"Yönetimin Örnek Modeli"

Şirketlerde yaşanan sorunlar benzerdir. Bazıları sistemden, bir bölümü insanlardan kaynaklanır. Bir de finans kökenli olanlar vardır. Ancak, bunlar arasında insanlara dayalı olanların önemi büyüktü...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Yönetimin Örnek Modeli
Şirketlerde yaşanan sorunlar benzerdir. Bazıları sistemden, bir bölümü insanlardan kaynaklanır. Bir de finans kökenli olanlar vardır. Ancak, bunlar arasında insanlara dayalı olanların önemi büyüktür. Drucker, “Yönetim için zamanan yüzde 60’ı insanla ilgili sorunlara gidiyor” sözleriyle tabloyu ortaya koyuyor. “Değerlendirmeye Dayalı Yönetim” anlayışı, bu soruna çözüm oluyor. Profil International’in Türkiye genel müdürü Ayşe Öztuna, “İnsanların sorunlarını çözdüğünüzde, şirketin sistem ve finansal sorunları da çözülüyor” diyor.  
 
Ünlü yönetim gurusu Peter Drukcer, “Şirketlerde yönetim için harcanan zamanın yüzde 60’ı, insanlarla ilgili sorunları aşmak için kullanılıyor” diyor. Efsane guru, bu saptamayı, büyük bir zaman kaybına dikkat çekmek için yapıyor.  
 
Profil International insan kaynakları danışmanlığı şirketi yöneticisi Ayşe Öztuna ise bugün şirketlerde üç temel sorunun yaşandığını söylüyor: “Sistemsel sorunlar, insana ilişkin sorunlar ve bunların sonucu olarak finansal sıkıntılar”.  
 
Öztuna’nın saptamasını araştırmalar da destekliyor. Ancak, bu sorunların kaynağında, özellikle insana ilişkin olanların yattığına dikkat çekiliyor. Drucker da, günümüzde şirketlerin gelirlerinin en az yüzde 50’sinin insanla ilgili maliyetlere gittiğini belirtiyor. Hatta bu oran, bazı şirketlerde yüzde 80’lere kadar yükselebiliyor.  
 
Her şeyden önemlisi, insanla ilgili sorunları fark etmek de çok güç. Çünkü, örneğin, finansal sorunları anlamak çok kolay. Tablolara bakıp bir değerlendirme yapmak mümkün. Mali sorunu tabloya bakıp görmek ve hemen bir çözüm önermek mümkün. Oysa, insanda sorunu saptamak ve çözmek de zor.    
 
Ayşe  Öztuna, bu önemli saptamadan yola çıkarak, “İnsanların sorunlarını çözdüğünüzde, onlar sizin sistem sorunlarınızı da finansal sorunlarınızı da çözüyorlar” diyor. Öztuna, bu noktada insana yönelik sorunların çözümü için “Değerlendirmeye dayalı yönetim” modelini öneriyor. Bu anlayış, doğru insanın, doğru pozisyona oturması, kişilerin yetkinliklerinin farkına varması, gelişmeye açık yönlerinin belirlenmesi ve kurum içinde yöneticiler de dahil tüm çalışanların bir arada değerlendirme yapabilmesi gibi başlıklar içeriyor.  
 
Kim doğru kim yanlış?  
 
Peter Drucker’a göre, şirketlerde, yeni eleman alımlarının yüzde 66’sının ilk 12 ay içinde yanlış olduğu ortaya çıkıyor. Üstelik bu yanlıştan geri dönmek de çoğu zaman kolay olmuyor. Yanlış alınan insanlar kolayca istifa etmiyorlar ve şirkette kalmayı tercih ediyorlar. Yönetimin harekete geçebilmesi ise zaman alıyor. Böylece hem şirket yönetimi hem çalışanlar mutsuz bir sürece giriyorlar.  
 
Araştırmalar da bunu destekliyor. Profil International’ın verileri, tüm dünyada çalışan nüfusun yüzde 67’sinin mutlu olmadıkları görevlerde çalıştıklarını gösteriyor. “Good to Great” kitabının yazarı Jim Collins, “Doğru insanları bir otobüse doldurun. Yanlış insanları otobüsten indirin. Otobüste herkesi doğru koltuğa oturtun. Otobüs sizi gitmek istediğiniz yere götürecektir” diyor. Ancak, bugün pek çok şirket ne yazık ki bunu yapamıyor. Peki şirketler neden yanlış insanları almaya ya da yanlış insanları kendilerine uymayan görevlerde tutmaya devam ediyorlar? Profil International yönetici ortağı Ayşe Öztuna bunun yanıtını şöyle veriyor:  
 
“Çünkü, yanlış insan seçmenin, iş hayatının doğal bir parçası olduğunu düşünüyoruz. Eleman seçme yöntemlerimiz fazlasıyla ‘doğaçlama’ ve yeterince ‘bilimsel’ değil. İnsanları şirketimizin gerçekten bir numaralı kaynağı olarak görmüyoruz. Bir eleman seçerken ve değerlendirirken, bir bilgisayar alırkenki kadar bile zaman ayırmıyoruz”.  
 
Karar sürecine etki edenler  
 
Türkiye’de insan kaynakları deyimi son 10 yıldır sıkça kullanır hale geldi. Doğru eleman almak ve onları doğru pozisyonda oturtmak için gereken bilimsel yöntemler belirli bir çerçeve içerisinde kullanır durumda. Profil International da 1991’den bu yana bu süreçte danışmanlık veriyor. Yönetici ortağı Ayşe Öztuna’ya göre, sorunu çözmek için ilk adım adaylar ve mevcut çalışanlar hakkında daha fazla bilgi edinmek. Öztuna, bu süreçte özgeçmiş ve başvuruların uyumluluğu, kişilik ve davranış analizleri, yetenek testleri, mesleki eğilim analizleri, iş uyumluluk analizleri, mülakatlar, değerlendirme ve gelişim merkezleri gibi uygulamalar kullandıklarını ifade ediyor. Öztuna, “Bütün bu kaynaklar değerlendirme yapan kişiye farklı düzeyde bilgi sağlıyor” diyor.  
 
Manchester Üniversitesi’nden Prof. Mike Smith’in araştırmasına göre, kullanılan kaynaklar arttıkça, elde edilen bilgi, dolayısıyla alınan kararların doğru olma yüzdesi de artıyor. Aynı araştırma, karar alma oranına mülakatların ile yüzde 14, referansların yüzde 26, kişilik ve davranış analizlerinin yüzde 38, yetenek testlerinin yüzde 54, mesleki eğilim analizlerinin yüzde 66 ve iş uyumluluk analizlerinin yüzde 75 oranında etkisi olduğunu gösteriyor.  
 
Yapılan işe uyum analiz  
 
“Göreve uyumluluk analizleri”, değerlendirme sürecinin içerisinde çok önemli bir yere oturuyor. Bu sayede şirketler, öncelikle kendileri için kritik olan görevleri analiz edebiliyorlar. Ardından da, burada kurum kültürü, yönetim stili ve o görevde bulunan ya da bulunacak olan kişiden beklenen ideal davranış biçimi hakkında ortak bir görüşe sahip olabiliyorlar.  
 
Ayşe Öztuna, “360 derece” bir bakışla, söz konusu pozisyonun, hem bir üst yöneticisinin hem aynı seviyede bulunan çalışma arkadaşlarının hem de  pozisyonun bir alt kadrosunda çalışanların yetkinliklerinin bir arada analiz edilebildiğini söylüyor. Ve bu analizlerle “üstün performans rol modeli” denilen bir süreç tanımlanıyor. Bu rol modeli değerlendirmede kritik bir önem taşıyor. Çünkü, kişinin göreve uyumluluğu bu rol modele bakılarak belirleniyor.  
 
Ayşe Öztuna, ikinci etapta herhangi bir pozisyondaki kişilere veya adaylara davranışsal eğilim analizlerinin uygulanmasını öneriyor. Bu analizler, çalışanların iş ortamında göstereceği liderlik becerilerinin, iletişim stili ve motivasyonel eğilimlerinin tanımlanmasına olanak sağlıyor. Bunlardan sonra da sıra kişiye özel analizlere geliyor. Bu noktada, kişiye ve göreve özel davranışsal eğilim görüşmeleri ile yetkinlik bazlı mülakatlar yapılıyor.      
 
Kişiye özel değerlendirme  
 
Adayların  ya da mevcut çalışanların değerlendirmesinde özel bir metodoloji uygulanıyor. Profil International, bunun için “Profil Analizi” (Profiles Performance Indicator veya PPI) adı verilen bir ölçüm aracını kullanıyor.  
 
PPI, iş amaçlı kullanılmak üzere, Profiles International Inc (ABD) tarafından geliştirilmiş psikometrik bazlı bir ölçüm aracı. Dünyanın birçok ülkesinde uzun yıllardır kullanılan PPI, Türkiye’de şimdiye kadar 40 bini aşkın orta ve üst düzey profesyonele uygulandı.  
 
Analiz sonuçları kişilerle birebir (yüzyüze) geribildirim yoluyla paylaşılmış, analiz edilen kişilerin sonuçların kendilerini ne ölçüde yansıttığına dair görüşleri alınmış. Ayşe Öztuna, “Bu analizlerin sonuçlarını olumlu olarak teyid etmeyen kişilerin oranı sadece yüzde1’in altındadır” diyor.  
 
“Profil Analizi”, özetle, iş ortamında başarı için kritik olan yetkinlikler bazında adayın davranışsal eğilimleri, işle ilgili stres, yoğun baskı ve çatışma ortamlarında verebileceği tepkiler ve nasıl motive edilebileceği bu analiz sonucu olarak tanımlanıyor. Ayrıca, kişinin üretkenliği, takım uyumu, iletişim tarzı, problem çözme yaklaşımı da değerlendiriliyor. Stres ve çatışma ortamında verebileceği tepkiler öngörülüyor. Ortaya çıkarılan bilgiler adayla paylaşılıyor ve geribildirimi alınıyor. Böylece adayın göreve ve şirket kültürüne ne kadar uyumlu olduğunu netleştiriyor.    
 
Bir arada değerlendirme  
 
Değerlendirme merkezi, çok sayıda adayın birçok değerlendirici tarafından ve kurumun belirlediği yetkinliklere göre kuruma özel çeşitli analizler ve simülasyon egzersizleri aracılığıyla değerlendirilmesini içeren bir yöntem. Gerçek iş hayatının bir simülasyonu olduğu için son derece de etkin bir yöntem olarak kabul ediliyor. Derinlemesine ve çok boyutlu bir değerlendirmeye imkan sağlıyor. Farklı gözlemcilerin farklı bakış açılarını bir arada analiz etmeye yarıyor. Farklı adaylar arasında kıyaslama imkanı sağlarken, zaman ve maliyet konusunda büyük avantaj sağlıyor. Adaylar açısından ise adil bir değerlendirme ortamı yaratıyor. Onlara gerçek potansiyellerini gösterme şansı veriyor ve farkındalıklarını arttırıyor. Ayşe Öztuna, “Bu süreç, hem adaylar hem de şirket yetkilileri açısından bir öğrenme sürecidir” diye konuşuyor.  
 
Gelişim merkezlerinde de değerlendirme merkezi ile aynı yöntem uygulanıyor. Aradaki tek fark, değişim merkezlerinin işe alınacak adaylar için, gelişim merkezlerinin ise mevcut çalışanlar için olması. Gelişim merkezlerinde de şirketin mevcut çalışanlarının gelişim ve eğitim planlarının ortaya çıkarılması amaçlanıyor. Bu merkezler, çalışanların güçlü yönlerinin belirlenmesine, hem kendilerinin de de çalıştıkları şirketin bu konudaki farkındalığının artmasına olanak sağlıyor. Örneğin gelişim merkezleri sayesinde çalışmaları ile kurumun çalışanları arasından yüksek potansiyelli kişiler belirlenip, terfi kararları netleştirilebiliyor. Ayşe Öztuna, “Gelişim merkezi, üstün performans kriterlerinin belirlenmesine olanak sağlıyor. Kişilerin bu performans kriterlerine göre ne noktada olduğunu gösteriyor. Üstün performansa sahip kişilerin gelişimini sağlıyor ve şirkete bağlılığını arttırıyor” diyor.    
 
Liderliğin gelişimine özel  
 
Değerlendirme ile yönetim programları arasında liderlere özel uygulamalar da var. Ayşe Öztuna, Profil International’ın şirketlerde uyguladığı değerlendirme ile yönetim uygulamaları arasında üst düzey yöneticilere özel liderlik gelişim programına ilişkin şunları söylüyor:  
 
“Liderlik Gelişim Programı” da diğerleri gibi birebir görüşmeler ve çeşitli workshoplarla desteklenen bir programdır. Gelişim programının ilk aşamasında yine profil analizi uygulanıyor. Ardından 360 derece değerlendirme yöntemi ile her bir yöneticinin yakın çalıştığı kişiler tarafından nasıl algılandığına ilişkin bir rapor oluşturuluyor. Bu rapor,  yöneticilere, güçlü yönlerini  kavramaları ve gelişim alanları ile ilgili farkındalık düzeylerini arttırmaları için net bir bilgi vermeyi amaçlıyor. Performans değerlendirme sürecini iyileştirmeye ve yöneticilerin liderlik ve yönetim becerilerini geliştirmelerine de katkı sağlıyor. Liderlik gelişim programlarına katılan yöneticiler, yapılan çalışmaların sonucunda “gelişim aksiyon planı” dediğimiz bir yol haritasına sahip oluyorlar. Program yaklaşık 2-3 ay sürüyor”.  
 
“KAYNAKLARIN VERİMLİ KULLANILMASINI SAĞLIYOR”  
 
Koray Özbay/Accor Servıces Türkiye Genel Müdürü
 
 
Değerlendirme yolu ile yönetim, çalışanların ve yöneticilerin kendilerini geliştirmelerine yönelik çok güzel bir anlayış. Kültürü oturmuş, kişisel farkındalığı yüksek olan şirketlerde bu anlayışı uygulamak çok işe yarıyor. Profesyonel bir desteğiniz olmadığında çok zor bir çerçeve söz konusu. Ancak getirisi de bir o kadar fazla.  
 
Türkiye’de yaklaşık 10 senedir faaliyet gösteriyoruz. Bu süreçte pazarda sadece bir tek ürünle yer aldık. Ancak, gelecek yıl itibariyle ürün sayımızı arttırmayı planlıyoruz. Bu bizim için bir anlamda yeniden yapılanma süreci olacak.Bu süreçte yetkinlikleri geliştirmeye, geliştirilmesi gereken yönlerimizi vurgulamaya ihtiyacımız olduğunu gördük ve gelişim merkezi projesine adım attık. Son bir senedir bunu yapıyoruz.  
 
YÖNETİMDE ÜÇÜNCÜ BOYUT  
 
Bundan önce biz de çeşitli aralıklarla performans değerlendirme toplantıları yapıyorduk. Bunlar genellikle as ve üst arasında geçen konuşmalardan oluşuyordu. Gelişim merkezleri ile birlikte üçüncü bir boyut kazandık. Profesyonel danışmanların desteğini almaya başladık. Bu süreç kişilerin tecrübelerini, yetkinliklerini, gelişmesi gereken noktaların neler olduğunu bulmaları açısından çok zevkli, hareketli bir süreç oldu. Bu noktayı nasıl kaçırdık diyebileceğimiz şeyler gördük.  
 
Çalışanlarımız farklılaştı. Kendilerine değer verildiğini hissetmeye başladılar. Kişi kendini tanıdıktan sonra hem kendini geliştirmek için bir takım şeyler yapacak, hem de şirketten bir takım beklentileri olacak. Önemli olan burada geliştirilmeleri gereken noktaların tespit edilmesi. Biz şu anda bu aşamadayız. Değişmesi gereken şeyleri tespit ediyoruz.  
 
BİREYSEL GELİŞİME DESTEK  
 
Gelişim merkezlerinde birebir kendimle ilgili bir konu yoktu ama toplantılar kendi farkındalığımın artmasına ve benimle yakın çalışan arkadaşlardan gelen geribildirimler ile gelişimime yardımcı oldu.  
 
360 derece kolektif çalışmayı öngörüyor. Ekip ruhunu geliştiriyor. Kaynakların verimli kullanılmasını sağlıyor. Bu özellikle yaşadığımız bu süreç için bu çok önemli bir değer. Tepe yönetimin bu konudaki sahipliği de çok önemli. Tepe yöneticiler tam anlamıyla bu işi sahiplenmeli ve birebir içinde bulunmalılar. Sonuçta bir laboratuar ortamı söz konusu. Bu ortam interaktif ve deneysel bir ortam”.  
 
“MÜTHİŞ YARARINI GÖRÜYORUM”  
 
Faik Somer/Merck Sharp&Dohme Genel Müdürü  
 
İNANILMAZ DÖNÜŞÜM
 
 
Gelişim ve değerlendirme merkezleri uygulamalarına henüz yeni başladık. Şu ana kadar bu merkezlerin çok büyük yararını gördük. Kişilerin performansları, şirkete katkıları açısından baktığımızda bize inanılmaz bir geri dönüşüm sağladı. Ben de kendi adıma önemli geribildirimler aldım. Bir kere yönetici olarak çalışanlarınızın sizi değerlendirdiğini görmek çok mutlu ediyor.  
 
BEN DE YARARLANDIM  
 
Benim de bu süreçte gelişime açık çok fazla alanım çıktı. Örneğin çok kötü bir dinleyiciydim. Konsantrasyon sürem çok düşüktü. Belli bir süre sonra dinleme alışkanlığımın geliştiğini hem kendim gördüm hem de kişiler bana iletti. Diğer yandan karar mekanizmalarında da çok sabırsız bir yöneticiydim. Bu konuda da önemli ölçüde gelişme elde ettim.  
 
NELER KAZANDIK?  
 
Değerlendirme süreci hem kendimin hem şirketimin gelişmesi, karar mekanizmalarının çok daha profesyonel yönetilmesi ve çalışanlarla iletişimin artması açısından hem kendime hem de şirkete faydalı oldu. Genel müdür olarak bu süreçte değişebilmem, bir rol model olarak çalışanlara da değişebilecekleri mesajını vermemi sağladı. Değişimin içerisinde mutlaka elemanlara ihtiyacınız var. Ben onları dinlemiyorsam onların da bana ‘dinlemiyorsun’ deme rahatlığına sahip olmaları gerekiyor. Bir takım halinde olmanız gerekiyor. Değerlendirme merkezleri ve 360 derece ile biz bunu yakaladık”.  
 
“VİZYON VE MİSYONUMUZA UYGUN ELEMAN SEÇİYORUZ”  
 
Osman Ayaz/Adidas Türkiye Genel Müdürü  
 
DEĞİŞİMİN ANA NEDENİ
 
 
“Adidas’ta kısa süre önce bir kültürel değişim yaşandı. Yıllardır lisanslı bir distribütör olarak çalışırken bir anda ana şirketin dağıtım kanalı haline geldik. Artık ana firmanın kurallarını, raporlama tekniklerini takip etmemiz gerekiyor. Böyle bir değişim sürecinin içerisinde çok doğaldır ki çalışanlarımızın bazı motivasyon düşüklükleri oldu. Bundan iki yıl kadar sonra, kendi içimizdeki verimliliği arttırmaya yönelik bir şeyler yapmamız gerekliliğinin farkına vardık. Böylece hem değerlendirme merkezleri hem değerlenme araçları hem de 360 derece adına neler yapılabiliriz diye düşünmeye başladık. Şimdiye kadar değerlendirme merkezleri uygulaması yaptık. Muhtelif kademelerde değerlenme araçlarını kullandık. Henüz 360 derece uygulamasına geçmedik. Bu uygulamayı da bir iki ay içerisinde hayata geçirmeyi planlıyoruz.  
 
NELER YAPMAYA BAŞLADIK?  
 
Bugün işe alımlarımızda, marka değerleri ile belirlediğimiz vizyon ve misyona uygun personel seçiminde de Profil International danışmanlarına danışıyoruz. Herhangi bir şekilde görüşme öncesinde değerlendirme ile kişisel profili tespit etmek çok önem kazanıyor. Ben de pek çok yönetici gibi iş hayatımın başlangıcında bu hatayı fazlaca yaptım. Diploma ve ilk bilgi esaslı çok insan seçimi yaptık ama ne yazık ki işten ayrılan pek çok personelin tamamen davranış özelliklerinden dolayı işten ayrıldığını gördük. Bir taraftan başka bir kriterle seçim yaparken, şirket içinde çalışanları bambaşka bir kriterle işten çıkarıyorsunuz. Bu çok önemli bir hata ve ne yazık ki hala bu hatayı yapan yöneticilerimiz, şirketlerimiz var.  
 
“360 DERECE İLE DEĞİŞİM SÜRECİNE GİRDİK”  
 
Muzaffer Akpınar/Turkcell Genel Müdürü  
 
KISA VADE SORUNU
Günümüzde, kısa vadede problem çözme ile uzun vadede fırsatları yakalamak önem taşıyor. Çoğunlukla günlük işleri yapmak, takımımızı yönetmekle meşgulüz. Sonuca ulaşma kaygısı içinde vizyon ve stratejilere az zaman ayırıyoruz. Oysa vizyon ve stratejilere zaman ayırmak, özellikle bu kadar kırılgan ve değişken bir ortamda batılı pazarlarda daha da önemli hale geliyor.  
 
BÜYÜK DEĞİŞİM KARARI Bu nedenle biz Turkcell olarak kendi gelişimimizle ilgili farklılığımızı arttıran, takım oluşturma, neticeye varma, vizyon ve strateji oluşturma, değişime önayak olabilme, iş geliştirme konularında yetkin bir takıma sahip olabilmek için coaching ve liderlik programlarını başlattık.  
 
360 DERCEYEYE DOĞRU Şirketimizin üst düzey yönetimi bir koçluk programı aldıktan sonra, bölüm yöneticileri ile karşılıklı etkileşim ve farkındalık değişim süreci içine girdi. Bu süreçte, temel veri olarak 360 derece değerlendirme sonuçlarını kullanıyoruz. Programın henüz çok başındayız. Ancak bunun bir yaşam şekli olduğuna ve artık zihin haritalarımızın bu yaşam şekline doğru değişmekte olduğuna inanıyoruz. Amacımız, bugüne kadar gerçekleştirdiğimiz liderliğimizin yetkin ve farklı bir yönetim takımı ile kalıcılığını sağlamak. Bu program yönetici olarak benim de önceliklerimi gözden geçirmeme ve inanarak zaman ayırmama sebep oldu. Bu seyahate, şirketimizden 38 kişi ile başladık. Önce farkındalık daha sonra da boşlukların kapatılması açısından önemli mesafe alacağımızı düşünüyoruz”.  
 
“ELEMAN SEÇİMİNDE HATA LÜKSÜMÜZ YOK”  
 
Edip İlkbahar/Alarko  
 
SADECE TECRÜBE YETERLİ DEĞİL
 
 
Doğru işe doğru eleman almak her kurumun hedefi. Biz bu doğru kişinin mutlaka senior veya konusunda uzman olması gerektiğini düşünmüyoruz. Kimi şirket için aranan elemanda ‘tecrübe’ çok önemlidir. Bizim için ise kişilik özellikleri, şirket kültürüne ve işin gerekliliklerine uyumu bir o kadar önemli. Bu yüzden işe alım sürecinde önce bizim için vazgeçilmez olan değerlerimizi, daha sonra eleman aradığımız pozisyonlar için kritik olan yetkinlikleri ve başarı faktörlerini belirliyoruz. Ardından adayın yetkinliklerinin analiz edilmesi geliyor. Kişinin özgeçmişinin ve geçmiş tecrübelerinin yanı sıra, potansiyelini, güçlü ve geliştirilmesi gereken alanlarını ve motivasyonunu değerlendiriyoruz. Bu çerçevede uygun olan görevlere yönlendirilmesini sağlıyoruz. Elbette bu tarz işe alım sürecinin zaman açısından ciddi maliyeti var ama sonrasında zahmetini kat ve kat karşılıyor. Adaylar açısından da bu işe verdiğimiz önemi görmelerini, daha fazla güven duymalarını ve geleceklerine gerçekten değer verildiğini görmelerini sağlıyor.  
 
MEVCUT KADROLARA DA UYGULUYORUZ  
 
Bu değerlendirme çalışmalarını sadece işe alımlarda değil, mevcut kadrolarda da uyguluyoruz. Bugüne kadar verimlilik ve motivasyon adına inanılmaz sonuçlar elde ettik. Değerlendirme sistemi; hem organizasyonumuzun etkin işleyişinde, hem de eleman alımlarımızda çok önemli bir faktör. Şu anda bu yöntem ile yaptığımız işe alımların çok daha isabetli olduğunu gözlemliyoruz. Turizm alanında en çok başvuru alan firmalardan biriyiz. Ve bünyemize katılan çoğu eleman, uzun süre aramızda kalmıştır. İşin uzmanı olsa da olmasa da, çalışanlarımız her zaman kendilerini geliştirerek, gerçekten mutlu oldukları alanlarda hizmet verdiklerinin farkına varmışlardır”.  
 

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz