo Preziosi, yarış motosikleti tasarımı bağlamında bu noktaya şöyle değinmişti: "Yarışlarda, bir değişiklik yaptığınızda onun sadece daha üstün bir performans getirip getirmediğiyle ilgilenirsiniz. Çalışan şeylerle genellikle daha az ilgilenmeye eğilimli olursunuz. Ancak uzun vadede bunun nedenini bilmek zorundasınızdır. İşte bu da bilimdir." ~

Öğrenmenin 5 yolu
Peki bu tartıştığımız tuzaklardan nasıl uzak durabilirsiniz? Aşağıda sizin ve organizasyonunuzun faydalanabileceği bazı yaklaşımlarla stratejiler veriliyor.

Başarıyı kutlayın ama inceleyin de. Başarınızın keyfini sürmenizin hiçbir yanlış tarafı yoktur. Ancak şampanya kadehleriyle birlikte siz de durma noktasına gelirseniz, devasa bir fırsatı kaçırıyor olabilirsiniz. Bir başarı kazanıldığında organizasyonun, en az bir başarısızlığın altında yatan nedenleri incelediği titizlik ve hırsla o başarıyı getiren faktörleri de analiz etmesi şarttır. Bunun hiç de konforlu bir süreç olmadığının bilincine varın. Örneğin başarının aslında şans eseri kazanılmış olduğunu öğrenebilirsiniz. Bu noktada, önemli bir yeni ürününü üretecek kadar kapasitesi olmayan, araştırdığımız bir biyoteknoloji firması iyi bir örnek vaka teşkil eder. Bu firmanın talebi karşılayamayacağı anlaşıldıktan sonra şirket liderleri rakiplerinden birisinin kendi fabrikasını satılığa çıkardığını duymuştu ki bu şans sayesinde firma ihtiyacı olan kapasitenin tamamına sahip olmuştu. Ürün piyasaya sürülmüş ve olağanüstü başarılı olmuştu. Bu şirketin liderleri, şans faktörünün keyfini sürmek yerine bu lansmanın neden bu kadar başarılı geçtiğini araştırmaya koyulmuşlardı. Bu gözden geçirme sayesinde talihin rol aldığı kısım aydınlığa kavuşturulmuştu. Ve şirketlerinin ilk aşamada neden bu derece savunmasız kaldığını incelediklerinde, talep tahmin ile kapasite planlama süreçlerinin aslında işe yaramadıklarını görmüşlerdi. Başarının ardındaki nedenlerin araştırılmasıyla tekrarlanması çok zor ve hatta arzu edilmeyen faktörler bile tanımlanabilir. Üzerinde çalıştığımız projelerden birinde, karmaşık bir elektronik sistem için yazılım geliştirmekten sorumlu bir grup, işin o kadar gerisinde kalmıştı ki stratejik bir lansmanı geciktirme riskine neden olmuştu. Bu grup, ekipte çalışan sayısını ikiye katlayarak ve haftada 80 saat çalışarak projeyi kılı kılına zamanında tamamlamıştı. Ürün ise büyük bir ticari başarı kazanmıştı. Durum böyle olmasına rağmen bu şirket, son derece akıllıca bir yola başvurarak ayrıntılı bir proje sonrası değerlendirme çalışması yapmıştı. Bu değerlendirmede her ne kadar yazılım geliştirme ekibinin fedakarca çalışmasından övgüyle bahsediliyor olsa da onun kendi süreçlerinde onarılması gereken kritik sorunlara dikkat çekilmişti.

Sistematik proje gözden geçirmelerini kurumsallaştirin. Askeriyede sonuçlarına bakılmaksızın yapılan her çarpışmanın ve çarpışma eğitimi taliminin ardından "eylem sonrası gözden geçirme"ler (ESGG'ler) yapılır. Şirketlerde olduğu gibi çarpışmalarda da başarının veya başarısızlığın ardında yatan nedenler, her zaman çok net değildir. ESGG'ler aslında düzgün kullanıldıklarında anında hayata geçirilebilecek belirli tavsiyeler üretebilen bilgilendirme toplantılarıdır. Şirketler de bir hayli sıradan olan bu süreci kullanabilir. ESGG katılımcıları, tıpkı spor kulüplerinde bir maçtan sonra takımın performansını gözden geçirmek için toplanan antrenör ve oyuncular gibi önemli bir olay veya etkinliğin ardından şu 4 kilit soruyu tartışmak için bir araya gelir: Neyi başarmak için yola çıkmıştık? Gerçekte olan neydi? Neden böyle oldu? Bir dahaki sefere ne yapacağız? Ardı ardına piyasaya çıkarttığı 11 tane animasyon filmiyle tartıştığımız türden tuzaklara karşı fevkalade savunmasız bir durumda olan Pixar, kendi filmlerini üretirken kullandığı süreçler hakkında titiz gözden geçirmeler yapar. HBR'nin 2008 Eylül sayısında çıkan "Pixar Kollektif Yaratıcılığı Nasıl Besler?" başlıklı makalenin yazarı, Pixar'ın başkanı Ed Catmul, insanların nasıl sadece zaferleri kutlamak istediğini ama bu toplantıları yapmaya hiç de istekli olmadıklarını itiraf ediyordu. İşte bu yüzden Pixar, ekip üyelerinin sistemle oynamalarını engelleyecek ve onları süreçlere dahil edecek çeşitli yöntemlere başvurmaktadır. Bu toplantılarda katılımcılara tekrar yapmayı ve tekrar asla yapmamayı istedikleri 5 önemli şey sorulur. Bu otopsilerin formatı zaman içinde değiştirilir. ~
Üretimin tüm yönleriyle ilgili veriler büyük bir hassasiyetle toplanır ve sonra onlardan otopsi sırasında "tartışmaları tetiklemek ve kişisel etkilenmelerden doğan varsayımlara meydan okumak için" faydalanılır. Son olarak da üretim hakkında periyodik olarak çeşitli gözden geçirmeler yapılır ve bunlara liderlik etmesi için dışarıdan birinin perspektifine başvurulur. Burada elbette ki asıl meydan okuma, işlerin iyi veya kötü gittiğine bakılmaksızın aynı titizlik seviyesinin gösterilmesinde yatar. Performans değerlendirmelerini bir düşünün. Hepimiz diğerlerine göre daha fazla zorlanan çalışanların performanslarını gözden geçirmeye daha çok zaman harcamak isteriz. Ancak başarılı çalışanların iyi performanslarının ardında yatan nedenleri kavrayarak aslında diğerleri için önemli olabilecek dersleri gün ışığına çıkarabiliriz.

Doğru zaman çerçeveleri kullanın. Bir eylem ile onun sonuçları arasındaki zaman dilimi kısa ise o zaman gösterilen performansın nedenlerini tanımlamak görece daha kolaydır. Pek çok vakada asıl sorun, geri besleme döngüsünün doğası gereği uzun olmasıdır. İlaç veya havacılık gibi endüstrilerde, yeni ürünler veya teknolojiler konusunda verilecek bir kararın semeresinin on yıldan önce alınması mümkün değildir. Performansın değerlendirilmesi için elinizde doğru bir zaman çerçevesi olmadığı müddetçe başarıya veya başarısızlığa neden olan faktörleri yanlış anlama ihtimaliniz de artar. Kendinize uygun zaman çerçeveleri benimseyerek Nassim Nicholas Taleb'in meşhur deyimiyle kendinizi "rastlantılarla şaşkına dönmüş" duruma düşmekten kurtarabilirsiniz.

Tekrarlamanın öğrenmek olmadığının farkına varın. İşler mükemmel giderken en büyük endişemiz, bu başarıyı tekrarlayıp tekrarlayamayacağımızda. Tekrarlayabilmek önemlidir; mükemmel uygulamaları organizasyonumuzun dört bir köşesine yaymamız gerekir. Ancak eğer başarılı bir projeden alınacak temel ders, bir dahaki sefere her şeyin nasıl aynen tekrarlanacağını gösteren bir liste ise işte o zaman bu alıştırmaya kesin bir başarısızlık gözüyle bakabilirsiniz. Altı Sigma gibi araçlarla toplam kalite yönetimi bize daima sorunların köklerine inmemizi öğretmiştir. Peki aynı yaklaşımı başarının kökünde yatan nedenleri anlamak için de neden kullanamayalım ki? Başarıya katkıda bulunan her bir faktörün "bizim kontrol edebildiğimiz bir şey" veya "dış faktörlerce belirlenen bir şey" olarak bir tasnifini yapın. Sizin kontrolünüz altındaki faktörler, başarı formülünüzde kalmaya devam edebilir. Ancak dış faktörlerin onlarla nasıl etkileşime girdiklerini kavramanız çok önemlidir.

Eğer bozulmayacaksa deney yap. Üstün performans seviyelerine ulaşabilmek için gerekli varsayımları ve teorileri test etmenin bir yolu da deney yapmaktır. Bunun başarının ardından da sürdürülmesi gerekir. Bilimsel araştırmalarda ve mühendislikte zaten hep yapılan da bundan ibarettir. Mühendisler, tasarladıkları her ne ise o gerçekten bozuluncaya kadar rutin olarak kendi tasarımlarını şiddet seviyesi giderek artan testlere tabi tutar. Organizasyonel deneyler de sınırları zorlamak için yapılabilir. Kuşkusuz böylesi bir deneyin maliyetleri ile etkilerinin büyük bir dikkatle yönetilmesi şarttır (yıkıcı finansal neticelerden veya müşterilerin zarar görmesinden uzak durulmalıdır). Öğrenen organizasyonlardaki liderlerin sorması gereken doğru soru, "Biz hangi işleri iyi yapıyoruz" değil, "Şu anda hangi deneyleri yapıyoruz" olmalıdır.

ETKİLİ ÖĞRENMEYE giden yolda atılması gereken basit ama sezgilere aykırı adımlar vardır: Yöneticilerin işe yarıyormuş gibi görünseler bile kendi teorilerini etkin bir şekilde test etmesi ve iyi ile kötü performansın altında yatan nedenleri titizlikle araştırması gerekir.İroniktir ancak başarılarınız üzerinde kritik gözden geçirmelerle, başarısızlıktan uzak durmaya çok daha iyi hazırlanabilirsiniz. Bazıları bunu bir sanat olarak görür. Oysa o daha çok bir bilimdir.~


BAŞARISIZLIĞA ODAKLANMAK
Tüm öğretmenlerim ve babam, benim ortalama zeka standartlarının bir hayli altında kalan oldukça sıradan bir çocuk olduğumu düşünürdü." CHARLES DARWIN-BİLİM İNSANI

Ana fikir
Hemen hemen tüm liderler, başarısızlıktan dersler çıkarılması gereğinin farkındadır. Ancak şaşırtıcı derecede azı, muhteşem şirketlerin nasıl olup da bir anda düşüşe geçtiklerini açıklamalarına yardımcı olacak şekilde firmalarının başarılarının altında yatan gerçek nedenleri anlamaya çalışır. Gerçekte olup biten ise başarının hem bireysel hem de organizasyonel seviyede öğrenme sürecine 3 iç içe geçmiş yoldan sekte vurarak başarısızlığı körüklemesidir.
1.    Başarılı olduğumuzda, kendi yeteneklerimize, modelimize ya da stratejimize aşırı değer verme, ama dış faktörlerle şansın önemini küçümseme eğilimine gireriz.

2.    Başarı bizim kendimize olan güvenimizi o derece artırabilir ki artık herhangi bir şeyi değiştirmeye gerek kalmadığına inanırız.

3.    iyi bir performansın altında yatan nedenleri araştırmaya hiç de istekli değiliz.
Bu engellerin varlığının kabul edilmesi, onların üstesinden gelinme sürecinin ilk büyük adımıdır. Burada ayrıca, eylem sonrası sistematik gözden geçirmeler, Altı Sigma gibi araçlar ve muhteşem performans göstermek için gerekli varsayımları test eden deneyler gibi bazı temel uygulamalar da yardımcı olabilir.


Ducati yarış ekibi, kazandığı başarılarla öğrenmekten vazgeçmişti ve onun yeniden öğrenmeye başlamak için adamakıllı bir başarısızlık yaşaması gerekmişti. Bu ekip, yarışı üçüncü sırada büyük bir hayal kırıklığıyla bitirdikten sonra motosiklet geliştirme yaklaşımını yeniden masaya yatırmıştı.

KOLAY BAŞARILARI HAFİFE ALMA TEHLİKESİ
İnsanların başarıları değerlendirirken zorluk derecesini tespit etmekteki yetersizlikler, içimizden birinin yaptığı bir araştırma ile apaçık ortaya çıkarılmıştı. Francesca Gino, Berkeley'den Don Moore ile Carnegie Mellon'dan Sam Swift ve Zachariah Sharek ile birlikte çalışmıştı. Bir ABD üniversitesindeki öğrencilere, MBA programına kabul edilecek öğrencileri seçme rolü verilmiş, onlara adayların ağırlıklı not ortalamalarıyla kendi üniversitelerindeki ortalama GPA'ları hakkında bilgiler verilmişti. Katılımcılar, verdikleri kararlarda, adayların nominal GPA'larını aşırı önemsemiş ve farklı okullardaki not verme sistemlerinin etkisini kaale bile almamışlardı. Bir başka ifadeyle notların ne kadar zor veya kolay verildiği faktörünü hesaba katmamışlardı.~

Güç bizim nasihatleri nasıl görmezden gelmemize neden olur?
Etkili ve yetkili bir konumda olduğumuzda kötü haber taşıyanları susturma eğiliminde oluruz.
Francesca Gino'nun geçtiğimiz günlerde Washington Üniversitesi'nden Leigh Tost ve Duke Üniversitesi'nden Rick Larrick ile birlikte yürüttüğü araştırmada bu fenomene ışık tutuluyordu. Bir çalışmada, ABD üniversitelerine mensup öğrencilerden oluşan bir katılımcı grubundan, kendilerine olan güvenlerini ciddi bir seviyede artıracak şekilde diğer insanlar üzerinde bir güç sahibi oldukları zaman hakkında yazmaları istenmişti. Bir başka gruptan ise kendilerine olan güvenlerini azaltan bir durum olan başkalarının kendileri üzerinde güç sahibi olduğu durum hakkında yazmaları istenmişti. Sonra bu katılımcılarda bir uzmandan gelecek tavsiyeler doğrultusunda birtakım ciddi kararlar almaları istendi. İnsanlar, kendilerine güvendikleri zaman, danışmanın tavsiyelerine uyarak
daha doğru seçimler yapabilecek olmalarına rağmen kendi fikirlerine danışmanınkinden çok daha fazla değer veriyorlardı. Bir diğer araştırmada, ekip liderini etkisi altına alan benzer güven duyguları, bu liderin ekip tartışmalarında aşırı fazla konuşmasına neden olarak sonuçta diğer ekip üyelerinin sahip oldukları bilgilerin paylaşılamamasına yol açmıştı.

BAŞARI BİZİ NASIL DAHA DÜŞÜNCESİZ KILAR?
Kontrollü bir laboratuar ortamında yaptığımız son araştırmalardan birinde, ABD üniversitelerinden öğrencilerden, iki karar verme problemi üzerinde çalışmalarını istemiştik. Deneyimden öğrenmekle ilgili ilk problem, onların ikincisini daha kolay çözmelerini sağlayabilecekti. İlk probleme verdikleri cevaplar, katılımcılara teslim edildikten sonra onlara başarılı olup olmadıkları da söylenmişti. Ardından onlara ikinci probleme geçmeden önce bir düşünme süresi verilmişti. İlk problemi çözememiş insanlara kıyasla başarılı olanlar kullandıkları strateji hakkında düşünmek için çok daha az zaman harcamışlardı. Bunun bir maliyeti vardı. İlk görevlerinde başarılı olanların ikincide başarısız olma ihtimalleri çok daha yüksek çıktı. Çünkü neden diye sormayı ihmal etmişlerdi.