Halefini yetiştiren CEO dönemi

Bunun dünyadaki örneklerini çok duyduk... Türkiye’de ise son 10 yıldır artan sayıda uygulamalarına tanık oluyoruz. Artık şirketlerde yeni CEO’yu, sadece patronlar değil, işin başındaki CEO da belirliyor. Kurallar ve süreç değişse bile, artık şirketlerde “halefin” bulunmasından yetiştirilmesine ve yeni görevine hazırlanmasına kadar geçen aşamayı bizzat CEO’lar yönetiyor. Bunun örneklerini en son olarak İş Bankası’nda Ersin Özince, P&G’de Saffet Karpat, Tekfen Holding’de Erhan Önen verdi. Görevdekilerden geleceğin liderlerini hazırlayanların sayısı ise hiç de az değil. Yakında onları da duyacağız. Cisco’nun 18 yıllık CEO’su John Chambers, geçtiğimiz yıl şirket içinde yerine geçebilecek 10’a yakın halef belirledi. Chambers, daha sonra potansiyel CEO adaylarının ismini tek tek açıkladı. Chambers, bu duruma gerekçe olarak “Gerek benim gerekse de yönetim kurulunun işi CEO değişimi sırasında şirketin dalgalanmalardan etkilenilmemesini garanti etmektir” diyor.

Sadece Cisco’da değil, artık bugün birçok büyük şirkette CEO’nun en önemli görevleri arasında halefi belirleyip yetiştirmek bulunuyor. Bu konuda efsane olmuş isimlerden biri de GE’nin eski CEO’su Jack Welch.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Welch, 20 yıllık görev süresinin son 7 yılını kendisinden sonra yerine geçecek halefini seçmek için harcadı. Turgay Durak da 3 yıl önce Koç Holding’in CEO’su olarak atandığında kimse bu duruma şaşırmadı. Çünkü Durak, bu göreve atanmadan bir yıl önce eski CEO Bülent Bulgurlu’nun halefi olarak belirlenip yardımcısı olarak atanmıştı. Durak, Koç Holding’in CEO’su olmadan önce 8 yıl boyunca bu görev için hazırlandığını söylüyor. Peki halefini yetiştiren CEO’lar kimler? Bunlar haleflerini nasıl yetiştiriyor? Hemen belirtelim, Türkiye’de halefini yetiştiren CEO sayısı oldukça az. Stanton Chase Dünya Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya, halefini belirleyen genel müdürlerin daha çok bankacılık ve hızlı tüketimden çıktığını söylüyor.

CEO'NUN EN ÖNEMLİ GÖREVİ
Halefini yetiştirmek, bugün CEO’ların en önemli görevleri arasında. Uzmanlara göre halefini yetiştirmeyen CEO’lar kurumunun sürdürülebilirliğini riske sokuyor, kurum kültürünü ve bilgi akışının devamlılığını sağlayamıyor. Yönetim danışmanı Çiler Yıldız, “Bir CEO’nun başarısı kendinden sonraki genel müdürün kendi ekibinden çıkmasıdır” diyor.~
Yönetim danışmanı Dave Ulrich’e göre de CEO’nun bir halef belirlemesi ve kendinden sonra gelecek yönetici adayını bizzat yetiştirmesi gerekiyor. Halef yetiştirmek bir CEO’nun gerçek bir lider olduğunun en önemli göstergelerinden biri sayılıyor.

CEO’nun halefinin yetiştirilmesi konusunda dünyada en iyi olan şirketler arasında GE, JP Morgan Chase, P&G, Apple, Unilever ve Microsoft ilk sırada bulunuyor. Özellikle GE’nin efsane CEO’su Jack Welch, kendi CEO’sunu yetiştiren şirketlerde ekol haline gelmiş durumda. Welch’in 20 yıllık CEO’luk döneminde bütün kritik pozisyonlardaki insanları tanıyıp bu kişilerin gelişimiyle birebir ilgilendiği biliniyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan, bu şekilde Welch’in, doğru pozisyonda doğru yöneticiyi tutabildiğini ve yerine geçecek halefini yetiştirdiğini söylüyor.

Sermayedarlar da CEO’larda haleflerini yetiştirme becerisi arıyor. Doğanlar Grubu’nun patronu Davut
Doğan, mevcut CEO’nun halefini belirlemesi gerektiğini söylüyor ve ekliyor:

“CEO, gelecekte lider olabileceğine inandığı yöneticileri belirleyip kişisel gelişimlerini planlamalı. Lider adaylarına daha çok zaman ayırıp yönlendirmeli.” Arzum’un patronu Murat Kolbaşı da üst düzey yöneticilerin bilgi birikimlerini yeni yöneticilere aktardığı sistemlerinin olduğunu söylüyor. Kolbaşı, “Bu şekilde, tecrübeli yöneticiler, şirketin yapısını öğrenmesi konusunda yeni yöneticilerine katkı sağlıyorlar” diyor.

VERİCİ CEO DÖNEMİ
Yönetim uzmanı Jim Collins’e göre sürdürülebilir başarıyı yakalayan şirketlerin en önemli özelliği 5’inci düzey liderlik olarak isimlendirilen özelliklere sahip kişiler tarafından yönetilmeleri. Collins’in 5’inci düzey liderler olarak tanımladığı bu CEO’lar, daha verici ve öğretici oluyor. Ayrıca alçakgönüllü ve sakinler. Collins, “5’inci düzey liderlerin en belirgin özelliği kendilerinden sonraki dönemi düşünmeleri. Sonrası için halef seçip onu yetiştiriyorlar” diyor. Türkiye’de 5’inci düzey liderler arasında Yapı Kredi Bankası’nın efsane genel müdürü Burhan Karaçam, Garanti Bankası’nın eski genel müdürü Akın Öngör, Yapı Kredi Bankası’nın bir önceki genel müdürü Tayfun Bayazıt ve İş Bankası’nın eski genel müdürü Ersin Özince bulunuyor.~
Burhan Karaçam’ın Yapı Kredi Bankası’nda genel müdürlük yaptığı dönemde ekibinde yer alan, daha sonra farklı kurumlara genel müdür olan 17 yönetici bulunuyor. Meral Ak Eredenk’ten Tayfun Beyazıt’a kadar birçok başarılı lideri yetiştiren Burhan Karaçam, “CEO’nun en önemli sorumluluğu ve görevi yeni yöneticilerin yetiştirilmesini sağlamak” diyor. Karaçam, yeni liderler yetiştirmek için CEO’ların teknik direktör gibi çalışması gerektiğini söylüyor.

2000 yılında görevini Ergun Özen’e devreden Akın Öngör de halefinin kendi ekibinden çıkmasıyla övünüyor. Öngör’ün o dönemdeki ekibinde Özen dışında genel müdür olmuş 6 önemli yönetici bulunuyor.

Son dönemde halefini kendi ekibinden çıkarıp ayrılan CEO’lar arasında P&G’nin eski CEO’su Saffet Kar-pat ile Tekfen’in eski CEO’su Erhan Öner de yer alıyor. Karpat, P&G’de liderlik koltuğunu halefi Tankut Tur-naoğlu’na devredip Sütaş’a geçti.

Tekfen Holding’de ise Öner, görevini kendi ekibinden yetişen Osman Birgili’ye devredip baş danışman oldu. Başarılı halef selef değişimi Tekfen İnşaat’ta da yaşandı. 23 yıldır Tekfen İnşaat’ın genel müdürlüğünü yapan Ümit Özdemir’in halefi olarak yardımcısı Levent Kafkaslı atandı.

DEVİR İÇİN İDEAL YÖNTEM
Halefi yetiştirirken her CEO’nun kendine özgü yöntemi var. Bu konuda en çok tercih edilen yöntemlerin başında ise lider adaylarıyla düzenli aralıklarla bir araya gelmek, gözlem ve mentorluk yapmak yer alıyor. Halefini yetiştiren CEO’ların geliştirici liderler olduğunu söyleyen Tem Danışmanlık Genel Müdürü Dr. Erkan Tozluyurt da “Bu tip liderler haleflerini yetiştirirken onların eğitim ve gelişim programlarına katılmaya dikkat eder” diyor.

Doğuş Holding’in CEO’su Hüsnü Akhan da lider adaylarını koçluk ve gözlem yaparak yetiştiriyor, Akhan, belirli aralıklarla farklı lider adaylarını CEO ofisinde çalıştırıyor, Bu sayede onların grup içinde oluşan yönetici pozisyonları için hazır olup olmadıklarını yakından gözlemliyor, Akhan, doğrudan kendisine bağlı çalışan yöneticilere de ihtiyaç duyduklarında koçluk yapıyor.~
Altınyıldız Genel Müdürü Zeki Çaputlu ise etkili lider adayları yetiştirmenin en önemli aracının bilgi ve tecrübeyi paylaşmak olduğunu söylüyor. Kendisinin işe girdiği ilk günden itibaren patronları Osman Boyner ve Cem Boyner tarafından sistematik olarak liderliğe hazırlandığını söyleyen Çaputlu, “CEO’nun halefini başarılı bir şekilde yetiştirmesi için öğretici yönünün kuvvetli olması gerekiyor” diyor.

Daikin’in Türkiye merkezinde ise lider adayları Japon yönetim sistemine göre yetiştiriliyor. Şirketteki lider adayları her yıl rotasyon sistemine dahil oluyor. Bu sayede lider adayları otomatik olarak tüm departmanların işlerini ve dinamiklerini öğreniyor, Daikin Türkiye CEO’su Hasan Önder de “Lider adaylarıyla yılda 2
kez hedef bazlı mülakatlarla bir araya geliyorum” diyor. Orka Holding’in CEO’su Osman Arar, grup içindeki lider adaylarıyla her gün bir araya gelen liderlerden, Arar, “Fırsat buldukça farklı departmanlara uğrayıp sohbet etmeyi, fikir alışverişinde bulunmayı seviyorum” diye konuşuyor.

SEÇİM NASIL YAPILIYOR?
Genelde halef olarak belirlenen CEO adaylarının seçimini CEO ve insan kaynakları birlikte yapıyor, Ancak uzmanlar CEO’nun halefini yönetim kuruluyla birlikte belirlemesi gerektiğini söylüyor, Stanton Chase Dünya Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya, “CEO’nun halefini yönetim kurulu belirlemeli” diyor, Alkaya, bunun için öncelikle CEO ve yönetim kurulu arasında güçlü bir güven ilişkisi yaratılması gerektiğini söylüyor, Alkaya şöyle devam ediyor: “Yönetim kurulunun CEO’nun plan ve beklentilerinden haberdar olması bu süreci daha sağlıklı hale getirir, Halef planının CEO’nun pozisyonunu zedelemek için olmadığı konusunda karşılıklı mutabık kalınması gerekiyor.”

Öte yandan halef belirlenirken potansiyel adayların kurum içinden olması konusunda bir kural yok. Ancak Unilever’den P&G’ye kadar kurum içi terfi sisteminin etkin olduğu, yetenek yönetimi uygulayan pek çok şirkette halefin kurum içinden çıkması bekleniyor.

Bu yüzden lider okulu gibi çalışan bu şirketlerde halefin belirlenme süreci en aşağı kademe olan işe alım sürecinde başlıyor. Yeni mezunların seçim sürecinde CEO, yönetim kurulu ve insan kaynakları aktif rol alıyor.~
P&G Türkiye İK Direktörü Bilgehan Ergenekon, P&G’de CEO, başkan ve başkan yardımcılarının üniversite kampuslerine giderek geleceğin mezunlarını seçtiklerini söylüyor. Ergenekon, “P&G’de yönetim kurulu yılda bir kere kurum içinde yetişmekte olan liderleri gözden geçirir” diyor.

Lider okulu gibi çalışan Unilever’de de benzer bir uygulama benimseniyor. Gelecekte şirket üst yönetiminde yer alacak veya en tepe noktaya gelecek yüksek potansiyelli çalışanlar, insan kaynaklarının organize ettiği ve tüm yönetim kurulunun mutlaka görüş bildirdiği kariyer planlama toplantılarıyla belirleniyor.

HAVUZ KULLANAN DA VAR
Kurum içindeki kaynaklardan CEO’nun halefleri belirlenirken bakılan ilk yer üst yönetim ekibi oluyor. Towers Watson’ın araştırmasına göre CEO’nun haleflerinin yüzde 89’unu üst yönetim ekibindeki olası adaylar oluşturuyor. Towers Watson Yetenek Bölümü Yöneticisi Arif Gürdenli, “CEO’ya doğrudan raporlayan yöneticiler, ilk sıradaki potansiyel halef adaylarını oluşturuyor” diyor.

Yapı Kredi, Mercedes Benz, Ceva, Unilever ve P&G’de ise CEO’nun halefi belirlenirken daha önceden bu pozisyonlar için oluşturulan yedek planları dikkate alınıyor. Yapı Kredi Bankacılık Akademisi Direktörü Saynur Önen, “Üst yönetimimizin yedekleme planlarını belli periyodlarda yapılan toplantılarda gerçekleştiriliyoruz” diyor. Otokoç’ta ise lider adayları belirlenirken daha önce Assessment Center Değerlendirme Merkezi’ne seçilmiş potansiyeli yüksek lider adayları dikkate alınıyor.

Uzmanlara göre bu süreçte tek bir halef belirlemek yerine birden fazla lider adayı oluşturmak gerekiyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan, “CEO olarak yetiştirilecek kişiler öncelikle birden fazla olmalı” diyor. Çağrı Alkaya da potansiyel CEO adayı olarak herkesin kabul edebileceği minimum 2 yönetici olması gerektiğini söylüyor.

DÜNYADA TREND NASIL?
CEO’nun halefleri belirlendikten sonra en kritik nokta bunun organizasyondaki diğer kişilere nasıl anlatılacağı konusu oluyor. Tozluyurt, “CEO’nun halef seçimlerinde genel müdür yardımcıları arasında sıyrılanlar olur. Bu kişilere özel bir ilgi gösterilmesi son derece doğaldır” diyor. Ancak adaletli bir seçim yapılması konusunda uyarıyor.~
Arzum Yönetim Kurulu Başkanı Murat Kolbaşı ise yöneticiler arasında kıskançlık yaşanmaması için potansiyel lider adaylarını açıklamadıklarını söylüyor. Lider adaylarının işte liderliğe hazırlandığına inanan Kolbaşı, “Diğer yöneticilerin tepkisini çekmemek için şirket içerisinde yeni lider adaylarına özel bir çalışma yapıp diğer çalışanlardan ayırmıyoruz” diyor ve ekliyor: “Aksi taktirde çalışanlarımıza sadece haksızlık yapmış oluruz.”
Yapılan bir araştırmaya göre dünyadaki uluslararası şirketlerin yüzde 79’u üst yönetim ekibi için olası adayları yetiştirirken liderlik akademilerinden, yetenek havuzlarından, sponsorluklardan yararlanıyor.

Ancak son dönemde lider okulu gibi çalışan şirketlere rağmen ABD’de CEO’nun halefini kurum içinden yetiştirme trendi tersine dönmüş durumda. 2012’de yeni CEO atamalarını gösteren araştırmaya göre S&P 500 şirketlerinin yüzde 27,1 ’i yeni CEO’sunu şirket dışından atadı. Kurum içinden atanan, mevcut liderin yetiştirdiği CEO’larda ise azalma görüldü. Gürdenli, bu durumun şirketlerin CEO’larını ağırlıklı olarak dışardan temin etme yolunu seçtiğini gösterdiğini söylüyor.

BURHAN KARAÇAM / BK PARTNERSHIP KURUCUSU^^
“LİDER YETİŞTİRMEYEN CEO BAŞARISIZDIR"
CEO’NUN GÖREVİ Lider adaylarının yetiştirilmesi her yönetici için en önemli konuların başında gelir. Gelmiyorsa o yönetici görevini layıkıyla yapmıyor demektir. Yeni yöneticiler yetiştirmeyen CEO, bana göre başarısız demektir. CEO'ların yeni yöneticileri yetiştirip kuruma, ülkeye kazandırması gerekir.
LİDER ADAYLARI
Potansiyel lider adayları bir toplum içinde hemen anlaşılır. Bu gibi yönetici adaylarının çok yakından izlenmesi hem onların gerçek kapasitelerinin anlaşılması hem de heyecanlarının sürdürülmesi için gerekli.
ZAMANIN YARISI
Genel müdürlük yaptığım dönemde sadece halefimi yetiştirmedim. O dönemdeki ekibimden 17 genel müdür çıktı. Bunun için genel müdürlük yaptığım dönemde zamanımın yarısını insan kaynaklarının gelişimine harcadım.~
NASIL YETİŞTİRDİ?
Üst yönetime gelebilecek lider adaylarının yaptığımız toplantılara katılımlarını sağlayıp bizim konuları ele alış şeklimizi görmelerini sağladım. Aynı zamanda bu kişilerle çeşitli sosyal etkinliklerde biraraya gelmeye özen gösterdim.
ÜST YÖNETİMLE PAYLAŞMA
Lider adaylarını belirlerken onların kişisel yapılarını, karakterlerini, sosyal konulara uyumlarını da daha yakından tanımaya çalıştım. Daha sonra lider adayları hakkındaki gözlemlerimi üst yönetimle ve diğer arkadaşlarımla paylaştım.

YETİK KADRİ MERT / ENERJİSA CEO’SU
“MENTORLUK YAPIYORUM"
YETENEK YÖNETİMİ AJANDADA
Bir üst düzey yöneticinin en önemli işlerinden biri muhakkak yetenek yönetimi olmalı. Hem bilgi birikiminin paylaşılması hem de yönetimin sürekliliğinin sağlanması için yetenek yönetimini başlı başına vakit ayrılması gereken çok önemli bir konu olarak görüyorum.
LİDER ADAYLARIYLA BİRLİKTE
Bu kapsamda ben de lider adaylarımızın ve potansiyel yöneticilerin gelişimlerini desteklemeye her zaman önem veriyorum. Vaktimin önemli bir kısmını onlarla geçirip gelişim programlarını takip ediyorum.
AYDA EN AZ 8 SAAT
Potansiyel lider adaylarımıza mentorluk yapıyorum. Stratejik iş Destek Bölüm Başkanlığı ile yaptığımız planlama dahilinde lider adaylarımızla sıklıkla bir araya geliyorum. Ayda 8 saatimi bana direkt bağlı olan yöneticilerime ayırıyorum. Her ay, 2 saat mentorluk yapıyorum.

BAHADIR PEKKAN / TURKCELL GLOBAL BİLGİ CEO’SU
"HALEFLERİMİ ŞİMDİDEN HAZIRLIYORUM"
HALEFİN BELİRLENMESİ
Şirketin potansiyel genel müdür adaylarının belirlenmesi benim sorumluluk alanımda bulunuyor. Bunun dışında her yıl düzenli olarak üst düzey yöneticilerin potansiyellerini değerlendirip, zayıf ve kuvvetli yönlerini belirlemeye çalışıyorum. Gelecekte CEO'luk için potansiyel adayların hazırlanması da üzerinde önemle durduğum konular arasında bulunuyor.~
KİŞİSEL GELİŞİM
Kurum içinde her bir potansiyel CEO adayı için hem bireysel hem de genel kişisel gelişim programları yapıyoruz. Ben de İK'yla birlikte yapılan bu programları yakından takip ediyorum. Ayrıca direkt bana raporlama yapan kişileri de mümkün olduğu kadar hazır CEO adayları haline getirecek görev ve projelerle desteklemeye çalışıyorum.
YAKIN GÖZLEM
Orta ve üst kademe yöneticilerle sürekli olarak yakın bir şekilde çalışma fırsatım oluyor. Bu süreçte onlara yapıcı geri bildirimler vermeye dikkat ediyorum. Bunun dışında her çeyrek bir değerlendirme toplantısı yapıp hem şirketi hem de gündemdeki kritik konuları değerlendiriyoruz. Ayrıca benim için kritik şirket projelerini de potansiyel lider adaylarına verip onların performanslarını ve ekip yönetim becerilerini gözlemliyorum.

SERVET TOPALOĞLU/NORD HOLDİNG TÜRKİYE BAŞKANI
"CEO ADAYLARLA BİREBİR İLGİLENMELİ"
“SIEMENS’TE YETİŞTİM”
Kariyerimde beni liderliğe hazırlayan çok önemli bir CEO'm oldu. 27 yaşındayken girdiğim ve 11 yıl görev yaptığım Siemens Türkiye'nin o dönemki CEO'su Arnold Hornfeld, yetenek yönetimini çok iyi yapan bir yöneticiydi, Ben, o zamanlar Siemens'te mali ve ticari işlerden sorumlu genel müdür yardımcısıydım.
GERİ DÖNÜŞ ÖNEMLİ
Arnold Hornfeld'le hemen her gün temasımız olur, bana stratejik ve operasyonel anlamda yaptığım işlerle ilgili son derece zarif bir üslupla geri dönüş verirdi. Ben de bu geri dönüşlerden çok yararlanırdım. Ben de bugün yönettiğim holdingde hemen hemen her gün potansiyel lider adaylarıyla görüşüyorum.
ZOR GÖREV
CEO ve patronların tepe yönetimine aday yüksek kalibredeki adayları yönetebilmeleri ve ileriye hazırlamaları için çok donanımlı olmaları gerekiyor. Eğer donanımlı değillerse, potansiyeli yüksek adayları sadece pahalı liderlik okullarına göndermelerinin fazla bir anlamı olmayacak.
YETKİ VERMELİ
CEO'nun yerini alacak halefleri yetiştirmek için normal mesai saatleri içinde ve dışında hem etik ve hem yönetim kültürü olarak bizzat iyi örnek olmak gerekiyor. Strateji ve stratejinin icraatı konularında yetki vermek de önemli. Mevcut CEO'nun halefine sürekli ve zarif üslupla geri dönüşlerde bulunması lazım.