"Stratejik Fiyat Kârı Artırır mı?"

Artık şirketler de uzmanlar da aynı fikirde. Büyümenin anahtarı pazar payını artırmak, maliyet stratejileri geliştirmekle ilgili değil. Fiyatlandırma politikanız ne kadar “stratejik” ise kârlılığın...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Stratejik Fiyat  Kârı Artırır mı?

Artık şirketler de uzmanlar da aynı fikirde. Büyümenin anahtarı pazar payını artırmak, maliyet stratejileri geliştirmekle ilgili değil. Fiyatlandırma politikanız ne kadar “stratejik” ise kârlılığınız o oranda artıyor. Eskiden “stratejik fiyatlandırma” sadece hizmet sektöründe uygulanıyordu. Oysa bugün sektör bağımsız her oyuncu “mühendis” mantığıyla düşünmekten sıyrıldı. Maliyet odaklı fiyatlandırmanın yerini, müşterinin karar verdiği “stratejik fiyatlandırma” aldı. Bu yöntemle artık şirketler, ürünlerine katma değeri oranında kâr marjı koymakta özgür. En önemlisi, bu özgürlük şirketlere ürünlerine ekledikleri her türlü değeri fiyata yansıtma imkânı sağlıyor. Bu sayede de kârlılıklarını katlamayı başarıyorlar.

Dünyanın en büyük endüstriyel parça üreticilerinden biri olan Parker Hannifin, 800 bin ayrı parçasının fiyatını belirlerken, herkesin kullandığı metodu uyguluyordu. Her parçanın yapımı ve gönderimi için harcanan paranın üzerine tek bir kâr marjı koyuyordu. Parker’ın CEO’su Donald Washkewicz, şirketin bu fiyatlandırma stratejisiyle kendini bir kâr çıkmazına sürüklediğini düşündü. Bu nedenle artık basit bir üretici gibi düşünmeyi bırakıp, hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir şirket gibi hareket etmek gerektiğine inandı ve harekete geçti. Şirketin çok çeşitli ve farklı ürünlerini danışmanlar yardımıyla segmentlere ayırdı. En fazla rakibinin olduğu ürün grubunda kâr marjını yüzde -3 ile 5 arasında değişen oranlarda tuttu. Pazarda az da olsa fark yaratan ürünlerinde yüzde 0 ila 25 arasında kâr marjı uyguladı. Klasik ve rakipsiz olan ürünlerinde ise uyguladığı marjı yüzde 25’in üzerinde tuttu. Washkewicz, bu hamlesiyle şirketin 2002 yılında 130 milyon dolar olan cirosunun 2006 yılında 673 milyon dolara çıkmasını sağladı.

Bu stratejik fiyatlandırma aslında günümüzde de pek çok farklı sektör tarafından uygulanıyor. Her havayolu şirketi yurtdışına bir bileti tatil zamanında normal zamana göre çok daha farklı fiyata satıyor. Ya da spor takımları eğer çok daha iyi bilinen bir takımla maç yapıyorlarsa, bilet fiyatlarını çok daha yüksek tutuyorlar. İşin ilginç yanı bu fiyatlandırmaya da kimsenin itirazı olmuyor.

Maliyeti Görmeden Mümkün mü?
DeLeew International Türkiye Yöneticisi Levent Erden’e göre şirketler büyümenin anahtarını, pazar payını artırma, maliyet stratejileri, markaya yatırım, pazarlamada farklı yollar denemek gibi sayısız kriterde aradı. Fakat, gelişmeler ve zaman gösterdi ki bu yöntemlerin birçoğu demode oldu. Son yıllarda bu nedenle büyümede anahtar nokta “fiyatlandırma” olarak gözlenmeye başlandı. Hatta yakında stratejik yaklaşımların en başına “fiyatlandırma” damgasını vurursa buna da şaşırmamak gerek. Sadece Erden değil, Robert Docters, Michael Reopel, Jeanne Mey Sun ve Stephen Tanny gibi fiyatlandırma ve pazarlama stratejileri konusunda dünyaca ünlü uzmanlar da artık büyümede anahtar nokta olarak fiyatlandırmaya dikkat çekiyor.

Şirketler de bu durumun bilincinde. Hatta artık çoğu şirketin başarı hikayesinin temelinde iyi bir fiyatlandırma stratejisi yatıyor. Levis’ın 501 modelinin, marka zarar görse de, aynı fiyattan sürekli müşteri bulması, Porsche’nin Carrera modelinin pazarın durumu ne olursa olsun fiyatının düşmemesi, bu stratejik fiyatlandırma yönteminin bir parçası.
Düşük fiyat stratejisiyle, fiyatı müşteri kitlesine göre ayarlayanlar da var. IKEA bu alanda en başarılı örneklerden biri. IKEA Türkiye Genel Müdürü Mikael Bartoff, IKEA’da fiyatların “çoğunluğun profili”ne göre belirlendiğini söylüyor.

“Bu nedenle IKEA dünyasında profile bağlı olarak bir ürünün fiyatı ülkeden ülkeye farklılık gösterir” diyen Bartoff, şirketin dünyaca ünlü fiyatlandırma stratejisini ise şöyle anlatıyor: “IKEA fiyatlandırma stratejisinin en büyük özelliği, fiyatlandırmanın maliyet görmeden yapılması. IKEA’nın finansal hedefleri ürünün fiyatıyla değil, ürünün satış adetleri ile oluşturuluyor. Amaç, bir üründen mümkün olan en çok adedi satmak, yani hacim yapmak. IKEA’da bir ürün tasarlanmadan önce hedeflenen satış fiyatı, maliyeti ve kalite seviyesi belirlenir. Bu bilgiler üretici ile paylaşılır. Bir IKEA üreticisi bu üç kriteri aynı anda yakalamak zorundadır. Bu nedenle tüm IKEA tasarımcıları ofislerinde değil üretici fabrikalarda, üretici ile beraber çalışarak ürünü geliştirir.”

Müşteri Notu mu Belirleniyor?
Artık şirketlerde sadece satış ve pazarlama departmanları fiyatı belirlemiyor. Stratejik fiyatlandırmada işin içine tüm departmanlar girmiş durumda. En fazla da şirketin en önemli paydaşları arasında yer alan müşteri kararlarda ön plana çıkarılıyor.

Dünyada fiyatlandırma konusunda yaptığı çalışmalarla dikkat çeken Strategic Pricing Group Başkan Yardımcısı John Hogan, şirketler için artık yeni ve farklı fiyatlandırma stratejisi geliştirmenin, karmaşıklaşan dünya pazarında bir gereklilik olduğunu söylüyor. Hatta ona göre pek çok şirket bir ürünü piyasaya sunarken elde edebileceği kârdan daha başından vazgeçiyor. Bu da şirketlerin kârlılığını olumsuz yönde etkiliyor.

Türkiye’de halıcılık sektörünün önde gelen markaları arasında yer alan Step, Hogan’ın belirttiği bu noktayı çok uzun zaman önce görüp önlemini almış başarılı bir örnek. Step aslında lüks segmente halı üretiyor. Yine de lüksün demokratikleşip sadece bir sınıfa ait olmadığı günümüz ortamında, tüm müşteriler işin içine girmiş durumda. Step Yönetim Kurulu Başkanı Cem Şengör, tüketicinin; hayatına değer katan, kendine özel, farklı ve pozitif duygular yaşatan ürünlere gelir seviyesine göre bir değer biçtiğini söylüyor. Bu biçilen değeri anlamak adına izledikleri ilginç stratejiyi ise şöyle anlatıyor: “Bizde satışa sunulan ürünler farklı niteliklerde ve fiyat aralıklarında olduğundan, iyi bir kategori yönetimi sayesinde ürün ve fiyatlamadaki başarımızı derhal ölçümleyebiliyoruz. Ürünü pazara sunduktan sonra satış noktalarından gelen gerçek zamanlı veriler aynen televizyon ratingi gibi başarı notunuzu ertesi gün belirliyor. Notunuz iyiyse sorun yok. Eğer satışlar kötü gidiyorsa ya ürüne başka değerler ekleyecek ya da fiyatını düşürmek zorunda kalacaksınız.”

Oturduğun Yere Göre Fiyatlandırma
2004 yılında Strategic Pricing Group, Amerika’daki Fortune 1000 şirketleri üzerinde ilginç bir araştırma yaptı. Araştırmada ürün müdürlerinin bir ürünün değerinden ne anladığı sorgulandı. Araştırmadan çıkan sonuçlara göre ürün müdürlerinin yüzde 70’i ürünlerinin müşteriye nasıl bir değer ve hizmet sunduğunu anlamakta zorluk çekiyor. Hatta bu grup, genellikle yeni ürünlerini fiyatlandırırken ürünün yarattığı değeri ya çok abarttıklarını ya da çok küçümsediklerini de itiraf ediyor.

Dünyada kendi sunduğu hizmetin değerini en iyi hesaplayan sektörler arasında havayolu başı çekiyor. Türkiye’de ise farklı fiyatlandırma stratejisiyle kendini konumlandıran havayolu şirket sayısı oldukça azdı. Pegasus’la birlikte bu durum değişti. Pegasus farklı fiyatlandırma stratejisiyle kısa zamanda müşterilerin de ilgisini çekmeyi başardı. Şirket kademeli fiyat sistemini uyguluyor. Müşteriler, 2 ay önceden bilet aldıklarında 25 YTL’den başlayan fiyatlardan yararlanabiliyor. Uçuş gün ve saati yaklaştıkça fiyatlar kademeli olarak artış gösteriyor.

Pegasus geçtiğimiz yılın eylül ayından itibaren de tarifeli iç ve dış hat seferlerinde seyahat eden yolcularına, 5 YTL’den başlayan fiyatlarla oturmak istedikleri koltuğu seçme imkanı sağladı. Pegasus Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı, “Bu bir promosyon değil, bir pazarlama yöntemidir” diyerek uyguladıkları stratejinin kendi iş süreçlerindeki önemine vurgu yapıyor. Sabancı, sektöre ilk girdiklerinde sabit ve yüksek fiyatların olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Uçuş sırasında yolcuların tercihine sunulmak üzere yiyecek ve içecek satışının gerçekleştirileceği ‘Pegasus Flying Cafe’ ile de yolcularımız, ücret karşılığında istediğini yiyebiliyor. Sonuçta bu sistemle yemek yemeyeni sübvanse etmemiş oluyoruz. Uçuşlarda çay, kahve ve su servisini ücretsiz yapıyoruz. Bizim fiyatlandırma stratejimizde, uçuşunu en az 60 gün önce planlayabilen misafirlerimiz, iç hatlarda 25 YTL gibi başka bir ulaşım alternatifinde bulunamayacak olan fiyatlarla uçuş gerçekleştirebiliyor.”

Perakendede Bim’in Farklı Modeli
Dünyada stratejik fiyatlandırma konusunda önde gelen sektörlerden bir diğeri de perakende. Özellikle Wal-Mart’ın ucuzluk üstüne kurulmuş olan stratejik fiyatlandırma modeli, tüm dünya tarafından izleniyor.

Türkiye’de de Bim’in kurulduğu günden bu yana izlediği fiyatlandırma stratejisi dikkat çekiyor. Bim’in yüksek indirim modeli, merkezi olmayan bir organizasyon yapısı ile karar ve uygulama süreçlerini en aza indirmek üzerine kurulu. Bim, özellikle ürün fiyatlarını etkileyecek gereksiz harcamalardan kaçınarak müşteriye en uygun fiyatı sunuyor. Bu strateji kapsamında ise mümkün olan en düşük fiyatlar ile satışa sunulan yaklaşık 600 adetle sınırlandırılmış bir ürün portföyü oluşturmuş durumda. Bim, satışını yaptığı ürünlerin birçoğunda Türkiye’deki en büyük alıcılardan biri konumunda olmasıyla da fiyat açısından avantaj yakalıyor. Bu konumu, ürünleri tedarikçilerden düşük fiyatlarla satın almasını sağlıyor. Buna ek olarak mağazaların yerleşimi, ürün seçimi, fiyatlandırma, personel seçimi, dağıtım ve yönetim gibi konularda operasyonel maliyetler en düşük seviyeye indirildiği için, şirket tüm bu kazanımları, müşterilerine fiyat indirimi olarak yansıtabiliyor.

Bim’in maliyet yönteminin temelinde ise birkaç unsur ön plana çıkıyor. Buna göre Bim, mağazalarının mülkiyetini almak yerine kiralamayı tercih ediyor. Ana caddelerde yüksek maliyetli mağazalar açmıyor. Gereğinden fazla eleman çalıştırmayan Bim, mağaza dekorasyonuna da çok az bütçe ayırıyor. En önemlisi ürün lojistiğini kendi dağıtım ağıyla yapıyor ve ürün portföyünde ağırlıklı olarak özel markalı ürünlere yer veriyor. Şirket, stratejik fiyatlandırma yöntemi gereğince maliyet hesaplarını da günlük bazda kontrol ederek gelişmelere anında müdahale edebiliyor.

Yaratıcı Fiyatlandırma Önemli
GSM sektörünün önde gelen şirketlerinden Turkcell ise her yıl fiyatlandırmada yaptığı yeniliklerle ön plana çıkan başka bir şirket. İlk kurulduğu yıllarda tek tarife modeliyle yola çıkan Turkcell, şimdi çok sayıda segmente farklı tarifeler uygulamasıyla dikkat çekiyor. Ekonomik konuşma paketleriyle en çok kişiyi, en uygun fiyata konuşturmayı hedefliyor. Faturalı hatlar için hem sabit hatlarla hem 31,8 milyon Turkcell’liyle dakikası 15 kuruşa konuşma sağlıyor. Faturasız hatlar için ise yüzde 75 indirimli konuşma imkanı sunan Turkcell, daha çok belli bir numara ile konuşanlar için o numaraya yönelik ya da uzun konuşanlar için 1 dakikadan sonra yüzde 75 indirim sağlıyor.

Yeni uygulamaya başlanan Nar Kampanyası ile de Turkcell müşterileri 50 kontör vererek 500 kontör kazanıyor ve kazandıkları kontörlerle 1 hafta boyunca tüm Turkcell’lilerle konuşabiliyor.
Turkcell Yurtiçi ve Yurtdışı Yatırımlardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Tülin Karabük, Turkcell’in fiyat modelinin sürekli değiştiğini ve yenilendiğini söylüyor. Bu değişim sırasında, Turkcell portföyünün kullanım miktarına, arama yapılan yönlere, ödeme yöntemine, yoğun arama yapılan kişi sayısına, zaman dilimlerine ve üniversiteliler gibi grupların özel ihtiyaçlarına göre farklı tarifeler yaratılarak zenginleştirildiğini belirtiyor. 1999 yılında GSM sektöründe ilk kez faturasız ödeme sistemini başlattıklarına dikkat çeken Karabük, 2000’den itibaren Turkcell’in tarife yapısında çeşitliliği ön plana çıkarmaya başladığını sözlerine ekliyor.

Dünya Devleri Ne Yapıyor?

DELL Computer
 Dünyada stratejik fiyatlandırma konusunda en başarılı örneklerden biri. Şirket, ürünleri için teslimat sırasında geçerli fiyat uygulamasını (forward pricing) benimseyerek farklı bir strateji uyguluyor. Bu sistemle, öncelikle pazarın belirli hacimler için hangi fiyatı talep ettiği inceleniyor. Hedef fiyat-hacim ilişkileri belirleniyor ve Dell kendi hizmet sağlayıcılarından fiyatlarını ayarlamalarını istiyor. Dell’e ürün ve hizmet sağlayanlar ise şirketin yüksek hacimli işinden faydalanmak istediği için bu yaklaşımı kabul ediyorlar.

General Electrıc
Dünya devi General Electric (GE) ise farklı fiyatlandırma stratejileriyle dikkat çeken bir başka örnek. Şirketin stratejisinin temelinde “yaptığı işi hizmete dönüştürerek” farklılık yaratmak var. Şirket, çalıştığı hava yolu firmaları ile “saat ile güç” olarak tanımlanan, satılan birimin motorun saatlik kullanımı olduğu bir anlaşma yapıyor.

IBM
 IBM’de de benzer bir mantıkla prosesörlerin bir ürün olarak satılması yerine, “talebe göre hesaplama” yaklaşımı bir alternatif olarak sunuluyor. Her iki örnekte de müşteriler daha az risk üstleniyor. Bunun yanında, daha az operasyonel problem yaşanıyor. Ürünün bir hizmet olarak paketlenmesi de şirketlerin kârlılığını artırıyor.

TOYS R US
Şirket, rakibi Wal-Mart’a karşı fiyatlandırmada farklı ve küçük bir değişikliğe giderek bu anlamda önemli başarı sağlamış bir örnek. Şirket, stratejisi doğrultusunda, mağaza içinde her köşeye bir kiosk yerleştirdi. Makineler sayesinde müşteriler ilgilendikleri ürünün fiyatını anında görebildiler. Bu sayede yazılımda yapılan ufak değişikliklerle fiyatta anında değişim yaratıldı. Müşterinin fiyatlardan anında haberdar olmasının yanı sıra ürün hakkında detaylı bilgi edinmesi de sağlandı.

Tanyer Sönmezer / Mct Genel Müdürü
Stratejik Fiyatlandırmada Öne Çıkan Ürünler Hangileri?

Klasik Ürünlerin Fiyatı İnmez
 Stratejik fiyatlandırmada sizin malınızın yerine ikame edilecek neredeyse yoktur. Örneğin Levi’s 501’in fiyatı stratejik fiyatlandırılmıştır ve hiçbir koşulda indirilmez. Blazer ceketlerin her mağazada fiyatı aynıdır. Mağaza yüzde 50 indirime girse bile, blazer ceketlerde indirim yüzde 5’in üstüne çıkmaz. Bunun en önemli nedeni bu ürünlerin artık klasikleşmiş olmasıdır.

Porsche’nin Yarattığı Tutku
 Otomotiv sektöründen örnek vermek gerekirse, Porsche’nin bütün modellerinde indirim yapılır ya da farklı fiyatlar uygulanır. Ama Carrera her ülkede stratejik fiyatlandırılmıştır. Çünkü bu markanın bir geçmişi vardır, güçlü bir tutku yaratmıştır ve bu nedenle de müşteri bu markayı aldığında fiyatına razı olur.

Ipod’un Renk Stratejisi
 BT sektöründe de belirli teknolojik ürünlerin fiyatları stratejik fiyatlandırılmıştır. Örneğin yeni iPod nano’nun siyahı en pahalı ürün olarak konumlandırılmış durumda. En önemlisi, siyahı sadece 8 GB olanında var. Burada stratejik fiyatlandırmayı şirket renk üzerine kurgulamıştır. Çünkü siyah iPod en çok tutulan üründür. Siyahı almak isteyenler de bu ürüne istenen fiyatı vermeye razıdır. Yani bu ürünün katma değeri rengidir.

Ada Davlumbazlar 4 Kat Pahalı
Ankastre mutfak sektöründe ise ada davlumbazlar normal davlumbaza göre 4 kat daha pahalı fiyatlandırılır. Halbuki servislere de sorsanız bu ürünlerin emme gücü küçük olanlarıyla aynıdır. Ama ada davlumbazlar büyük metrekarelerin büyük mutfaklarında kullanılacağı için daha fazla fiyatlandırılır.

Prof. Skander Essaghaıer / Koç Üniversitesi İşletme Bölümü
“Mühendis Mantığıyla Düşünmeye Alışıklar”

3 Farklı Fiyatlama Yöntemi Var
 Aslında temel olarak fiyatlandırma yaparken şirketler üç yöntem kullanıyor. Bunlardan ilki tabii ki, maliyet. Maliyete göre fiyatlandırma yaparken size kâr sağlayacak fiyatı bulmanız gerekir. İkinci yöntem ise tüketicinin ödemeye razı olacağı fiyatı bulmak. Bu, genel olarak şirketlerin ürünlerine koyabilecekleri maksimum fiyatı gösterir. Üçüncü yöntem ise rekabete göre fiyat belirleme. Sonuçta aynı ürünü satan 10’dan fazla şirket varsa, bu durum malın fiyatını etkiler.

Hizmet Şirketleri Uyguluyor
Stratejik fiyatlandırmanın çok geniş bir tarifi var. Aslında Türkiye’de ve dünyada pek çok hizmet şirketi, stratejik fiyatlandırmayı uzun zamandır uyguluyor. Stratejik fiyatlandırmanın yayılmasındaki en büyük problem ise, endüstriyel şirketlerin bu stratejiyi benimsememiş olması. Amerikan ekonomisinin yüzde 85’ini hizmet şirketleri oluşturuyor. Burada bir sağlık kuruluşuna gittiğiniz zaman doktorun size çıkardığı fiyatın maliyetle bir ilgisi yoktur. Ya da bankaya gittiğiniz zaman size çıkarılan faturanın da maliyet yapısıyla değil, müşteriye sunulan ve müşterinin bu sunulan hizmete ödemeye razı olduğu fiyatla ilgisi vardır.

Maliyet Bazlı Düşünmek Daha Kolay
 Burada en büyük problem Amerika’da ve Türkiye’de de üretim şirketlerinin stratejik fiyatlandırmasıyla ilgili problemlerinin olması. Sonuçta maliyet bazlı fiyatlandırma çok daha basit. Tarihsel olarak bakarsak da bu şirketlerin çoğu mühendis mantığıyla iş yürütmeye alışık. Bu nedenle çok fazla ürün odaklı düşünürler. Sadece olabilecek en iyi ürünü üretmeye odaklıdırlar. Hatta bu sürecin hiçbir parçasında müşteriyi düşünmezler. İyi bir ürün ürettiklerine karar verdikten sonra fiyatla ilgili çalışmaya başlarlar. Ama artık yavaş yavaş üretim şirketleri de müşterinin isteğini ön planda tutup, buna göre fiyatlandırma yapmaya başladı.

Levent Erkan / Deleew Internatıonal Ülke Yöneticisi
“Her Dönem Fiyatla İlgili Farklı Stratejiler Denenir”

Fiyat Rekabeti Herkesi Etkiliyor
Uluslararası ticarette yer alan aktörlerin sayısının sürekli artması, bunun doğal sonucu olarak rekabetin artması, teknolojideki yaşanan önlenemez ve hızlı değişiklikler fiyat rekabetinin hatlarını her sektörde etkiliyor. Aslına bakılırsa, eskiden beri şirketler hep daha fazla kâr için fiyatla ilgili farklı stratejiler denedi. En son olarak ise fiyatlandırmayla birlikte maliyet, marka ve ürün üçlüsünün birlikte değerlendirmeye alınması söz konusu oldu.

Pazarın Kaymağını Yemeye Çalışıyorlar
Bir başka deyişle; şirketlerin son zamanlarda izlediği “stratejik fiyatlandırma” politikasına da pazarın kaymağını yeme isteği diyebiliriz. Klasik fiyatlandırma tekniklerinin iş görmemesi veya bu yöntemlerin daha az kâr sağladığı düşüncesi firmaların “stratejik fiyatlandırmaya” yönelmesini sağladı. Bu yeni strateji ile şirketler, talebi belirli ya da düşük seviyede tutulup, kârlılığı artırmayı hedefliyor. Bazı firmalar ise “stratejik fiyatlandırma” ile piyasaya düşük fiyatla girerek pazardan büyük bir pay almayı düşünüyorlar ve bu kozu iyi kullanırlarsa özellikle kısa vadede başarılı da oluyorlar. “Stratejik fiyatlandırma” yolunu izleyen bazı firmalar ise hedef maliyetleme sisteminden yola çıkarak fiyatlarını sondan gelerek saptıyorlar. Örneğin; pazarlama bölümü tüketiciler için ürünün özelliklerini tespit ediyor, en uygun fiyatı belirliyor, daha sonra tüketicinin alım gücüne göre fiyat oluşturuyor.

Artık Türkiye de Farkında
Özellikle 2000’lerle birlikte artık ülkemizde de bu rüzgarın etkisi hissediliyor. Örneğin son yıllarda Türkiye’de giderek gelişen hava ulaşımı sektöründe bu tür firmaların örneklerini görüyoruz. Atlas Jet ve Pegasus’un uyguladığı fiyatlandırma stratejisi ile THY’ye rakip olma yolunda ilerlediğini görüyoruz. Diğer bir sektör olan dayanıklı tüketim mallarından örnek verecek olursak, Regal markasının beyaz eşyada uyguladığı uygun fiyatla piyasaya girme çabasını görüyoruz. Ancak, her zaman daha ucuz fiyat veren bir şirketin çıkması kaçınılmazdır. Bu durumda da şirketlerin, fiyatlarıyla kazandıkları müşteriyi, yine fiyatla kaybetmeleri söz konusu olabilir. Olayın püf noktası, ürüne katma değer yaratma ve doğru fiyatlandırmadadır.

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz