Verimlilik sırları

Artık verimlilik sadece tasarrufla ilgili değil. Yeni dönemde şirketler, operasyonel verimliliğe odaklanarak rekabet avantajı sağlamanın peşinde... Verimlilik için yalın yönetimden teknoloji yenilemeye, outsourcing’den iş modelini değiştirmeye kadar tüm yolları deniyorlar. Amaç ise ciroda, üretimde, kârlılıkta yüksek oranlarda büyüme sağlamak. Bu yolda stok maliyetlerinden kurtulup, ürün çeşitliliğini, ülke sayısını, kapasite kullanım oranlarını artırmak için kolları sıvayanlar da var. Tüm bu hamleler ise dev şirketlerin stratejik ajandasında ilk sıralarda yer alıyor. En önemlisi çoğu şirket, fiyatta fark yaratmanın zorlaştığı yeni dönemde verimliliği tek yol olarak görüyor. Koç Holding CEO’su Turgay Durak, “Şu anda verimlilik kârlılık için tek yol. Herkes aynı ürünü üretiyor. Fiyatta fark yaratmak mümkün değil. Ancak, verimlilikle kârlılık sağlanabilir” diyor. Koç Holding’in ajandasındaki en önemli 5 konudan birinin verimlilik olduğuna dikkat çekiyor ve “Tasarruftan bahsetmiyorum. Süreç yenilemeleriyle verimlilik sağlıyoruz. Amacımız pazarlama, satış, ürün planlama, üretim, tedarik gibi süreçlerin her birinde verimlilik elde etmek” diye konuşuyor. Verimlilik, sadece Koç Holding’in değil, yeni dönemde fark yaratmak isteyen pek çok şirketin ajandasında ilk sıralarda yer alıyor. Şirketlerin verimliliğe sadece tasarruf odaklı bakmaması ise dikkat çekici... Yeni dönemde verimlilik adına yapılan çalışmalar farklılık içeriyor. Yalın yönetim, teknoloji yatırımları, iş modeli yenileme gibi direkt şirket operasyonlarıyla ilgili konularda verimlilik elde edilmeye çalışılıyor. Şirketler, bu sayede ciroda, üretimde, kârlılıkta yüksek oranlarda büyüme sağlamanın peşinde... Stok maliyetlerinden kurtulup, ürün çeşitliliğini, bulundukları ülke sayısını, kapasite kullanım oranlarını artırmak için kolları sıvayanlar da var...
Tabloları görmek için görsele tıklayın.

TEKNOLOJİ YENİLEDİLER
Verimlilik elde etmenin en önemli yollarından biri teknoloji yenileme. Alarko Leröy de bu yolu başarıyla izleyen şirketlerden... Alarko-Leröy Genel Müdürü Bülent Işık, üretim sürecinde kullanılan eski teknoloji makinelerin yerine yenilerini koyarak yüzde 4 verim ve kalite artışıyla işçilikte yüzde 10 verim artışı sağladıklarını söylüyor. Kalite yükselirken iade miktarının da yüzde 20 azaldığını belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Verimlilik artışından dolayı maliyetler aşağı çekildi. Bu da bazı ürünlerin satış ve üretim miktarını yüzde 50 artırdı. Teknolojik yatırımlarla birlikte pazar payı kaybettiğimiz alanlarda etkili olduk ve yeni müşterilerle birlikte ciroda artış sağladık.” Işık, 2013’te de teknolojik yatırımlara devam edeceklerini, hazır tüketime yönelik AR-GE çalışmalarıyla yatırım ve pazar araştırmaları yapacaklarını söylüyor. Kiğılı da daha verimli olmak için 2011’de teknolojiye ciddi yatırım yapan şirketlerden.~
2012’de bu çalışmaların meyvelerini toplayan şirketin CEO’su Hilal Suerdem, “Teknolojiye yaptığımız yatırımla, ürün yönetimi, mağazaların kontrolleri gibi süreçlerimizde hızlılığı esas alarak, zaman tasarrufu elde ettik. Zaman tasarrufu bir nevi kârlılık göstergesi” diyor. Suerdem, böylece yüzde 15 kârlılıkla büyüme sağladıklarını ifade ediyor. Kastamonu Entegre Genel Müdürü Haluk Yıldız da teknoloji yatırımları sayesinde son 10 yılda 10 kat büyüdüklerini söylüyor. BT’ye yaptıkları yatırımlarla, dünyanın en iyi ERP programlarından birinin uygulamasını yaptıklarını belirtiyor. 9 fabrikalarında SAP programı uyguladıklarını belirten Yıldız şöyle devam ediyor: “Satış, pazarlama, tedarik, ürün planlama, üretim, dağıtım ve lojistik konularında iyileşmeler yaparak verimliliğimizi artırdık. Son 10 yılda yıllık ortalama yüzde 20’nin üzerinde bir büyüme yakaladık.”

YENİ İŞ MODELİ
İş modelini değiştirerek verimlilik artırmak da mümkün. Ancak şirketler dünyasında bu türden bir verimlilik sağlamak için operasyonun büyük bir kısmının değişmesi gerekli. Yeni dönemde bu riski alıp başarı yakalayan şirketler de var. Altınyağ bu şirketlerden biri. Verimliliğini iş modelini değiştirerek artıran şirketin yönetim kurulu başkan vekili Mehmed Nureddin Çevik, önce bitkisel ambalajlı yemeklik yağ üretimini durdurduklarını, yağlı tohum işlenmesi yoluyla ham yağ ve küspe üretimi üzerine yoğunlaştıklarını söylüyor. Böylece şirketi aynı sektörde farklı bir iş modeline taşıyarak daha kârlı bir yapıya kavuşturduklarını belirtiyor ve verimlilik modellerini şöyle anlatıyor: “Son tüketiciye yönelik ambalajlı ürünler sunarken raflarda rekabet halinde olduğumuz markaların tedarikçisi konumuna geldik. Aynı alanda, aynı sayıda çalışanla, aynı sürede, sadece işin modelini ve süreçlerin akışını değiştirerek daha verimli ve kârlı üretim yapıyoruz. Daha önce yüzde 50’nin altına düşen genel kapasite kullanım oranımızda yüzde 100’e yakın bir artış sağlayarak yüzde 97’ye ulaştık. Yağlı tohumun üretim sürecinde izlediği hatları kısaltarak günlük işleme kapasitemizi yüzde 15-20 oranında artırdık.”
Limango da verimliliğini yeni iş modeli yaratarak artıran şirketlerden...Limango CEO’su Gülfem Toygar, sektörde bir ilk olarak satış kanallarının operasyonel ihtiyaçlarını tek bir noktadan çözen bir sipariş fabrikası yarattıklarını söylüyor. Bu fabrikayla elde ettikleri verimliliği ise şöyle anlatıyor: “OGLI e-Solutions Platform (OGLI) adını verdiğimiz bu platform 100 binlerce siparişin doğru hazırlanması ve zamanında ulaştırılmasını sağladı. Aynı zamanda iade sürecini de hatasız yönetmemize neden oldu. Bu çalışma sayesinde temmuz ayından itibaren hizmet almaya başladığımız OGLI ile hem müşteri şikayetlerinde hem iadelerde yüzde 80’e varan bir azalma yaşadık.” Eczacıbaşı Topluluğu ise sürdürülebilirlik ve inovasyon yaklaşımını birleştiren eko-inovasyon çalışmalarını sürdürüyor. Grubun hedefinde yalnızca “ürün/hizmet inovasyonu” değil aynı zamanda “iş modeli inovasyonu” da yer alıyor.

İKİ ŞİRKETİN SÜREÇ YÖNETİMİ
Şirketlerin çoğu son dönemde süreçlerini gözden geçiriyor. Burada amaç ise müşteriye katma değer sunmayan süreçlerden kurtulmak. Bu konuda son dönemde başarılı uygulamalarıyla dikkat çeken Lazzoni Mobilya’nın yönetim kurulu başkanı Yaşar Kababulut, siparişin alınmasından faturanın kesilmesine kadar olan süreci bir bütün olarak değerlendirerek işe başladıklarını söylüyor. Müşteriye katma değer sunmayan her şeyden vazgeçtiklerini belirtiyor ve ekliyor: “Bu stratejiyle tüm süreçleri yeniden planladık. Attığımız adımlarla eskisinden daha esnek bir ürün gamımız ve esnek üretim sistemimiz var. Teslim sürelerimiz yüzde 50 kısaldı. 2013 yılında satışlarda yüzde 30 büyüme ile birlikte EBITDA’da yüzde 6-7 oranında iyileşme hedefliyoruz.”~ Netsis de verimsiz süreçlerini eleyen şirketlerden. Hatta yalın bilişimin öncülerinden Steve Bell, son kitabı “İşlet, Büyüt, Dönüştür”de Netsis’in bu yalınlaşma ve verimlilik çalışmalarına geniş yer vererek şirketin bu başarısına dikkat çekti. Netsis Yönetim Kurulu Üyesi Fuat Alican ise verimsiz süreçleri eleyerek verimliliklerini nasıl artırdıklarını şöyle anlatıyor: “Daha önce çağrı merkezimizi arayan bir müşteri randevu alana kadar 5 kişiyle görüşüyordu. Satış ve çağrı merkezi çalışanlarına eğitim verdik. Artık arayan müşteri telefona yanıt veren ilk temsilciden yeterli bilgi ve randevu alabiliyor. Sonra yazılım geliştirme, bakım ve destek, yönetim ve organizasyonla iyileştirmelere devam ettik. Netsis büyüdükçe hiyerarşik yapı karmaşıklaştı, kademe sayısı arttı. Tekrar çırak-kalfa-usta sisteminde çalışmaya başladık. Müşteri ve çalışan memnuniyeti şu anda yüzde 95’in üzerinde. Yazılım geliştirmede yeni ürünlerde yüzde 50 hızlandık. Son bir yılda ciroda yüzde 20, faaliyet kârında ise üç katlık bir artış gözlemliyoruz.”

ÜRETİMİ VERİMLİLİK DÜZENİ
Uzmanlara göre üretim, verimlilik yolunda en fazla dikkat edilmesi gereken süreçlerden biri. Ancak bu alanda başarıya ulaşan şirket sayısı oldukça az. Çünkü, şirketlerin oturmuş üretim süreçlerinde revizyon yapması çoğu zaman oldukça zor. Bu konuda başarılı örneklerden biri Çilek Mobilya. Şirket, ana üretim hatlarında üretim akış hızını artırmak için makine yerleşim çalışmaları yaparak dikkat çekti. Böylece yüzde 10 alan tasarrufu sağladı. Akışın hızlanmasıyla birlikte ürün çevrim süreleri 187 saatten 65 saate düştü ve Çilek, taleplere yüzde 65 daha kısa zamanda cevap verir hale geldi. Çilek Genel Müdürü Muzaffer Çilek, “İşletme içi stoklarımızı da aynı oranda azaltarak stok maliyetlerinden kurtulduk. Parti büyüklüklerini yüzde 50 azaltarak üretim kaybetmeden aynı gün içindeki ürün çeşitliliğimizi 2 kat artırdık. Kalitede yüzde 65 iyileşme sağladık” diyerek verimlilik sonuçlarını aktarıyor. Toyota Türkiye de kaliteli, güvenli ve verimli bir üretim için, maliyetleri azaltıcı faaliyetler yürütüyor. Maliyetleri azaltabilmek için de israf, aşırı yük ve dengesiz üretimi ortadan kaldırmaya çalışıyor. Toyota Türkiye CEO’su Orhan Özer, temelde üretim olmakla birlikte tüm süreçler için yalın yönetim uyguladıklarını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Son iki yıldır temelleri güçlendirme adını verdiğimiz aktivitelere ağırlık verdik. Bu sayede düşük üretim dönemimizi, temel fonksiyonlarımızı

OUTSOURCING'LE GELEN SONUÇ
Dış kaynak kullanımı, pek çok şirketin verimlilik adına başvurduğu yöntemlerden biri. Örneğin Rodi Mood, lojistikte 2 yıldır nakliye hizmetlerinin yanında depolama ve elleşleme hizmetlerini de bu işin uzmanı olan şirketlere vermiş durumda. Şirket, bu hamleden sonra hem maliyetlerde hem zamanda ciddi boyutta tasarruf sağladı. Ürün dağıtımlarında da esneklik kazandı. Şirketin genel müdürü Hakkı Kaya Ocakaçan, iade ürün toplama süreçlerini değiştirerek de yılda 2 milyon TL tasarruf sağladıklarını belirtiyor. “Satış elemanlarının çalışma saatlerinin esnek olmasının getirdiği büyük bir avantaj var. Lojistik konusunda uzman şirketlerle çalışmak bize ciddi bir hız kazandırdı” diye konuşuyor. Global Liman İşletmeleri’nde ise dış kaynak kullanımının yol açtığı birtakım verimsiz durumlar söz konusuydu. Global Liman İşletmeleri Genel Müdürü Yaşar Kababulut, “Müşteriye katmadeğer sunmayan her şeyden vazgeçtik" diyor. Saygın Narin, bu durumu nasıl terinse çevirdiklerini şöyle anlatıyor: “Antalya Limanı’nda dışarıdan sağladığımız bazı hizmetler saat başına ücretlendiriliyordu. Limanımızı kullanan ihracatçı ve ithalatçı müşterilerimiz doğal olarak tüm maliyet hesaplamalarını yük başına değerlendiriyordu.~
Limanımızı kullanan ithalatçı ve ihracatçıların ticari menfaatleri her zaman hizmeti kısa bir sürede eksiksiz almak olduğundan hizmet sağlayıcılarımızın menfaatleriyle eşgüdüm sağlanamıyordu. Tüm süreçleri ve beklediğimiz servis kriterlerini yeniden belirleyip, taşeron ve hizmet verenlerimizin hız ve kalitesini daha kolay ölçülebilir hale getirdik. Aynı zamanda limanımızda hizmet verenlerin menfaatleriyle limanımızdan hizmet alan müşterilerin menfaatlerini aynı ortak paydada buluşturduk. Böylece 2012’nin ikinci yarısında maliyetleri düşürürken servis hızımızı ve kalitemizi artırdık.”

ÖMER YÜNGÜL / VESTEL ŞİRKETLER GRUBU CEO’SU
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ NASIL MÜKEMMELLEŞTİ?
TALEPLERİ BİRKAÇ SAATTE ALIYORUZ
2012 içinde yüzde 100 müşteri memnuniyeti hedefiyle gerçekleştirdiğimiz A’dan Z’ye Servis Projesi’yle satış sonrası hizmetlerimizi mükemmelleştirmeyi amaçladık. Türkiye’nin dört bir yanındaki servisleri ve satış sonrası merkezlerini aynı platformda topladık. Bu sayede müşterilerimizin talepleriyle ilgili süreçleri birkaç saate indirdik.
1 ’DEN MÜKEMMELE
A’dan Z’ye Servis Projesi kapsamında geliştirilen “online el terminali uygulaması” ile artık sahadan yedek parça talebi anında Manisa Merkez Depo’ya iletiliyor. Daha önce 1 günü bulan süreçte böylelikle mükemmellik sağladık. Aynı uygulama sayesinde saha izleme yetkinliği de kazandık. Servis ziyaretinin sonuçları online iletişimle doğrudan ilgili birimlere iletiliyor. Böylece müşteri temsilcilerinin yükünü de azaltarak 2-3 günlük kazanım sağladık.
DOĞRUDAN SAHAYA
Ayrıca artık çağrı merkezimizi arayan tüketicimiz doğrudan ilgili sahadaki teknisyene aktarılabiliyor. Eskiden bu işlem için 6-7 farklı telefon görüşmesi yapılması gerekiyordu. 2013 yılı sonunda 320 Vestel yetkili servisinin tamamını A’dan Z’ye yetkili servis projesine dahil etmeyi hedefliyoruz.

ATILLA KORKMAZOGLU / ÇELEBİ HAVACILIK HOLDİNG YER HİZMETLERİ VE GLOBAL İS GELİŞTİRME BAŞKANI
“STOKTA YÜZDE 92 KAZANIM SAĞLADIK"
İNSAN VE EKİPMAN
Çelebi Hava Servisi, son yıllarda personel ve ekipman planlama üzerinde önemli iyileştirmeler yaptı. Çelebi Hava Servisi iştiraki Çelebi Delhi Kargo, kargo kabul süreçlerini iyileştirme projesi çerçevesinde kargo kabul, araç boşaltma yönetim sistemi geliştirdi.
GERÇEK ZAMANLI KONTROL
Bunun yanında “Gerçek Zamanlı Kontrol Sistemi” sayesinde, gün içinde personele eşit iş yükü planlanmaya başlandı. Kısa bir süre içinde verimlilik yüzde 8 civarında arttı. Hizmet kalitesi de korundu ve iyileştirildi.~
DELHİ BAŞARISI
Çelebi Delhi Kargo’da modern kargo işleme yöntemleri uygulandı. Bu gelişmeler çerçevesinde kargo araçlarının yönlendirilmesi, saha yönetimi, sıra ve evrak kontrolleri yönetim süreçleri incelendi. Yeni bir operasyon süreci hedeflendi. Bu süreç yönetimi için, yeni bir BT altyapısı geliştirildi. İyileştirme harekât planı uygulamaları sonucunda, kargo alım hızı iyileştirildi, araç boşalma kabiliyeti artırıldı ve araç bekleme süreleri yüzde 50 azaltıldı.
BEKLEME SÜRESİ İYİLEŞTİ
Gümrük ithalat işlemlerinde yapılan iyileştirmelerle, ithalat ambarlarında eşya bekleme süreleri yüzde 12 iyileştirildi. Kargo uçaklarına verilen hizmet ve eşya teslim süreleri yüzde 50 geliştirildi. Ambar yüzölçümünü artırmaksızın yapılan ambar altyapı ve kargo işleme süreçlerinde yapılan iyileştirmeler, palet stoklama kapasitesini yüzde 92 artırdı. Yapılan süreç iyileştirmeleri ve modernizasyon, toplam ithalat ve ihracat kargo işleme kapasitesini yüzde 83’e çıkarmayı başardı.

SEVİLAY öZSöZ / AKBANK OPERASYONDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
1 YILDA 200 İYİLEŞTİRME YAPTIK"
OPERASYONEL VERİMLİLİK
“İyileştirmeler Sizin İçin” adıyla başlattığımız programda, maliyetlerimizi azaltıp operasyonel verimliliğimizi daha da artırdık. 2012’nin başından itibaren süreçlerimizin daha yalın, etkin ve verimli işleyişini sağlayacak 200’e yakın iyileştirmeyi hayata geçirdik. İyileştirmelerle süreçlerimizdeki katma değeri nispeten düşük faaliyetlerimizi ayıkladık, süreçlerimizin çevrim süresini azalttık ve müşterilerimizin daha hızlı hizmet alabilmesini sağladık.
GÜÇLÜ BÜYÜME
Yapılan iyileştirmeler, bir yandan satış performansımızın ve hacmimizin artmasına yardımcı olurken bir yandan da bu sonuçların mevcut kaynaklarımızla gerçekleştirilebilmesine imkan sağladı. 2012 yılının ilk 3 çeyreğinde toplam kredi hacmimizi yüzde 20’nin, mevduat hacmimizi ise yüzde 10’un üzerinde büyüttük. Bu güçlü büyüme performansını, benzer seviyelerde bir kadro artışı olmaksızın, büyük ölçüde mevcut kaynaklarımızla gerçekleştirdik.
2013 AJANDASI
2013 yılında özellikle şubelerimiz, çağrı merkezimiz gibi müşterilerimizle birebir temas halinde olduğumuz kanallarımıza odaklanan, daha kapsamlı bir dönüşüm programı planlıyoruz. Böylece bankamızı verimlilik ve yalınlık açısından daha da ileri bir noktaya taşıyacağız.