7 adımda yaratıcı disiplin
Şirketler tarafından yenilikçi fikirlere ulaşmak için en sık başvurulan 7 aşamalı yaratıcı disiplin...
Beyin fırtınaları, yenilikçi fikirlere ulaşmak için şirketler tarafından çok sık başvurulan bir yol. Ancak uzmanlar, çoğunun yetersiz kaldığını düşünüyor. Joseph V. Sinfield, Tim Gustafson ve Brian Hindo, aşağıdaki makalede yaratıcı fikirlere ulaşmak için 7 adımda neler yapılması gerektiğini anlatıyor. Üstelik yazarlar, bu adımları Lilly Vakfı ile birlikte yaptıkları bir vaka çalışmasıyla da örneklendiriyor. İşte yenilikçi fikirlere ulaştıran 7 aşamalı yaratıcı disiplin...
ÖRNEK BEYİN FIRTINASI
Şirketler, ürünler, süreç geliştirme, iyileştirme ile stratejik ve operasyonel meydan okumalarla başa çıkmakla ilgili yeni fikirler aracılığıyla başarılı olur. Günümüz iş dünyasını karakterize eden karmaşıklıklar ve çalkantılar göz önüne alındığında, yaratıcı yeni fikirler geliştirme yeteneğinin hiç olmadığı kadar önem kazandığı görülür.
Gerçekten de geçenlerde IBM tarafından 60’tan fazla ülkeden 1.500 CEO ile yapılan yeni bir anket, en önemli liderlik özelliğinin yaratıcılık olduğunu gözler önüne serdi. Ancak talep üzerine yaratıcı fikirlerle ortaya çıkmak cevabın sadece bir bölümünü kapsar. Onun kadar önemli olanı ise fikirlerin eylemle nasıl bağdaştırıldığıdır. Ticari bağlamda yaratıcılık, ancak bir inovasyona yol açtığı zaman değerlidir.
Yöneticilerin, yaratıcı düşünmeyi neticeler verecek şekilde sistematik bir yoldan hayata geçirebilecek yetenekte olması gerekir; yani gelir artışı, memnun müşteriler, güçlü bir topluluk veya başka bir etki ölçümü gibi sonuçlar alınacak şekilde...
Bunun dışında fikirlerin, organizasyonun stratejisine uygun olması veya ona yeni ve anlamlı bir istikamet kazandırması da şarttır. Fikirler, müşteriler veya çalışanlar gibi paydaşların gerçek sorunlarına çözümler bulmak ve test edilebilir olmak zorundadır. Şirketlerin yürüttükleri çoğu beyin fırtınası uygulaması, bu bağlamda oldukça yetersiz kalır.
Her ne kadar bu gibi oturumlar, katılımcılar açısından genellikle bir eğlence kaynağı olsa da bu gibi uygulamalardan sadece birkaç gün sonra buradan ortaya çıkan çıktılarının büyük bir sıklıkla asla uygulanamaz olduğu anlaşılır. Biz bu açmaza karşılık içinde eğitimin, tüketici araştırmalarının, iş modeli tasarımlarının ve acil durum stratejilerinin de olduğu birkaç sahadan türetilmiş yaklaşımlara dayanan bütüncül bir fikir üretme süreci geliştirdik.~
Son 10 yılda yapılan müşteri çalışmaları ve araştırmalarımızla 7 temel adıma odaklandık. ilk 3 adım, yöneticilerin bu sorunu derinlemesine kavraması için tasarlandı. 4’üncüden 6’ncıya kadar olan adımlar, çözümler için nasıl somut fikirler üretileceğini tanımladı. Nihai adımda da fikirlerin eyleme nasıl dönüştürüleceği açıklandı.
Bu yaklaşımı örnekleriyle göstermek için biz çok sayıda ilaca dirençli tüberküloz hastalığı ilaçlarının (MDR-TB) dağıtımıyla ilgili can sıkıcı bir sorunu çözmek amacıyla yeni yaklaşımlar geliştirmek için harcadığımız son çabalarımızdan bahsedeceğiz.
Bazı TB türleri ilk basamak ilaç tedavilerine dirençli hale geliyor ve bugün çoğu Hindistan, Rusya, Çin ve Güney Afrika’da olmak üzere dünya genelinde 500 binden fazla MDR-TB vakası var. Ancak çeşitli nedenler yüzünden bu hastalardan sadece 20 bin kadarı kaliteli, güvenceli ikinci basamak ilaçlarla düzgün bir şekilde tedavi edilebiliyor.
Lilly Vakfı’nın MDR-TB ortaklığı bizden, global sağlık, TB, tedarik zinciri yönetimi ve diğer alanlarda dünyanın önde gelen düşünürlerinden bazılarını 2 günlük bir ideasyon, yani fikir üretimi toplantısında buluşturmak için kendilerinin liderliğinde Dünya Sağlık Örgütü’nün “TB Dur Ortaklığı” (Stop TB Partnership) ile birlikte çalışmamızı istemişti. Burada asıl hedef, TB’li hastaların gereksinim duyduğu ilaçlara çok daha kolay ve sürekli olacak şekilde erişebilmelerini sağlayacak fikirler geliştirmekti.
1- SORUNU VE ÇÖZÜM ALANINI TANIMLAMAK
Çoğu insan, yaratıcı fikirlerle sınırsız, temelsiz düşünme arasında sezgisel bir bağ kurar. Gerçekten de çok sayıda üst düzey yönetici, kendi organizasyonlarının stratejik önceliklerinin ışığında nelerin umutsuz birer girişim veya nelerin iyi birer fikir olduğunu değerlendirirken aslında olmaları gerektiği kadar net değildir.
Her ne kadar fikir üretiminde farklı düşünceler çok önemli olsa da hem sorunun (tam olarak neye çözüm bulmaya çalıştığınızın) hem de çözümün (ne türden cevaplar aradığınızın ve kabul edilebilir gördüğünüzün) sınırlarını belirlemek de aynı derecede önemlidir. Net bir şekilde tanımlanmış sınırlara sahip olunarak çalışanların önünde sonunda çöp kutusunu boylayacak fikirler peşinde koşarak zamanlarını ve kaynaklarını boşa harcamamalarını sağlamanın aşikar kazançlarının da ötesinde, nelerin mümkün olabileceği ve üretilecek fikirler yelpazesini kısıtlanmak bir yana genişletilebilir bile.
Bunun dışında sorunun ve çözüm alanının sınırlanması, aynı zamanda fikir üreticilerini belirli bir alan�� didiklemeye de yönlendirir. Sonuçta ise ortaya genellikle hedefi olan ve etki yaratma yönünde yol alma potansiyeline sahip, çok daha geniş bir fikirler yelpazesi çıkar.
MDR-TB girişimindeki ilk adım, temel esasları ve sınırları tanımlamaktı. Proje ortaklarımızla birlikte çalışarak birkaç karar aldık. Örneğin fikir üretme çabalarımızın en büyük etkiyi orada yapacağı varsayımından yola çıkarak hemen TB ilacı tedarik zincirine odaklanmaya karar verdik. Böylece ilaç geliştirme, teşhis veya jeopolitik gibi diğer sorunlu alanları dikkate almadık.~
Aynı zamanda, çeşitli potansiyel çözüm bileşenlerini de tartıştık. Örneğin çözümlerin, hastalar üzerinde 3 yıl içinde bir etki yaratması gerektiğine karar verdik. Bu aslında hesaplanmış bir riskti: Biz bu sınırlamanın “aya roket fırlatma tarzı fikirleri” baskı altına alacağını biliyorduk. Ancak hızlı ve somut kazanımların daha önemli bir hedef olduğuna karar verdik.
2- SORUNU PARÇALARINA AYIRMAK
MDR-TB tedarik zincirine odaklanma kararımızdan sonra bile ortada duran sorun doğrudan fikir üretimine başlamak için çok karmaşıktı. Her şeyi bir anda ele almaya çalışmak aşırı ürkütücüydü. Gerçekten de doğru miktarlarda kaliteli, güvenceli ikinci basamak ilaçları üretmek ve onları tek tek binlerce kliniğin talebini karşılayacak şekilde etkin ve doğru bir yoldan dağıtmak için yüzlerce farklı işlemin yapılması gerekir.
Biz de bu yüzden MDR-TB ilaç tedarik zincirinin bütün bileşenlerini içeren bir harita hazırlamaya karar verdik. Uzmanlarla yapılan bir röportajlar ve araştırmalar kombinasyonuna dayanarak ilaçların gerçekten ihtiyacı olan hastalara etkili bir şekilde ulaştırılmalarını engelleyen birkaç özgün bariyer tanımladık.
Bu bariyerlerden biri de mevcut vaka tarama ve izleme yöntemlerinin verimli olmamalarından kaynaklanıyordu ki bu durum, arz ile talep arasında potansiyel uyumsuzluklara neden oluyordu. Bir başka bariyer ise “kaliteli, güvenceli” ilaçların yüksek fiyatlarıydı. Toplamda 12 tane bariyer tespit edebildik.
3- SORUNU KİŞİSELLEŞTİRMEK
Üçüncü adım olarak tek tek bütün bariyerleri inceledik ve çözüm geliştirmek için belirli hedefler tanımladık. Ancak her ne kadar bazen geniş kapsamlı sorunlarla ilgilenmiş olsak da asla onlara soyut meydan okumalar muamelesi yapmadık. Aksine sorunlara empati kurarak yaklaştık. Çünkü onların her birinin sonuçta insanları etkilediğini biliyorduk.
Empatiyi teşvik etmek için bildiğimiz en iyi yollardan biri de Clayton Christensen’in yazdığı gibi çözümlerde “kullanmaya” ihtiyaç duyacağınız “yapılması gereken işleri” tanımlamaktır. Bunun için müşterilerle veya paydaşlarla yüzleşmek ve onları gözlemlemek gerekir. Biz özellikle de uygun çözümlerin bulunamadığı ve talebin aşırı boyutlarda olduğunun kesin olarak bilindiği ve ayrıca paydaşlar için çok önemli olan yapılması gereken işleri aradık.
Bu deneyimimizde yapılması gereken bu işler işlevsel, duygusal ve sosyal olmak üzere 3 kapsamlı kategoriye giriyordu eğilimindeydi ve çözüm bulmak zorunda olduğunuz sorunu tam olarak anlayabilmeniz için bunların her üçünü de dikkate almanız gerekiyordu. Bir iş tanımlandıktan sonra artık hedef, onu fikir üretecek insanlar için mümkün olduğunca gerçek kılmaktır. ~
Örneğin sağlık ocağı çalışanları, vaka izleme verilerinin uluslararası ve yerel otoriteler arasında düzgün bir şekilde paylaşılmaması karşısında şaşkına dönmüştü; hastane görevlileri ummadıkları miktarda fazla hastadan gelen talebi karşılamakta zorlanıyordu. Bu sorunları gerçek kılmak için sorunları resimli olarak betimleyen ve ilgili bütün bireylerin tek tek kotalarını gösteren posterler hazırladık. ilk gün boyunca, bu grubu sayıları 4 ile 6 kişi arasında değişen takımlara böldük. Onlardan 90 dakika boyunca belirli bir sorunu incelemeleri ve çözümler üretmeleri istendi.
4- DIŞTAN-İÇE BİR PERSPEKTİF UYGULAMAK
Yeni fikirler geliştirmek, genellikle diğer bağlamlardan kavramları dikkate alarak mevcut endüstriyel ve sektörel varsayımlara meydan okuma isteği ve yeni perspektifleri gerektirir. Biz bu türden bir ilişkisel düşünmeyi destekleyeceğini ümit ederek fikir üretme zirvesine farklı insan gruplarını davet etmek için Lilly’deki ortaklarımızla birlikte çalıştık.
MDR-TB’de derin bilgi birikimine sahip kamu sağlığı uzmanları ve mütehassıslarının yanı sıra bu alan dışından katılımcıları da içimize dahil ettik. Örneğin perakende tedarik zinciri yöneticileri, teknoloji uzmanları ve zirve organizatörlerinin yeterince zeki ve yaratıcı bulduğu diğer insanları...
Bu yaklaşım, aslında farklı özgeçmişlere sahip insanları bir araya getirmenin fikirlerin akışını iyileştirebileceğini, insanları yeni bilgilere daha açık hale getirebileceğini ve çözümlerin içine entegre edilebilecek yöntemler bulunabileceğini ispatlayan akademik araştırmalarla da uyumluydu.
Örneğin her bir grubun içine tedarik zinciri uzmanlarını katmamız sayesinde MDR-TB sistemiyle benzer sorunların çözüldüğü diğer tedarik zincirlerindeki belirli geçitler arasında çabucak bağlantılar kurabildik. Bu tartışmalardan çıkan bir sonuç da hükümetten ve sivil toplum kuruluşlarından yöneticilerin arzı, talebi ve gereksinim duyulan ilaçların etkin dağıtımını izleyebildikleri bir tedarik zinciri panosu kurulması kararıydı.~
5- BİRLEŞMEDEN ÖNCE AYRIŞMAK
Yaratıcı meydan okumalarla karşılaşıldığında mümkün olduğunca fazla fikrin dikkate alınması gayet mantıklı olur. Ancak burada dikkat etmezseniz geleneksel beyin fırtınası oturumları riskli olabilir. Güçlü çıkan tek bir ses diğerlerini bastırabilir ve grubun ilkel öneriler üzerinde zamanından önce uzlaşmasına neden olabilir.
Peki farklı bakış açılarının avantajından tam olarak faydalanmayı nasıl garantileyebilirsiniz? işe grup tartışmasıyla başlanması yerine katılımcılara 5-10 dakika zaman vererek mümkün olduğunca çok fikri kağıda dökmelerini sağlayarak başlamanın daha faydalı olduğunu gördük. Bizim deneyimimize göre bu tekniğin iki faydası var.
Birincisi, büyük bir grup içinde kendi fikirlerini paylaşmaktan utanan içine kapanık insanlara kendi katkılarını maksimumlaştırma şansı vermesidir. İkincisi ise tartışma başlamadan önce çok sayıda fikrin kağıda dökülmesiyle grubun herhangi bir özgün çözüm hakkında gereğinden erken uzlaşmaya varmasının engellenmesidir.
MDR-TB zirvesinde 35 katılımcıyı her birinin liderliğini bir kolaylaştırıcının yaptığı 7 takıma bölüştürdük. 90 dakikalık oturumların ilk 10 dakikası boyunca bireyler, kendi takımlarına katılmadan önce sessizce kendi listelerini oluşturdu. Ardından takımların her biri, fikirlerle dolu en az 20 yapışkanlı not kağıdıyla ortaya çıktı. 12 bariyer olduğu göz önüne alındığında toplantı katılımcılarının 250’den fazla farklı fikirle ortaya çıktığı görülebilir.
INSEAD’da teknoloji ve operasyon yönetimi doçenti Karan Girotra’nın liderliğinde yapılan yeni bir araştırma da bireysel düşünme ile grupsal düşünmenin birbirine karıştırılmasının önemini onaylıyor. Bu hibrid yaklaşımı kullanan takımlar, üretilen fikirler bazında grup beyin fırtınası takımlarından neredeyse üç kat daha üretkendi. Fikir kalitesi bakımından ise hibrid takımların fikirleri, dışarıdan bağımsız denetmenlerce, grupların fikirlerine kıyasla potansiyel kullanıcılar için çok daha değerli ve cazip bulundu.
6- “FİKİR ÖZGEÇMİŞLERİ” YARATMAK
Bireyler, kendi listelerini oluşturduktan sonra bu takımların yazılı fikirleri tekrar gözden geçirmelerini ve onları kategoriler halinde sıralamalarını (örneğin büyük resim, ince ayrıntılar) tavsiye ediyoruz. Çıktının tam anlamıyla geliştirilmesini sağlamak için biz takımlardan bu fikirleri eldeki soruna göre uyarlanmış tek bir sayfalık “fikir özgeçmişi” içinde detaylandırmalarını istiyoruz. Fikir özgeçmişlerinin temel çözümün özelliklerini tarif etmesi gerekiyor.~
Müşteriler, onun hakkında nasıl bilgi sahibi olacak ve ona nasıl erişebilecekler; onu bir gerçeklik haline getirmek için ne gibi kaynaklara veya süreçlere ihtiyaç duyulacak ve bu çözüm ekonomik sürdürülebilirliği nasıl başaracak. Fikirlerin yapılandırılmış ve istikrarlı bir şekilde incelenmesi sayesinde “elmaların-elmalarla” kıyaslanması sağlanır ve fikirlerin ne kadar iyi pazarlandığıyla değil ama onların faziletleriyle değerlendirilmeleri garanti altına alınmış olur.
ÖRNEK MDR-TB fikir özgeçmişleri için katılımcılardan belirli bir çözümü kimlerin ve hangi şartlarda kullanacağını açıklamalarını istedik. Buna ilaveten onları yeni çözümün neden mevcut çözümden daha iyi olduğunu anlatmaları konusunda sıkıştırdık. iki gün boyunca 90 civarında fikir özgeçmişi yarattık. Bazıları oldukça sıradandı. Ancak örneğin 3D baskıdan faydalanan ilaç tedavisi üretme fırsatları gibi diğerleri ise fevkalade radikaldi.
7- ÖĞRENMEK İÇİN BİR PLAN YAPMAK
Bu çalışma, fikir üretim oturumlarıyla sona ermez. Tıpkı Hollywood stüdyolarının film çekimlerinden videolar üretmesi ve sonra onları post-prodüksiyon kurguya göndermeleri gibi en fazla gelecek vadeden fikirlerin geliştirilmelerini sağlamak için de tasarlanmış çeşitli etkinlikler var. Fikirleri eyleme dönüştürmeyi uman şirketler için işte burası
gerçek işin başladığı yerdir.
MDR-TB zirvesinin ikinci gününde katılımcılardan MDR-TB ekosisteminin tamamında geçerli olacak kapsamlı bir çözüm sunan tümleşik çözümler geliştirmeleri istendi. Her bir çözüm platformu, çekiciliği ve uygulanabilirliği bakımından TB Dur Ortaklığı ile Lilly MDR-TB Ortaklığı’nın (Stop TB Partnership and the Lilly MDR-TB Partnership) katılımcı üyeleri tarafından değerlendirildi.
Derhal geliştirilmek üzere 3 fikir seçildi. Birincisi, genellikle yalnız bırakılan TB hastası topluluklar için kamuoyunu ve onun desteğini harekete geçirmek amacıyla MDR-TB’yi “yeniden markalaştıracak” bir iletişim programıydı. ikinci fikir, doktorların güncel en iyi tedavi uygulama tavsiyelerine erişebilmelerini sağlayan bir uygulama (app) ile ilgiliydi. Üçüncü fikir ise hastaların bir kez teşhis konulduktan sonra “ortadan kaybolmalarını” önleyen bir MDR-TB hasta tarama ve takip sistemi kurmaktan ibaretti.
Bu sayede mobil ve diğer türden internet tabanlı izleme araçlarıyla MDR-TB vakalarıyla ilgili verilerin raporlanması, birleştirilmesi ve görselleştirilmesi çok daha kolaylaşabilir. MDR-TB zirvesi vakasında, sorunun parçalarına ayrılması, paydaş gereksinimlerinin incelenmesi, alanın içinden ve dışından yaratıcı zekalardan faydalanılması gibi tüm hazırlık çalışmaları sayesinde 3 önemli alanı önceliklendirdiğimiz için kendimize güven gelmişti.~
Ancak bunların her birinin içinde halen yakından araştırılması gereken varsayımlar var. Onların her biri için doğrulanmasına ihtiyaç duyduklarımızın en önemlilerinin bir listesini çıkardı ve testler tasarladık.
Her bir test için tam olarak ne kadar zamana ve paraya gerek olduğunu, onlardan neler öğrenmeyi ümit ettiğimizi ve alınan sonuçlara bakarak platformu nasıl yeniden şekillendireceğimizi tek tek not aldık.
2 günlük toplantının 5 ay içinde bu 3 fikrin her biri de önde gelen kamu sağlığı organizasyonlarından fonlama veya pilot projelendirme taahhütleri aldı. Başlangıçta önceliklendirilmemiş ek bir fikir olan ilaçları eritilebilir şeritler üzerine “basan” bir cihaz ise MIT’teki araştırmacılar tarafından o günden itibaren kaale alınmaya başlandı ve şu anda ilk prototipleştirme aşamasına doğru yaklaşıyor.
Koridorda tesadüfi bir karşılaşma, eve arabayla dönerken aniden geliveren bir düşünce, küvette bir “evraka” anı gibi fikirler aslında her yerde akla gelebilir. Ancak yöneticiler, rastlantısal veya şansa bağlı yaklaşımlara bel bağlama lüksüne sahip değillerdir. Bizim çerçevesini oluşturduğumuz bu yaklaşım, geleneksel beyin fırtınasının aksine pazaryerinin, iş modeli üretiminin ve acil durum stratejilerinin derinden kavranması üzerinde örgütlendi. Model, bu sayede ürettiği düşünme sistematiğinin iş dünyasında gerçek etkiler yaratma şansını da artırıyor.
ÖRNEK BEYİN FIRTINASI
Şirketler, ürünler, süreç geliştirme, iyileştirme ile stratejik ve operasyonel meydan okumalarla başa çıkmakla ilgili yeni fikirler aracılığıyla başarılı olur. Günümüz iş dünyasını karakterize eden karmaşıklıklar ve çalkantılar göz önüne alındığında, yaratıcı yeni fikirler geliştirme yeteneğinin hiç olmadığı kadar önem kazandığı görülür.
Gerçekten de geçenlerde IBM tarafından 60’tan fazla ülkeden 1.500 CEO ile yapılan yeni bir anket, en önemli liderlik özelliğinin yaratıcılık olduğunu gözler önüne serdi. Ancak talep üzerine yaratıcı fikirlerle ortaya çıkmak cevabın sadece bir bölümünü kapsar. Onun kadar önemli olanı ise fikirlerin eylemle nasıl bağdaştırıldığıdır. Ticari bağlamda yaratıcılık, ancak bir inovasyona yol açtığı zaman değerlidir.
Yöneticilerin, yaratıcı düşünmeyi neticeler verecek şekilde sistematik bir yoldan hayata geçirebilecek yetenekte olması gerekir; yani gelir artışı, memnun müşteriler, güçlü bir topluluk veya başka bir etki ölçümü gibi sonuçlar alınacak şekilde...
Bunun dışında fikirlerin, organizasyonun stratejisine uygun olması veya ona yeni ve anlamlı bir istikamet kazandırması da şarttır. Fikirler, müşteriler veya çalışanlar gibi paydaşların gerçek sorunlarına çözümler bulmak ve test edilebilir olmak zorundadır. Şirketlerin yürüttükleri çoğu beyin fırtınası uygulaması, bu bağlamda oldukça yetersiz kalır.
Her ne kadar bu gibi oturumlar, katılımcılar açısından genellikle bir eğlence kaynağı olsa da bu gibi uygulamalardan sadece birkaç gün sonra buradan ortaya çıkan çıktılarının büyük bir sıklıkla asla uygulanamaz olduğu anlaşılır. Biz bu açmaza karşılık içinde eğitimin, tüketici araştırmalarının, iş modeli tasarımlarının ve acil durum stratejilerinin de olduğu birkaç sahadan türetilmiş yaklaşımlara dayanan bütüncül bir fikir üretme süreci geliştirdik.~
Son 10 yılda yapılan müşteri çalışmaları ve araştırmalarımızla 7 temel adıma odaklandık. ilk 3 adım, yöneticilerin bu sorunu derinlemesine kavraması için tasarlandı. 4’üncüden 6’ncıya kadar olan adımlar, çözümler için nasıl somut fikirler üretileceğini tanımladı. Nihai adımda da fikirlerin eyleme nasıl dönüştürüleceği açıklandı.
Bu yaklaşımı örnekleriyle göstermek için biz çok sayıda ilaca dirençli tüberküloz hastalığı ilaçlarının (MDR-TB) dağıtımıyla ilgili can sıkıcı bir sorunu çözmek amacıyla yeni yaklaşımlar geliştirmek için harcadığımız son çabalarımızdan bahsedeceğiz.
Bazı TB türleri ilk basamak ilaç tedavilerine dirençli hale geliyor ve bugün çoğu Hindistan, Rusya, Çin ve Güney Afrika’da olmak üzere dünya genelinde 500 binden fazla MDR-TB vakası var. Ancak çeşitli nedenler yüzünden bu hastalardan sadece 20 bin kadarı kaliteli, güvenceli ikinci basamak ilaçlarla düzgün bir şekilde tedavi edilebiliyor.
Lilly Vakfı’nın MDR-TB ortaklığı bizden, global sağlık, TB, tedarik zinciri yönetimi ve diğer alanlarda dünyanın önde gelen düşünürlerinden bazılarını 2 günlük bir ideasyon, yani fikir üretimi toplantısında buluşturmak için kendilerinin liderliğinde Dünya Sağlık Örgütü’nün “TB Dur Ortaklığı” (Stop TB Partnership) ile birlikte çalışmamızı istemişti. Burada asıl hedef, TB’li hastaların gereksinim duyduğu ilaçlara çok daha kolay ve sürekli olacak şekilde erişebilmelerini sağlayacak fikirler geliştirmekti.
1- SORUNU VE ÇÖZÜM ALANINI TANIMLAMAK
Çoğu insan, yaratıcı fikirlerle sınırsız, temelsiz düşünme arasında sezgisel bir bağ kurar. Gerçekten de çok sayıda üst düzey yönetici, kendi organizasyonlarının stratejik önceliklerinin ışığında nelerin umutsuz birer girişim veya nelerin iyi birer fikir olduğunu değerlendirirken aslında olmaları gerektiği kadar net değildir.
Her ne kadar fikir üretiminde farklı düşünceler çok önemli olsa da hem sorunun (tam olarak neye çözüm bulmaya çalıştığınızın) hem de çözümün (ne türden cevaplar aradığınızın ve kabul edilebilir gördüğünüzün) sınırlarını belirlemek de aynı derecede önemlidir. Net bir şekilde tanımlanmış sınırlara sahip olunarak çalışanların önünde sonunda çöp kutusunu boylayacak fikirler peşinde koşarak zamanlarını ve kaynaklarını boşa harcamamalarını sağlamanın aşikar kazançlarının da ötesinde, nelerin mümkün olabileceği ve üretilecek fikirler yelpazesini kısıtlanmak bir yana genişletilebilir bile.
Bunun dışında sorunun ve çözüm alanının sınırlanması, aynı zamanda fikir üreticilerini belirli bir alan�� didiklemeye de yönlendirir. Sonuçta ise ortaya genellikle hedefi olan ve etki yaratma yönünde yol alma potansiyeline sahip, çok daha geniş bir fikirler yelpazesi çıkar.
MDR-TB girişimindeki ilk adım, temel esasları ve sınırları tanımlamaktı. Proje ortaklarımızla birlikte çalışarak birkaç karar aldık. Örneğin fikir üretme çabalarımızın en büyük etkiyi orada yapacağı varsayımından yola çıkarak hemen TB ilacı tedarik zincirine odaklanmaya karar verdik. Böylece ilaç geliştirme, teşhis veya jeopolitik gibi diğer sorunlu alanları dikkate almadık.~
Aynı zamanda, çeşitli potansiyel çözüm bileşenlerini de tartıştık. Örneğin çözümlerin, hastalar üzerinde 3 yıl içinde bir etki yaratması gerektiğine karar verdik. Bu aslında hesaplanmış bir riskti: Biz bu sınırlamanın “aya roket fırlatma tarzı fikirleri” baskı altına alacağını biliyorduk. Ancak hızlı ve somut kazanımların daha önemli bir hedef olduğuna karar verdik.
2- SORUNU PARÇALARINA AYIRMAK
MDR-TB tedarik zincirine odaklanma kararımızdan sonra bile ortada duran sorun doğrudan fikir üretimine başlamak için çok karmaşıktı. Her şeyi bir anda ele almaya çalışmak aşırı ürkütücüydü. Gerçekten de doğru miktarlarda kaliteli, güvenceli ikinci basamak ilaçları üretmek ve onları tek tek binlerce kliniğin talebini karşılayacak şekilde etkin ve doğru bir yoldan dağıtmak için yüzlerce farklı işlemin yapılması gerekir.
Biz de bu yüzden MDR-TB ilaç tedarik zincirinin bütün bileşenlerini içeren bir harita hazırlamaya karar verdik. Uzmanlarla yapılan bir röportajlar ve araştırmalar kombinasyonuna dayanarak ilaçların gerçekten ihtiyacı olan hastalara etkili bir şekilde ulaştırılmalarını engelleyen birkaç özgün bariyer tanımladık.
Bu bariyerlerden biri de mevcut vaka tarama ve izleme yöntemlerinin verimli olmamalarından kaynaklanıyordu ki bu durum, arz ile talep arasında potansiyel uyumsuzluklara neden oluyordu. Bir başka bariyer ise “kaliteli, güvenceli” ilaçların yüksek fiyatlarıydı. Toplamda 12 tane bariyer tespit edebildik.
3- SORUNU KİŞİSELLEŞTİRMEK
Üçüncü adım olarak tek tek bütün bariyerleri inceledik ve çözüm geliştirmek için belirli hedefler tanımladık. Ancak her ne kadar bazen geniş kapsamlı sorunlarla ilgilenmiş olsak da asla onlara soyut meydan okumalar muamelesi yapmadık. Aksine sorunlara empati kurarak yaklaştık. Çünkü onların her birinin sonuçta insanları etkilediğini biliyorduk.
Empatiyi teşvik etmek için bildiğimiz en iyi yollardan biri de Clayton Christensen’in yazdığı gibi çözümlerde “kullanmaya” ihtiyaç duyacağınız “yapılması gereken işleri” tanımlamaktır. Bunun için müşterilerle veya paydaşlarla yüzleşmek ve onları gözlemlemek gerekir. Biz özellikle de uygun çözümlerin bulunamadığı ve talebin aşırı boyutlarda olduğunun kesin olarak bilindiği ve ayrıca paydaşlar için çok önemli olan yapılması gereken işleri aradık.
Bu deneyimimizde yapılması gereken bu işler işlevsel, duygusal ve sosyal olmak üzere 3 kapsamlı kategoriye giriyordu eğilimindeydi ve çözüm bulmak zorunda olduğunuz sorunu tam olarak anlayabilmeniz için bunların her üçünü de dikkate almanız gerekiyordu. Bir iş tanımlandıktan sonra artık hedef, onu fikir üretecek insanlar için mümkün olduğunca gerçek kılmaktır. ~
Örneğin sağlık ocağı çalışanları, vaka izleme verilerinin uluslararası ve yerel otoriteler arasında düzgün bir şekilde paylaşılmaması karşısında şaşkına dönmüştü; hastane görevlileri ummadıkları miktarda fazla hastadan gelen talebi karşılamakta zorlanıyordu. Bu sorunları gerçek kılmak için sorunları resimli olarak betimleyen ve ilgili bütün bireylerin tek tek kotalarını gösteren posterler hazırladık. ilk gün boyunca, bu grubu sayıları 4 ile 6 kişi arasında değişen takımlara böldük. Onlardan 90 dakika boyunca belirli bir sorunu incelemeleri ve çözümler üretmeleri istendi.
4- DIŞTAN-İÇE BİR PERSPEKTİF UYGULAMAK
Yeni fikirler geliştirmek, genellikle diğer bağlamlardan kavramları dikkate alarak mevcut endüstriyel ve sektörel varsayımlara meydan okuma isteği ve yeni perspektifleri gerektirir. Biz bu türden bir ilişkisel düşünmeyi destekleyeceğini ümit ederek fikir üretme zirvesine farklı insan gruplarını davet etmek için Lilly’deki ortaklarımızla birlikte çalıştık.
MDR-TB’de derin bilgi birikimine sahip kamu sağlığı uzmanları ve mütehassıslarının yanı sıra bu alan dışından katılımcıları da içimize dahil ettik. Örneğin perakende tedarik zinciri yöneticileri, teknoloji uzmanları ve zirve organizatörlerinin yeterince zeki ve yaratıcı bulduğu diğer insanları...
Bu yaklaşım, aslında farklı özgeçmişlere sahip insanları bir araya getirmenin fikirlerin akışını iyileştirebileceğini, insanları yeni bilgilere daha açık hale getirebileceğini ve çözümlerin içine entegre edilebilecek yöntemler bulunabileceğini ispatlayan akademik araştırmalarla da uyumluydu.
Örneğin her bir grubun içine tedarik zinciri uzmanlarını katmamız sayesinde MDR-TB sistemiyle benzer sorunların çözüldüğü diğer tedarik zincirlerindeki belirli geçitler arasında çabucak bağlantılar kurabildik. Bu tartışmalardan çıkan bir sonuç da hükümetten ve sivil toplum kuruluşlarından yöneticilerin arzı, talebi ve gereksinim duyulan ilaçların etkin dağıtımını izleyebildikleri bir tedarik zinciri panosu kurulması kararıydı.~
5- BİRLEŞMEDEN ÖNCE AYRIŞMAK
Yaratıcı meydan okumalarla karşılaşıldığında mümkün olduğunca fazla fikrin dikkate alınması gayet mantıklı olur. Ancak burada dikkat etmezseniz geleneksel beyin fırtınası oturumları riskli olabilir. Güçlü çıkan tek bir ses diğerlerini bastırabilir ve grubun ilkel öneriler üzerinde zamanından önce uzlaşmasına neden olabilir.
Peki farklı bakış açılarının avantajından tam olarak faydalanmayı nasıl garantileyebilirsiniz? işe grup tartışmasıyla başlanması yerine katılımcılara 5-10 dakika zaman vererek mümkün olduğunca çok fikri kağıda dökmelerini sağlayarak başlamanın daha faydalı olduğunu gördük. Bizim deneyimimize göre bu tekniğin iki faydası var.
Birincisi, büyük bir grup içinde kendi fikirlerini paylaşmaktan utanan içine kapanık insanlara kendi katkılarını maksimumlaştırma şansı vermesidir. İkincisi ise tartışma başlamadan önce çok sayıda fikrin kağıda dökülmesiyle grubun herhangi bir özgün çözüm hakkında gereğinden erken uzlaşmaya varmasının engellenmesidir.
MDR-TB zirvesinde 35 katılımcıyı her birinin liderliğini bir kolaylaştırıcının yaptığı 7 takıma bölüştürdük. 90 dakikalık oturumların ilk 10 dakikası boyunca bireyler, kendi takımlarına katılmadan önce sessizce kendi listelerini oluşturdu. Ardından takımların her biri, fikirlerle dolu en az 20 yapışkanlı not kağıdıyla ortaya çıktı. 12 bariyer olduğu göz önüne alındığında toplantı katılımcılarının 250’den fazla farklı fikirle ortaya çıktığı görülebilir.
INSEAD’da teknoloji ve operasyon yönetimi doçenti Karan Girotra’nın liderliğinde yapılan yeni bir araştırma da bireysel düşünme ile grupsal düşünmenin birbirine karıştırılmasının önemini onaylıyor. Bu hibrid yaklaşımı kullanan takımlar, üretilen fikirler bazında grup beyin fırtınası takımlarından neredeyse üç kat daha üretkendi. Fikir kalitesi bakımından ise hibrid takımların fikirleri, dışarıdan bağımsız denetmenlerce, grupların fikirlerine kıyasla potansiyel kullanıcılar için çok daha değerli ve cazip bulundu.
6- “FİKİR ÖZGEÇMİŞLERİ” YARATMAK
Bireyler, kendi listelerini oluşturduktan sonra bu takımların yazılı fikirleri tekrar gözden geçirmelerini ve onları kategoriler halinde sıralamalarını (örneğin büyük resim, ince ayrıntılar) tavsiye ediyoruz. Çıktının tam anlamıyla geliştirilmesini sağlamak için biz takımlardan bu fikirleri eldeki soruna göre uyarlanmış tek bir sayfalık “fikir özgeçmişi” içinde detaylandırmalarını istiyoruz. Fikir özgeçmişlerinin temel çözümün özelliklerini tarif etmesi gerekiyor.~
Müşteriler, onun hakkında nasıl bilgi sahibi olacak ve ona nasıl erişebilecekler; onu bir gerçeklik haline getirmek için ne gibi kaynaklara veya süreçlere ihtiyaç duyulacak ve bu çözüm ekonomik sürdürülebilirliği nasıl başaracak. Fikirlerin yapılandırılmış ve istikrarlı bir şekilde incelenmesi sayesinde “elmaların-elmalarla” kıyaslanması sağlanır ve fikirlerin ne kadar iyi pazarlandığıyla değil ama onların faziletleriyle değerlendirilmeleri garanti altına alınmış olur.
ÖRNEK MDR-TB fikir özgeçmişleri için katılımcılardan belirli bir çözümü kimlerin ve hangi şartlarda kullanacağını açıklamalarını istedik. Buna ilaveten onları yeni çözümün neden mevcut çözümden daha iyi olduğunu anlatmaları konusunda sıkıştırdık. iki gün boyunca 90 civarında fikir özgeçmişi yarattık. Bazıları oldukça sıradandı. Ancak örneğin 3D baskıdan faydalanan ilaç tedavisi üretme fırsatları gibi diğerleri ise fevkalade radikaldi.
7- ÖĞRENMEK İÇİN BİR PLAN YAPMAK
Bu çalışma, fikir üretim oturumlarıyla sona ermez. Tıpkı Hollywood stüdyolarının film çekimlerinden videolar üretmesi ve sonra onları post-prodüksiyon kurguya göndermeleri gibi en fazla gelecek vadeden fikirlerin geliştirilmelerini sağlamak için de tasarlanmış çeşitli etkinlikler var. Fikirleri eyleme dönüştürmeyi uman şirketler için işte burası
gerçek işin başladığı yerdir.
MDR-TB zirvesinin ikinci gününde katılımcılardan MDR-TB ekosisteminin tamamında geçerli olacak kapsamlı bir çözüm sunan tümleşik çözümler geliştirmeleri istendi. Her bir çözüm platformu, çekiciliği ve uygulanabilirliği bakımından TB Dur Ortaklığı ile Lilly MDR-TB Ortaklığı’nın (Stop TB Partnership and the Lilly MDR-TB Partnership) katılımcı üyeleri tarafından değerlendirildi.
Derhal geliştirilmek üzere 3 fikir seçildi. Birincisi, genellikle yalnız bırakılan TB hastası topluluklar için kamuoyunu ve onun desteğini harekete geçirmek amacıyla MDR-TB’yi “yeniden markalaştıracak” bir iletişim programıydı. ikinci fikir, doktorların güncel en iyi tedavi uygulama tavsiyelerine erişebilmelerini sağlayan bir uygulama (app) ile ilgiliydi. Üçüncü fikir ise hastaların bir kez teşhis konulduktan sonra “ortadan kaybolmalarını” önleyen bir MDR-TB hasta tarama ve takip sistemi kurmaktan ibaretti.
Bu sayede mobil ve diğer türden internet tabanlı izleme araçlarıyla MDR-TB vakalarıyla ilgili verilerin raporlanması, birleştirilmesi ve görselleştirilmesi çok daha kolaylaşabilir. MDR-TB zirvesi vakasında, sorunun parçalarına ayrılması, paydaş gereksinimlerinin incelenmesi, alanın içinden ve dışından yaratıcı zekalardan faydalanılması gibi tüm hazırlık çalışmaları sayesinde 3 önemli alanı önceliklendirdiğimiz için kendimize güven gelmişti.~
Ancak bunların her birinin içinde halen yakından araştırılması gereken varsayımlar var. Onların her biri için doğrulanmasına ihtiyaç duyduklarımızın en önemlilerinin bir listesini çıkardı ve testler tasarladık.
Her bir test için tam olarak ne kadar zamana ve paraya gerek olduğunu, onlardan neler öğrenmeyi ümit ettiğimizi ve alınan sonuçlara bakarak platformu nasıl yeniden şekillendireceğimizi tek tek not aldık.
2 günlük toplantının 5 ay içinde bu 3 fikrin her biri de önde gelen kamu sağlığı organizasyonlarından fonlama veya pilot projelendirme taahhütleri aldı. Başlangıçta önceliklendirilmemiş ek bir fikir olan ilaçları eritilebilir şeritler üzerine “basan” bir cihaz ise MIT’teki araştırmacılar tarafından o günden itibaren kaale alınmaya başlandı ve şu anda ilk prototipleştirme aşamasına doğru yaklaşıyor.
Koridorda tesadüfi bir karşılaşma, eve arabayla dönerken aniden geliveren bir düşünce, küvette bir “evraka” anı gibi fikirler aslında her yerde akla gelebilir. Ancak yöneticiler, rastlantısal veya şansa bağlı yaklaşımlara bel bağlama lüksüne sahip değillerdir. Bizim çerçevesini oluşturduğumuz bu yaklaşım, geleneksel beyin fırtınasının aksine pazaryerinin, iş modeli üretiminin ve acil durum stratejilerinin derinden kavranması üzerinde örgütlendi. Model, bu sayede ürettiği düşünme sistematiğinin iş dünyasında gerçek etkiler yaratma şansını da artırıyor.
