İyi karar dersleri

Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden Bain&Company'nin uzmanları Marcia Blenko, Michael Mankins ve Paul Rogers, 5 kıtadan 750 şirket üzerinde yaptıkları araştırmada, iş dünyasında "karar alma" süreciyle ilgili davranışları saptamayı amaçlıyorlardı. İlk bulgularından biri şaşırtıcıydı: "Şirket yöneticileri, zamanlarının yüzde 50'sini toplantılarda geçiriyor." Hepsi de bu kadar değil. Yöneticilerin yüzde 85'i, toplantıların verimsiz ve etkinsiz geçtiğini düşünüyor, karar almakta zorlandıklarının altını çiziyorlardı.$0Karar almak konusunda ise ilk ulaştıkları sonuç şuydu: "Şirketlerin yüzde 80'inin yarattığı değerin yüzde 20'sinden azı, onların aldıkları ve yürürlüğe koydukları kararlara bağlı." Üç danışman, araştırmalarını derinleştirip "Decide&Deliver" adlı kitaba dönüştürdüklerinde, karar almanın şirketler için önemini, bu konuda başarılı olan şirketlerin nerede fark yarattıklarını ve ne ölçüde bunu değere dönüştürdüklerini de ortaya koydular.$0Örneğin yüksek oranda karar alabilen şirketlerde, bu kararları etkili uygulama oranı diğerlerine göre 8 kat daha iyi düzeyde seyrediyor. Blenko, Mankins ve Rogers, bu saptamalara ulaştıkları araştırmalarından sonra şirketlere yeni dönemde daha başarılı olmaları için "karar alma" konusunda hayati önerilerde de bulunuyor. "5 adımlık süreç" olarak nitelendirilen bu öneride, dünyadan önemli şirketlerin örneklerine de yer veriyorlar.$0Karar alma ve uygulama konusunda başarıya ulaşmış şirketlerin deneyimlerinden süzülen bu 5 adım ve örnek uygulamaları ise şöyle özetlenebilir:
1-KARARIN ETKİNLİĞİNİ OLÇUN
İşe karar alma ve uygulama sürecinizin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirerek başlamalısınız. Kararlarınızın kalitesi isabetli olması, ideal karar alma hızı, o kararı almak ve uygulamak için katlandığınız maliyetler, harcadığınız zaman kısacası harcadığınız toplam efor ve uygulama konusundaki başarınızı "karar karnesi" adlı bir metot ile ölçmelisiniz.$0Kaliteli ve isabetli kararlar tahminlere veya kişisel düşüncelere değil işe sağlam rakamlara, konu ile ilgili gerçeklere dayanarak verilebilir.$0Southwest Havayolları, 2000'li yılların başında yakıt maliyetlerini agresif biçimde hedge etme (finansal korunma) kararı aldı. Operasyonlarında kullandığı jet yakıtının büyük bölümünün fiyatını sabitledi. 2007 yılında petrol fiyatları roket gibi yükseldiğinde bu korkunç maliyet artışına karşı kendini koruyabildi. Kârlılığını koruyabilen birkaç havayolu şirketinden biri oldu. Şirketin bu korunma kararı tartışmasız çok isabetliydi.$0Birçok havayolu şirketi, yönetim ve fiyat modelini Southwest'i örnek alarak kökünden değiştirdi ama çok azı onun yakaladığı kârlılığa erişebildi. Çünkü bir şirketin aldığı kararları doğru uygulamalarla hayata geçirebilme yeteneği de olmalı.

2- DAHA HIZLI DAVRANIN
Kararların kalitesi ve isabetli olması kadar hızı da bu konudaki etkinliğinizi belirler. 26 yıllık GE çalışanı olan ve daha sonraları bir sağlık hizmetleri şirketi olan McKesson'ın finanstan sorumlu başkan yardımcısı olan Bill Graber, bu konuda şunları söylüyor:"1980'lerin sonunda ve 1990'ların başında birçok insan bizim GE'de rakiplerimizden daha iyi kararlar aldığımızı düşünüyordu. ~
Oysa kararlarımız diğer şirketlerden daha iyi, daha üstün değildi. GE olarak diğerlerinden daha hızlı karar alıyorduk ve hedeflediğimiz sonuçlara ulaşana dek hızla o kararı uyguluyor, takip ediyor, gereken revizyonları çarçabuk yapıyorduk." Bir organizasyonun kararlarının ne kadar iyi olduğu kadar ne kadar hızlı hareket ettiğinin de önemli ol-duğunun bir diğer ispatı da Zara ve Topshop örnekleri. Bu şirketler sezonun trendleri hakkında diğer büyük perakendecilerden çok daha hızlı karar alıyor. Yeni ürünleri raflara aylar değil, haftalar içerisinde çıkarabiliyorlar. Büyüme hızları da endüstri ortalamasının iki katı. Medya, teknoloji gibi hızlı değişen endüstrilerde kararlar birkaç gün, bazen birkaç saat içinde alınmak zorunda. Araştırmalar ilaç sektörünün en hızlı şirketleri olan Bayer, Astra Zeneca ve Merck'in her birinin yavaş şirketlere kıyasla 2000 ile 2005 arasında 1,1 milyar dolar gelir elde ettiğini gösteriyor.

3-EN KRİTİK OLANA ODAKLANIN
Şirketinizin üst yönetimi önemli kararların hangileri olduğunu saptamakta güçlük çekiyorsa benzer semptomlar ortaya çıkmaya başlar. Şirketler, hangi model laptop'ları satın alacağı veya broşürlerin renginin ne olacağı gibi detayları uzun uzun tartışılırken temel stratejiyi gözden kaçırabilir. Zaten Bain&Company'nin araştırması da bu konuya açıklık getiriyor. Buna göre kritik kararların hangileri olduğu konusunda kafaları net olan şirketlerin kararları, diğerlerinden yüzde 40 daha etkili oluyor. Ford'un yaşadığı bir sorun da bu yaklaşımı haklı çıkarıyor. Boeing Ticari Uçaklar Bölümü'nün CEO'su Alan Mulally, 2006 yılında Bill Ford'dan bir davet aldı. Ford ve ailesiyle Detroit'in dışında bir hafta sonu geçirdi. Ford ona ailesinin bir zamanlar nasıl şahane bir otomobil şirketi yarattığını ve şimdi o şirketin nasıl çöküşün eşiğine geldiğini anlattı. Mullaly kısa bir süre sonra Ford'un başına geçti, şirkette elbette herkes ona kucak açmadı. Çünkü sektörün dışından geliyordu. Ford'un birbiriyle ilgisiz çok sayıda markaya sahip olduğunu görüyordu. Büyük SUV ve kamyonetler portföyde fazla yer tutuyordu, çok sayıda bayi ve tedarikçi finansal sorunlarla boğuşuyordu. Ancak Ford'da hiç kimse bu problemin üzerine gitmiyordu. Mullaly, işe başladığının ilk haftası yarım günlük "iş planı gözden geçirme" toplantıları düzenlemeye başladı. İlk toplantı sert geçti, kimse sorunları kabul etmiyordu. Mullaly, üst düzey yöneticileri kendi birimleriyle ilgili en önemli kararları saptamaları için zorladı. Dört hafta içinde Ford'un alması gereken kritik kararlar listesi hazır oldu. Mullaly, bunları şirketin yönetim kuruluna 1 sayfada özetledi. Bunların arasında kalitenin geliştirilmesi, yakıt tasarruflu araçların üretimi, tedarikçi sayısının azaltılması, bayi ağının ve uluslararası organizasyonun rasyonalize edilmesi de  vardı. Kararlar hayata geçirildi ve şirket operasyonlarını da organize etti, bölgesel ünite yapılanmasından global matris düzenine geçti. Aston Martin, Jaguar, Land Rover ve Volvo markalarını sattı. Yeni model geliştirme işini hızlandırdı, küçük ve tasarruflu araç kategorisini güçlendirmeye yöneldi. Ekibiyle birlikte şirketi refinanse ettiler ve 23 milyar dolar aldılar. United Auto Workers ile anlaşmaya vararak tedarikçilerini ve bayilerini azaltma yoluna gittiler. İşler yolunda giderse Ford 2011'de kârlılığı yakalayacak gibi görünüyor.
4-BİREYSEL KARARLARI HAYATA GEÇİRİN
Bazı şirketlerde üst düzey yöneticilerin aldığı kritik kararların başarılı biçimde hayata geçirilebilmesi mümkün olmaz. Dünyaca ünlü bir enerji şirketinin başından geçenler de bunu destekleyecek nitelikte. Şirketin CEO'su, iyi satmayan bir türbin modelinin üretimini sürdürmesi gerektiğini düşünüyordu. Sonra ekibinden gelen itirazları dikkate aldı ve bu T662 modelinin üretimini durdurmaya karar verdi. İkinci bir telefonla onlara bu kararını bildirdi.$0Ancak, sonradan Kaliforniya'daki fabrikanın onun bu son kararını hiç dikkate almadığını ve üretime devam ettiğini fark etti. Henüz tesisin 18 aya yayılan tedarik kontratları da iptal edilmemişti. Sonuçta şirket üretimi durdurursa tedarikçilerine karşı büyük sorumluluklar altına girecekti. ~
Bu nedenle kitapta adı açıklanmayan bu şirket, CEO'nun kararını tekrar gözden geçirmek zorunda kaldı. Bu hikayedeki sorunları aşmak, karar alma ve uygulama sürecini iyi biçimde işletmek için şirketin karar süreçlerini de bir X-Ray'den geçirmelisiniz. Buna biz "Karar x-ray"i diyoruz. Bunun için aşağıdaki 4 soruya yanıt vermeniz gerekiyor: Hangi kararlar alınmalı ve uygulanmalı? 
Kararların alınmasında kimler kritik rolleri üstlenecek? Doğru karar alınmasını sağlayacak tavsiyeleri ve verileri kimler ortaya koyacak?
Karar nasıl alınacak ve uygulanacak?Karar ne zaman alınacak ve en iyi performansa ulaşmak için ne zaman uygulanacak?

5-SONUÇ ÜRETEN ORGANİZASYON KURUN
Şirketinizin yapısının geleneksel mi, yoksa karar odaklı mı olduğunu kontrol etmelisiniz. Bunun için ekibinizle birlikte yanıtlamanız gereken 5 temel soru var. Bunları şöyle sıralamak mümkün:Yapımız en fazla değer yaratan kararları destekliyor mu?
Kritik kararlarımız için spesifik roller ve performans kriterleri nelerdir?
Süreçlerimiz efektif ve zamanında kararlar ve aksiyonlar üretebiliyor mu?
Kilit karar noktalarındaki insanlarımız ihtiyaç duydukları bilgilere sahip mi?Performans hedeflerimiz ve ödüllerimiz işimiz için doğru kararlar veren insanlara odaklı mı?
Bu sorulara verdiğiniz yanıtlar organizasyonunuzun karar alan ve sonuç üreten bir yapıda olup olmadığını size söyleyecektir.