"Modeli Değiştiren Ömrünü Uzatıyor!"

Artık herkes biliyor. Geleneksel kalıplara sıkışıp kalan şirketlerin ömrü çok uzun değil. Zaten bu nedenle şirketlerin çoğu klasik reklam ve marka çalışması yapmanın ötesine geçiyor. Sadece Ar-Ge v...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Modeli Değiştiren Ömrünü Uzatıyor!

Artık herkes biliyor. Geleneksel kalıplara sıkışıp kalan şirketlerin ömrü çok uzun değil. Zaten bu nedenle şirketlerin çoğu klasik reklam ve marka çalışması yapmanın ötesine geçiyor. Sadece Ar-Ge ve inovasyona odaklanmakla da yetinmiyorlar. Çoğu, kendi işiyle bağlantılı “yeni iş modeli” yaratmak için kolları sıvamış durumda. Enka, Paşabahçe, Mey İçki, Tariş gibi şirketler, bu geçişi başarıyla gerçekleştirenler arasında yer alıyor. Trendleri yakından izleyerek tüketicinin karşısına her dönem yeni bir iş modeliyle çıkıyorlar. Alternatif satış kanalları kuruyor, hatta yeni pazarlara girerek kabuk değiştiriyorlar. En önemlisi bu çalışmalarıyla yaşam sürelerini de uzatmayı başarıyorlar.

Eskiden geleneksel üretim, klasik pazarlama ve eskimeyen satış yöntemleri vardı. Oysa bugün geleneksel her sürecin gücü sınırlı. Hatta bu tür klasikleşen yöntemlerin çoğu, şirketlerin yaşam süresini kısaltan süreçler arasında görülüyor. Sonuçta şirketlerin uzun dönemde ayakta kalmak için sürekli yenilenmek zorunda oldukları biliniyor. Artık sadece inovasyon ve yeni ürün geliştirmek de tek başına yeterli değil. Şirketlerin kendi iş alanlarında yeni modeller yaratarak fark yaratması ve geleneksel süreçlerden uzaklaşması gerekiyor.

Paşabahçe, Boyner, Enka, Mey İçki, Koçtaş gibi şirketler, bu trendi izleyenler arasında. Onlar, faaliyet gösterdikleri alanlarda yeni modeller denemekten kaçınmıyor. Tüketiciye ulaşmak için yeni kanallar buluyor, iş formatlarını sürekli değiştirerek zinde kalmayı başarıyorlar.

Dünyada da pek çok şirket kabuk değiştirenler arasında yerini almak için çalışıyor. 2002 yılında Türkiye’ye giren global kahve zinciri Starbucks da bu şirketlerden biri. Tüketicilerinin gözündeki güçlü marka algısını ve geniş satış ağını kullanan şirket, 2004 yılında eğlence sektörüne girerek herkesi şaşırtmayı başardı. HearMusic markasıyla müzik, kitap ve DVD film satışı yaparak, farklı bir alana korkusuzca girmesiyle takdir topladı. Bu işten elde ettiği ciddi ciroyla da çoğu kişinin düşüncesinin aksine oldukça başarılı bir performans gösterdi. Özellikle etnik müzik CD’lerinin ve bağımsız filmlerin tüketiciye ulaşmasında başarılı bulundu. Bu alanda hem fiziksel hem internet üzerinden distribütör rolü üstlenmesiyle de dikkat çekti.

Starbucks kendisini dünya müzik piyasasının güçlü oyuncuları arasına sokan bu yeni iş modelini geliştirmek için de kolları sıvamış durumda. Yeni işi kapsamında, kitap yayımcılarıyla, müzik ve film şirketleriyle anlaşmalar yapmaya da oldukça sıcak bakıyor.

Bu örnekten de anlaşılacağı gibi iş dünyasında ilerlemek için yeni iş modellerine zamanında geçiş yapmak şart. Çünkü artık geleneksel satış yöntemleriyle para kazanmak gerilerde kaldı. Zaten bu nedenle ileriye gitmek isteyen şirketler de kendi iş alanlarında yeni modeller yaratarak fark yaratmak için çalışıyor.

Kanalı Değiştir Kazan
Aslında şirketler, rekabet koşulları zorlamadıkça yeni bir iş modeli yaratma gereği duymuyor. İnovasyon konusunda önde gelen isimlerden Doblin Group Danışmanı Larry Keeley’e göre yeni iş modellerini tartışmak bile aslında oldukça zor bir iş. Keeley, pek çok şirketin iş modelini Allah tarafından gönderilmiş değiştirilemez bir olgu gibi gördüğünü söylüyor ve ekliyor:

 “Zaten bu nedenle pek çok şirket iş modelinin değiştirilmemesi gerektiğini düşünür. Hem fikren hem yetenek olarak yeni iş modeli yaratmaya karşı direnç, yüksektir. Sonuçta insanları yeni iş yapış şekillerini düşünmeye sevk etmek bile sandığınızdan daha zorlu bir süreçtir.”

Türkiye’de bu zorluğa rağmen iş modelini yenileyen pek çok şirket var. Özellikle de şirketler perakende formatlarını yenileyerek yeni bir model yaratmaya odaklanmış durumda. Türkiye’de Tariş, Paşabahçe ve TeknoSa, kendi alanlarında bu konuda önde gelen şirketlerden. Her biri müşteri segmentasyonunu doğru görüp, farklı mağazalarla tüketicileriyle daha yakından ilişki kurdu. Tariş, Tarım Satış Kooperatifleri'nin yönetimi ve satış organizasyonunu üstlenmek üzere kuruldu. Daha sonra yenilikçi ürünler ve konsept mağazalarla farklı ve kâr marjı yüksek bir model oluşturdu.

Aynı şekilde Paşabahçe de merkezi noktalarda konsept mağazalar açtı. Eskinin cam eşya satan mağazalar zinciri gitti, yerine ev dekorasyonunun pek çok alanında ürün satan yeni bir Paşabahçe geldi.

Türkiye’de tüketici elektroniği mağazacılığının ilk ismi TeknoSa da mağaza konseptlerinde farklılık yarattı. İklimSa ile ısıtma-soğutma ürünlerini tek çatıda topladı. İhtisaslaşmış bir mağaza zinciri kurdu. Diğer taraftan da mağazalarını Cep ve Planet gibi inovatif yaklaşımlarla çeşitlendirdi.

Yeni İnovasyon Modeli
Yeni bir iş modeli oluşturmak inovasyon çalışmalarıyla bağlantılı bir süreç. Prof. Dr. Arman Kırım da aynı görüşte. Ona göre, şirketlerin maliyet düşürme, yeni iş modeli geliştirme, alışverişi keyifli bir deneyime dönüştürme konularında innovasyona yatırım yapması önemli. Ancak başarıya ulaşmaları, farklılıklarını yine inovatif pazarlama yöntemleriyle müşterinin kafasına nakşetmeleriyle doğru orantılı.

Türkiye’de de Kırım’ın değindiği bu çalışmaları başarıyla gerçekleştiren ve başarılı yeni iş modellerine geçiş yapan örnekler mevcut. Bunlardan en büyük ve global olanı ise Enka Holding. Bir inşaat şirketinden, emlak geliştirme ve emlak yönetimi grubuna dönüşen Enka için Rus pazarına giriş bir dönüm noktası oldu. 1982’de başlayan inşaat projelerinde bugün 200’ün üzerinde bina tamamlanmış durumda. Enka, iş modelini farklılaştırarak bu ülkede emlak yönetimine de girdi. Rusya genelinde perakende ve turizmde 700 milyon doların üzerinde yatırımı bulunan Enka, emlak yönetiminde ofis kiralarından çok yüksek ciro elde ediyor.

Rusya’nın önde gelen ekonomi dergilerinden birine göre 2007 yılında “Rusya’nın emlak devleri’ arasında 3’üncü olan Enka’nın 575 milyon dolar emlak geliri bulunuyor.

Yurtdışına yeni bir iş modeliyle açılan tek şirket Enka değil. TAV da kabuk değiştirenler arasında yer alıyor. Aslında TAV, İstanbul Havaalanı’nın yapımı ve işletmesi amacıyla 10 yıl önce Tepe ve Akfen gruplarının ortaklığıyla kurulan bir konsorsiyum idi. Bugün havaalanı sektöründeki deneyimleriyle yakın coğrafyalarda da havaalanı yapım ve işletim modeli işine girdi. Ana iş koluna sinerji katacak her alanla ilgilenen TAV, bugün 11 şirketle yer hizmetleri, işletme hizmetleri, gümrüksüz mağazacılık, yiyecek-içecek hizmetleri, bilgi işlem ve güvenlik hizmetleri veriyor. TAV CEO’su Sani Şener, şu anda Kuzey Afrika, Orta Doğu, Kafkaslar ve Doğu Avrupa bölgelerinde olduklarını, Güney Asya’yı da bölgelerine dahil ettiklerini söylüyor.

Küllerinden Doğuyorlar
Boyner Holding de yeni alanları keşfetmekte başarılı bulunan şirketler arasında yer alıyor. Şirket, tekstil ve perakende yatırımlarının ardından, Advantage’la tüketici finansmanında yaratıcı bir ilk gerçekleştirdi. Bu işi 2002 yılında HSBC’ye satana kadar da oldukça iyi bir performans gösterdi. Holdingin ikinci inovatif adımı ise Back-Up oldu. Holding yeni iş modelini “çok yönlü özel hizmet paketi” olarak tanımladı. Yeni şirket, kurulduğu 2003’ten bugüne 150 binin üzerinde müşteriye ulaştı. İlk önce sigorta poliçelerinin yan kalemi olarak görülen asistans hizmetlerine odaklanan şirket, şu anda tıbbi destekten hukuk, eğlence ve moda danışmanlığına kadar uzanan bir iş ağına sahip.

Koçtaş örneğinde ise yenilik, yurtdışından alınan yapı market formatının Türkiye’ye uyarlanmasında oldu. 1996’da açılan ilk marketten bugüne Koçtaş’ta pek çok yenilik yapıldı. Koçtaş Genel Müdürü Alp Özpamukçu, yeni mağazalarında Türk müşterisinin ihtiyaçlarına göre farklı formatlar denediklerini söylüyor. “Do it Yourself’ (Kendin Yap) adı verilen formattaki uygulamalar, Türk tipi müşteri için uygun değil” diye konuşuyor. Bu nedenle sürekli yeni mağaza formatları geliştiren şirket, 2005’te de Şişli’deki Cevahir Alışveriş Merkezi’nde bambaşka bir format deneyerek Türk tüketicisini şaşırtmayı başardı. Türkiye’de bazı şirketler de özelleştirmelerinin ardından yeni iş modeline kavuşmalarıyla dikkat çekti.

Tekel’in içki bölümünün 4 yıl önce Mey İçki tarafından satın alınmasıyla başlayan girişim de böyle bir örnek. Mey İçki, lider olduğu rakı dışında farklı alt kategorilerde de yenilemeye gitti. Eski markalarının relansmanlarını yaptı. Sabancı Üniversitesi Öğretim Görevlisi Cüneyt Evirgen’e göre Mey İçki, yeni iş modeli geliştirmede en başarılı örneklerden biri. Evirgen, “Mey İçki, anka kuşu gibi küllerinden doğdu. Ana kolu rakının dışında şarap, likör, vodka ve bira gibi farklı alt kategorilerde markalar yarattı, relansmanlar yaptı” diye konuşuyor.

Kahvede Yeni Yaklaşım
Elbette yeni bir iş modeli geliştirmek kolay bir süreç değil. Türkiye’de ise en büyük açmaz Ar-Ge’nin sadece ürün geliştirme bölümü olarak görülmesinden kaynaklanıyor. Yeni iş geliştirme safhasında Ar-Ge ve pazarlama bölümlerinin bir arada çalışması gerekiyor. İnovasyon guruları, bu modellerin yaratımında takımlara en az 3 aylık süre tanımanın şart olduğuna dikkat çekiyor. Bir fikir olarak doğsa bile yeni iş modellerinin hayata geçmesi için bir dizi sürecin uygulanması gerektiğini belirtiyorlar. Bu ise bu konuda en ileri olan şirketlerde bile tüm çalışanlar için bir öğrenme ve alışma süresi olduğu anlamına geliyor.

Massachusetts Institute of Technology İnovasyon ve Girişimcilik Grubu Başkanı Eric Von Hippel’e göre dünyada küçük ve yerel şirketler globallerden daha inovatif. Von Hippel, “Genellikle globaller yeni bir trendden kolay kolay etkilenmiyor. Daha çok rakibi olan, daha küçük bir X firması ne yapmış diye bakıp, geride kalmamak için adım atıyorlar” diye konuşuyor. 

Türkiye’de de bazı alanların inovatif iş modeli geliştirmede daha hızlı olması dikkat çekiyor. Örneğin Starbucks’ın dünyanın ardından Türkiye’deki başarısını gören kahve toptancıları, mağazacılığa geçişi hızlandırdılar. Altınkılıçlar Holding, önceleri sadece kahve üretimi ve toplu satış yapıyordu. Starbucks’ın Türkiye’ye girmesinin ardından ise Kahve Dünyası isimli bir zincir kurdu ve kahve ve çikolatalarını doğrudan tüketiciye sundu. Aynı metotla Ülker’in markası olan Cafe Crown da toptan satıştan mağazalarıyla tüketiciye dokunan bir marka haline geldi. Ayda 70 binin üzerinde müşteri ağırlayan Cafe Crown’la her ay 3-4 yeni mağaza açan Kahve Dünyası, 2006’da 50 milyon YTL toplam ciroya ulaşan kahve pazarından bu yeni modelleriyle daha fazla pay almaya çalışıyorlar.

İnternetçiler de Model Yeniliyor
İnternet yeni iş modeli geliştirmede uzun yıllardır öncü konumda. İnternet sayesinde artık, tüketici istediği her ürün ve hizmete anında ulaşabiliyor. Dünyada bu potansiyeli görüp buna göre arz yaratan ve milyon dolarlık ciroların altına imza atan pek çok şirket de var.

Tüketicilerin internette yakaladığı limitsiz özgürlük, yeni iş modellerinin burada doğmasının ana nedeni. Arama motorları ve alışveriş siteleriyle tüketiciye ulaşma noktaları giderek artıyor. Ayrıca “kişisel içerik yaratma” (user-generated content) ile blogların, chat odalarının, çeşitli ürünler hakkında beğeni ya da eleştiri yapan sayfaların sayısı da artıyor. Bu durumda iş,  pazarlamacıların elinden tüketicinin eline geçiyor.

Türkiye’de de bu alanda faaliyet gösteren şirketler mevcut. Türkiye’nin ilk ve tek resmi şans oyunları sitesi olarak işe başlayan Bilyoner.com’un yarattığı İddia markası da böyle bir örnek.  Şirket, bugün içeriğine TJK ve Milli Piyango’yu da eklemesiyle 600 bini aşkın kişiye ulaşıyor. ebebek.com ise son dönemdeki trendi tersten izleyen bir örnek. Alışık olunan sanal ticarete geçiş trendinin aksine, 2001’de internette başlayan şirket hikayesini 2003’te perakende mağazalara taşıyarak fark yarattı. Anadolu Ulaşım Holding, ebebek.com’un uzantısı olarak İstanbul’da 2, Ankara’da 1 mağaza açtı. 50 metrekareyle başlayan mağazalar şu an 5 bin metrekareyi aşıyor. Şirket Chicco’nun bahçe oyuncaklarının da temsilciliğini aldı ve bebek eşyaları alanında hızla büyüyor. Bu model Evirgen’e göre, benzer profildeki hedef kitleye içine girebileceği mağazalarla yaklaşarak kişisel teması yakalayarak başarılı oldu.
 
Dr. Cüneyt Evirgen/ Sabancı Üniversitesi Öğretim Görevlisi
“Esas Başarıyı Fikri Uygulamak Getiriyor”

Vizyon&Misyon Meselesi
Yeni iş modelini şirketin vizyon ve misyonuyla çizilen sınırlar belirler. Yeni iş modelleri de ancak misyona uygun olanlar arasından seçilir. Örneğin Shell “Biz petrol satıcısıyız” da diyebilir, “Enerji sağlarız” da… İkinci vizyonu benimserse her türlü enerji işine girebilir, enerjiyle ilgili her alanda tüketicinin hayatına dokunabilir. Varsayalım ki misyon ve vizyon tanımlı, sonraki soru firmanın nasıl büyümek istediğidir.

Yeniliğin Yeni Kalması
Türkiye’de genellikle ürün geliştirmeye odaklı yeni iş modelleri oluşturuluyor. Ama üründe farklılaşmayı yakalamak zor. Bir de perakendede format geliştirme yöntemini sık görüyoruz. Ancak formatın rakiplerden esinlenerek de yapıldığını görüyoruz. Perakendede formatın taklit edilmesi en fazla 1-1,5 yıl alıyor. Asıl zorluk yeniliğin sürekli yeni kalmasını sağlamak. İş modeli yaratmada dünyayı yakından takip ediyoruz. Ve çok hızlı uyum sağlıyoruz.  

Mavi Okyanus Modeli
Mümkün olduğunca rekabetin kıran kırana olduğu kızıl okyanusun dışına çıkmak amaç olmalı. Şirketler bir tek kendilerinin olduğu bir pazar yaratmaya çalışmalı. Tabii bunun için sağlam pazar araştırmaları yapılması gerekiyor. Türkiye’de departmanlar belli iş sınırları içinde çalışıyor. Şirket vizyonuyla belirlenen iş modelinin ilk olarak pazarlama departmanı tarafından sindirilmesi gerekiyor.

Proaktif Yaklaşım
Yeni iş modelleri için tüm departmanlarda müşteri odaklı bir anlayış olması gerekiyor. Sonuçta kral müşteri… Bu nedenle tüm şirket, iş sınırları olmaksızın, bu felsefeye göre çalışmalı. Bizde genelde pazar gereklerine göre reaktif yaklaşımlar izleniyor, ancak esas büyüme proaktif yaklaşımlardan gelir. Pazarda henüz yakalanmayan bir ihtiyacını görmek rekabet avantajı sağlar. Yeniliği bulmak bir başarı ancak fikri uygulamak esas başarıdır.

Dünya Şirketleri Nasıl Kabuk Değiştirdi?

İş Modeli Kopyalamak Daha Zor
 “Double Digit Growth” kitabının yazarı Michael Kogan’ın kurduğu GEN3 Patners’in danışmanlarından Sam Kogan, “Artık markanın ardına saklanamazsınız” diyor. İnovasyon sistemlerinde öncü isimlerden Doblin Group’un danışmanlarından Larry Keeley de “Ürün geliştirmek işe yaramıyor. Finans alanında yeni bir ürünü klonlamak 6 hafta alıyor. Hatta bir ürün yasal olmayan haliyle 6 günde bile kopyalanır” diye konuşuyor. İşte bu sözleri dinleyen şirketler de kendilerine yeni kanallarla kazanç sahaları yaratıyor.

Crayola’nın Ev Partileri
Bu konuda çok küçük denebilecek formüller bile işe yarıyor. Binney&Smith firması özellikle çoçukların sevdiği Crayola kalem ve marker’ları geleneksel yollarla perakende mağazalarında satıyordu. Geçtiğimiz yıl kanal değişikliğine giderek ev partilerinde satış yapmaya başladı. Yine çocukların sevdiği oyuncak Lego da bilgisayar oyunlarında rekabette geri kalınca, geleneksel iş kolunun yanında Mindstorms robotlarının yazılım programcısı ve distribütörü haline geldi.

Klima Satıcısı Nasıl Değişti?
Pek çok iş modeli ise pazar gereksinimleri sonucu doğuyor. Örneğin Amerikan York International firması, başta klima satan bir şirketti. Ardından müşterilerin istekleri sonucu büyük şirketlere sadece klima ve soğutma ekipmanları satmaktan vazgeçti ve bir hizmet şirketine dönüştü. Bugün bu alanda yarım düzine firmayla anlaşmak üzere ve bir kontratı 10 milyon dolara yaklaşıyor. Onların tüm klima sistemlerini işleten bir şirkete dönüştü.

Saınsbury’nin Etnik Formülü
İngiliz market zinciri Sainsbury de İngiltere’de etnik pazarı görerek konsept değişliğine gidiyor. Dev zincir, belli milliyetlerin daha çok yaşadığı mahallelerde etnik market zincir konseptini benimseme hazırlığında. 
 
Elçin Cirik
ecirik@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz