Koç Holding'den yeni İK sistemi

Yakınsayan teknolojiler, mobilite, global çeşitlilik ve demografik dönüşüm… İş dünyasını etkisi altına alan bu mega trendler, İK stratejilerini de dönüştürmeye başladı. Farklı jenerasyonların bir araya geldiği, mobilitenin had safhaya ulaştığı, geleneksel iş modellerinin alt üst olduğu yeni dönemde, şirketlerin insan kaynağı politikaları da adeta baştan yazılıyor. Tabii bu dönüşümde yükün büyük kısmı İK yöneticilerinin omuzlarına biniyor. 90 binin üzerinde çalışanıyla Türkiye’nin en büyük grubu olan Koç Holding de büyük değişime odaklananlar arasında. Unvanlardan eğitim sistemlerine, terfi mekanizmalarından rotasyon politikalarına kadar küresel trendlere ve beklentilere dönük yepyeni bir yol haritası çizdiklerini belirten Koç Holding İK Direktörü Özgür Burak Akkol, sektördeki iklimi şu sözlerle özetliyor: “Yönetim dünyası ve insan kaynakları profesyonelleri büyük değişimlere hazır olmalı.” Akkol’un bahsettiği mega değişimlerden ilki, perakendeden eğlenceye kadar birçok sektörde gözlenen “kişiselleştirilmiş ürün ve hizmet” dalgası. “Yeni kuşakların iş hayatına bakış açısını anlamak ve iş yerlerimizi yeni bakış açılarıyla uyumlandırmak kritik önem taşıyor” diyen Akkol, ekliyor: “Yeni dönemde İK’nın 50 bin kişiye, 100 bin kişiye aynı içeriği sunan tek tip politikalardan uzak durması lazım. Örneğin tüm çalışanlara tek eğitim sistemi, tüm birimlerde tek unvan sistemi gibi uygulamalar geçerliliğini kaybediyor. Kişiye özel, esnek, yaratıcı İK stratejisine yönelmek çok kritik bir hal alıyor.” Kadın çalışan politikası, küresel çeşitlilik, yeni jenerasyonların taleplerini dikkate alan çalışma modelleri, yakın zamanda İK’yı etkisi altına alacak diğer trendler. İnsan kaynakları alanındaki global trendleri ve Koç Holding’in bu alandaki oyun planını, Koç Holding İK Direktörü Özgür Burak Akkol ile konuştuk:
* İK’da son dönemde yaşanan yeni trendler neler?
 İnsan kaynaklarında yaşanan değişimi, genel itibarıyla küresel değişim ve içinde bulunduğumuz teknolojik dönüşüm süreçleriyle birlikte değerlendirmekte fayda var. İK’daki trendleri, geleceğe yön verecek mega trendler ciddi şekilde etkiliyor. Bu doğrultuda önemli gördüğüm ve önümüzdeki 10 yıla damgasını vuracağını düşündüğüm trendler arasında demografik dönüşüm, yakınsayan teknolojiler, global mobilite ve çeşitlilik ilk sıralarda yer alıyor. Son yıllarda yönetim dünyası ve insan kaynakları profesyonellerinin gündeminde önemli yer tutan Y jenerasyonuyla çalışma hayatında yaşanan değişim, sadece bir başlangıçtı. Önümüzdeki yıllar yeni jenerasyonları, daha güçlü bir demografik değişimle birlikte çalışma hayatına taşıyacak. Bu doğrultuda yönetim dünyası ve insan kaynakları profesyonelleri de daha büyük değişimlere hazır olmalı. Bir yandan yeni ve farklı genç jenerasyonların yaşadığı dönüşümden bahsederken, iş gücü ve çalışma modellerinde tüm dünyada yaşanan değişimi anlamalı ve yönetmeliyiz. İnsan kaynakları alanına odaklanacak olursak, teknolojiyi süreçlerine adapte etmiş, yaratıcı ve esnek çalışma modellerini benimsemiş, verimlilik ve çalışan bağlılığını aynı anda yönetmeyi başarabilen küresel vizyona sahip İK sistemlerine, uygulamalarına ve çalışanlarına ihtiyaç var.
* Yeni dönemde İK politikalarında neler revize edilmeli?
 Yeni kuşakların iş hayatına bakış açısını anlamak ve iş yerlerimizi yeni bakış açılarıyla uyumlandırmak kritik önem taşıyor. Dolayısıyla İK’nın da yeni dönemde 50 bin kişiye, 100 bin kişiye aynı içeriği sunan tek tip politikalardan uzak durması lazım. Örneğin tüm çalışanlara tek eğitim sistemi, tüm birimlerde tek unvan sistemi gibi uygulamalar geçerliliğini kaybediyor. Kişiye özel, esnek, yaratıcı İK stratejisine yönelmek çok kritik bir hal alıyor.Biz de Koç Topluluğu olarak esnek, beklentilere ve yeni trendlere uygun bir unvan sistemine geçiyoruz. Bu dönüşüm kapsamında yeni unvanlar ekleyerek artık geçerliliği olmayan eski unvanları kaldırıyoruz. Şirket, sektör gereklilikleri ve çalışma arkadaşlarımızın beklentilerine uygun olarak yeni sistemimizi devreye alıyoruz.~* Peki teknolojinin ve hızın İK alanına etkileri nasıl?
 Teknolojik gelişmeler dört bir yandan ve son hızla ilerliyor. Birkaç yıl öncesine kadar gerçekleşmesinin mümkün olmadığını düşündüğümüz pek çok yenilik, kısa sürede hayatımızın parçası haline geliyor. Sosyal iletişim ağları ve dijitalleşen süreçler işe alım, eğitim ve gelişim süreçlerini kökünden değiştiriyor. Önümüzdeki dönemde, gelişen teknolojilerin yakınsaması ve birlikte kullanılmasıyla hayal edebildiğimizin ötesinde imkanlar oluşacak. Geleneksel olarak kabul gören engeller daha da artan bir hızla ortadan kalkmaya devam edecek. Bir yandan çalışma arkadaşlarımızın ihtiyaçları hızla farklılaşıyor, bir yandan da iş yerleri, rekabet, piyasalar yıkıcı yeniliklerle baştan aşağıya değişiyor. Bu süreçte İK uygulamalarının da etkili bir şekilde dönüşümü için gerekli kaynakların ayrılması büyük önem taşıyor. Örneğin İK uygulamalarının kişiye özel hale getirilmesi şu an yenilikçi bir uygulama olarak sunuluyor. Ancak bu durum kısa sürede standart haline gelecek.
* Globalizasyon ve çeşitlilikteki trendler açısından insan kaynaklarındaki son gelişmeler nasıl?
 Küreselleşme her alanı olduğu gibi yönetim dünyasını da dönüştürdü. Şimdi ise bir yandan küreselleşme yeni bir boyuta taşınıyor, bir yandan da yeteneğin küreselle��mesi dönemi başlıyor. İş gücü piyasasının küresel seviyede tanımlanmaya başlandığı bir döneme giriyoruz. Yetenekler, küresel fırsatları takip ederken şirketler de küresel yeteneklere artan bir hızla ve kapsamla erişebiliyor. Yeni dönemde fiziksel olarak bir arada veya birbirinden ayrı, farklı lokasyonlardaki yeteneklerin çeşitliliğini yönetebilmek kritik başarı faktörü olarak öne çıkacak. Bu noktada belirtmek isterim ki bünyemizdeki 10 bine yakın çalışma arkadaşımız, Türkiye dışındaki farklı ülkelerde görev yapıyor. En yetenekli çalışma arkadaşlarımızla onların bulundukları coğrafyada çalışıyoruz ve bu dönüşüm artan bir hızla yaşanmaya devam edecek.
* Türkiye’deki şirketler bu trendlerin neresinde? Şirketlerin İK uygulamalarında ne gibi değişimler yaşanıyor?
 Şirketler mega trendlere paralel olarak iş modellerini revize ediyor ve yeniliyor. Buna bağlı olarak İK politikaları da gözden geçiriliyor. İK sistemlerini kurarken teknolojik değişimler, sosyal medya, oyunlaştırma, eğitimlerde spordan yararlanma, mobil iletişim gibi trend ve konuları göz önünde bulundurmak gerektiğinin artık herkes farkında. Örneğin demografik dönüşümle önce Y kuşağının sonra da Z kuşağının yönetimi hayatımıza girdi. Şu an halihazırda topluluğumuzun 60 bine yakın Y kuşağı çalışanı var. Tabii Y kuşağı derken doğum tarihine bağlı bir sınıflandırmadan bahsetmiyorum. Y kuşağı ifadesi aslında daha esnek uygulamalar isteyen, öğrenmeyi ve kişisel gelişimi öncelikli hedefi olarak benimseyen, kavramları sınıf ortamından ziyade deneyerek, deneyimleyerek, eğlenerek, izleyerek öğrenmek isteyen, sosyal ve dijital etkileşime büyük önem veren, farklılıklara açık mobil bir jenerasyonu ifade ediyor. Diğer taraftan yakınsayan ve yıkıcı teknolojilerle liderliği yeniden tanımlamamız gerekiyor. Bu doğrultuda liderlik gelişim programlarından yetenek geliştirme sistemlerine kadar tüm süreçler yeniden tasarlanıyor. Liderlik gelişimi dediğimizde, tıpkı liderlik ihtiyacının değişmesi gibi gelişim yöntemleri de değişti. Artık profesyonelleri bir odaya koyup sadece geleneksel metotlarla gelişmelerini beklemek pek mümkün değil. Geleneksel modeller bir yana, son yıllarda uygulamalarımıza dahil olan bireysel koçluk, mentorluk, e-öğrenme modelleri bile yenileniyor. Şimdi ‘deneyim’ ön planda.
* Sizce holding yapılarındaki İK yönetimi, diğer şirketlerden farklı mı? İK açısından bakarsanız, holding olmanın avantaj ve dezavantajları neler?
 Holding yapılarında en önemli özellik, farklı sektörlerdeki şirketlerin getirdiği çeşitlilik. Bu çeşitlilik, yönetimi bir bakış açısına göre karmaşık hale getirse de farklı bakış açılarına sahip olma zenginliğinin avantajının daha büyük olduğunu düşünüyorum. Bu avantajı en iyi kullanma fırsatı olan süreçlerden biri de insan kaynakları fonksiyonu. Holding yapıları, iyi bir planlama, etkili uygulama ve İK’nın desteğiyle çalışma arkadaşlarımıza farklı sektör ve şirket deneyimi kazandırma, yeteneği geliştirme, yurtdışı öğrenme ve kariyer gibi birçok fırsatı bir arada sunulabiliyor. Şirketlerin birbirlerinin tecrübelerinden faydalanması, iyi uygulamaların paylaşımı da holding yapılarında İK’nın avantajı olarak öne çıkıyor. Örneğin geçen yıl farklı seviyelerde 200’den fazla çalışma arkadaşımız şirketler arasında transfer oldu. Yılda 3 milyon saatin üzerinde eğitim-gelişim faaliyeti gerçekleştirildi.
* Aile şirketlerinde İK yönetiminin dinamikleri nasıl olmalı?
 İK dinamikleri açısından şirketleri aile şirketi, halka açık şirket, ulusal şirket, uluslararası şirket gibi ayırmanın doğru olmadığını düşünüyorum. Sonuçta insan kaynağının yönetimi olarak baktığımızda her şirketin en yetenekli insan kaynağını bünyesine katmaya, elde tutmaya, motive etmeye, geliştirmeye, yedeklemeye ihtiyacı var. Bu ihtiyaç ve odak, şirket yüzde 100 halka açık da olsa, 3 kişilik bir şahıs şirketi de olsa fark etmiyor. Bir diğer önemli husus da insan kaynakları süreçlerinin verimli bir şekilde uygulanabilmesi için tüm süreçlerin en tepede sahiplenilmesi ihtiyacı. Bu noktada uygulamaların öncelikle paydaşlara çok iyi bir şekilde anlatılması, onların ikna edilmesi ve desteklerinin alınması çok kritik.~* Bir de hem Türkiye’de hem dünyada “kadın çalışan ve cam tavan” konusu var. Şirketler bu konuya nasıl yaklaşmalı?
 Kadının iş gücüne katılımının ve kadın istihdam oranlarının artmasının büyüme oranlarına, ekonomiye ve kalkınmaya ciddi katkı sağladığını temel veri olarak kabul ediyoruz. Topluluk olarak, kadının ekonomik ve sosyal hayata katılımını ve güçlendirilmesini Türkiye’nin öncelikli konuları arasında görüyoruz.
* Koç Holding’in kadın çalışan stratejisi nasıl?
 Holding şirketlerindeki toplam çalışan sayımız, Mart 2016’da 91 bin 522 kişiydi. Bu çalışanların yaş ortalaması ise 34. 2015 sonu verilerine göre çalışanlarımızın yüzde 26’sı kadın. 2013’te ‘İşte Eşitlik Bildirgesi’ni imzalayarak attığımız adımları geçtiğimiz yıldan itibaren “Ülkem İçin Toplumsal Cinsiyet Eşitliğini Destekliyorum” olarak açıkladık ve çalışmaları sürdürüyoruz. Topluluk olarak kadın çalışan konusunda sayısal değişimin yaratılması kadar, iş dünyasında ve toplumda kadın istihdamıyla ilgili bilinçlendirme hareketinin öncelikli olduğunu da düşünüyoruz. Sayısal değişim, bu alandaki bilinçlenmenin sonucunda doğrudan oluşacak. Ana hedeflerimizden biri de yönetim kadrolarındaki kadın sayısını artırmak. İşe alımda ve liderlik eğitimlerine katılımda da kadın oranını artırma hedefiyle ilerliyoruz. Örneğin kadın çalışanlarımızı, liderlik eğitimlerine özel bir indirimle dahil ediyoruz. Ayrıca eğitimlerde cinsiyet dağılımının eşit olmasına özen göstererek şirketlerdeki katılımı yönetiyoruz. Şirketlerimiz, iyi uygulamalarını birbirleriyle paylaşabiliyor. Üretim hatlarımızda en zorlu görünen rollerde çalışan veya forklift kullanan kadınlar, bizlere kadınların her alanda çalışabileceğini gösteren önemli örnekler. Bu bakış açısıyla yine örnek olarak son 2 yılda otomotiv grubu şirketlerimizde üretim hatlarında istihdam edilen kadın çalışan sayımız 2 katın üzerinde arttı. Kadın istihdamını ve liderliğini artıracak her uygulamayı yaygınlaştırmayı hedefliyoruz.
* Koç Grubu’nun şirketleri, “en çok çalışılmak istenen” kurumlar olarak öne çıkıyor. Böyle bir kurum olmanın kriterleri geçmişten bugüne nasıl değişti?
 En çok çalışılmak istenen kurum olmak, pek çok faktörün bir araya gelmesiyle gerçekleşiyor. Ülkemizin yüksek potansiyeline inanıyoruz. En yüksek seviyede ürün ve hizmet kalitesi hedefinden asla taviz vermiyoruz. Zorlu ekonomik konjonktürde dahi yatırım yapmaktan vazgeçmiyoruz. Sosyal sorumluluk projeleriyle ekonominin yanı sıra sosyal kalkınmayı destekleyecek faaliyetlerin her zaman öncüsüyüz. İK tarafında tüm bunların iletişimini her zaman biz yapmasak bile çalışma arkadaşlarımızın, bayilerimizin, tedarikçilerimizin, tüketicilerimizin deneyimleriyle bu duygularımız paylaşılıyor. Bunun da topluluğumuzun en çok çalışılmak istenen kurumlar arasında yer almasında çok önemli paya sahip olduğunu düşünüyorum.
* Tüm bu trendler Koç Holding’in İK stratejisine nasıl yansıyor?
 Koç Topluluğu olarak tüm bu trendlerin ve eğilimlerin ışığında İK vizyonumuzu yeniden tanımladık. Daha stratejik, esnek, proaktif ve hızlı aksiyon alan bir yapı oluşturduk. İnsan kaynakları stratejilerimizi geliştirmek ve kendimizi sürekli yenilemek için KPI Takip ve Süreç İyileştirme Sistemi’ni hayata geçirdik. Bu sistemle insan kaynakları alanında belirlenen başarı göstergelerini yıllık olarak takip ediyor, yurtdışı ve yurtiçi şirketlerle karşılaştırıyoruz. Böylece topluluk olarak güçlü yanlarımıza ilaveten, stratejik olarak odaklanılması gereken alanları da tespit ediyoruz. Bu dönüşüm sürecinde işveren markamızın da etkin iletişimiyle tüm uygulamalarımızı çalışma arkadaşlarımıza ve adaylarımıza aktarıyoruz. Koç Üniversitesi, Harvard Business School, Stanford gibi üniversitelerle eğitim alanında işbirliği yaparak çalışma arkadaşlarımıza değer katıyoruz.~“İÇİNDE KOÇ VAR” NASIL DOĞDU?
İŞVEREN MARKASI Son dönemde çok önem verdiğimiz bir projeden bahsetmek isterim. İşveren markası sürecimizle ilgili detaylı bir çalışma yaptık. Bu proje kapsamında yüz yüze görüşmeler, anket ve odak grup çalışmalarıyla birçok çalışma arkadaşımızın fikirlerinden faydalandık. Bu detay çalışmalar sırasında, farklı kitlelerle kurduğumuz iletişimde nasıl bir algı oluşturduğumuzu ve onlara nasıl bir deneyim yaşattığımızı gözden geçirme fırsatı bulduk.
HEDEFTE NE VAR? Tüm bu bilgiler ışığında ‘İçinde Koç var’ markasını, işveren markamız olarak belirledik. Koç dediğimizde içinde heyecan, mutluluk, gurur, liderlik, inovasyon, cesaret, sevgi, saygı, iyilik, adalet, güven, itibar gibi pek çok unsuru barındırıyor. ‘İçinde Koç var’ söylemi de paylaşılan tüm bu değerlerimizi simgeliyor. Bu şemsiye markayla tüm şirketlerimizi ihtiyaç duydukları yeteneklerle daha yoğun bir şekilde buluşturmayı planlıyoruz.

KOÇ’UN İK VİZYONUNDA NELER VAR?
1-- 90 bini aşkın çalışanımızın yüzde 60’ından fazlası Y kuşağı. Arkadaşlarımız için yenilikçi uygulamaları devreye alıyoruz.
2- Artık 50 bin çalışanı tek tip yönetmek mümkün değil. Bu nedenle esnek, beklentilere ve yeni trendlere uygun bir unvan sistemine geçiyoruz.
3- Türkiye’nin en kapsamlı esnek yan fayda sistemini devreye aldık. 18 şirketten 16 bin arkadaşımız kendi yan faydalarını seçtiler. 4- Liderlik programlarımızı baştan sona yeniledik. LEAD markası altında 16 yeni programı devreye aldık. Yılda 2 bin kişiye gelişim fırsatı sağlıyoruz.
5- Her yıl 10-15 yöneticimizi Harvard Üniversitesi’ndeki üst düzey programlara göndermeye başladık.
6- Üst düzey yöneticilerimizi Silikon Vadisi’ne götürerek oradaki şirketlerle buluşturduğumuz BeGlobal gelişim programını hayata geçirdik.
7- Koç Üniversitesi ile işbirliği kapsamında 4 haftalık KEEP adını verdiğimiz yoğun İngilizce gelişim programını devreye aldık.
8- Kurumsal Koçluk yaklaşımımızla şimdiye kadar 300’den fazla çalışanımıza 1 yıla yayılan kişiye özel bireysel koçluk hizmeti sunduk.
9- Kadın istihdam ve liderliği için çalışıyoruz. Bu kapsamda son 2 yılda otomotiv grubunda üretimde çalışan kadın sayısı 2 kat arttı.

“TERZİ İŞİ” SİSTEM
ESNEKLİK ÖNEMLİ İnsan kaynakları stratejimizin en önemli bileşenleri arasında işbirliği ve esneklik yer alıyor. Bireysel farklılıklar dikkate alınarak çalışma arkadaşlarımıza özgürlük ve esneklik tanıyan “kişiye özel yan fayda” uygulamaları, ihtiyaçlarına göre kendilerinin seçimde pay sahibi olabildikleri gelişim programları gibi Koç Topluluğu’nda aktif olarak uyguladığımız konular hayatımızda önemli yer tutacak.
SİNERJİ YARATIYORUZ Bir yandan enerji sektöründe bir rafineri, diğer yandan da bir otomotiv fabrikasının AR-GE merkezinin bire bir aynı sistemleri uygulamasını bekleyemezsiniz. Önemli olan sinerjileri açığa çıkartabilecek mertebede ortak paylaşımı içeren, ancak şirketlerin ihtiyaçlarını da dikkate alan sistem ve süreçlerin terziliğini yapabilmek.

“Y KUŞAĞI NASIL MOTİVE OLUR?”
BEKLENTİLER NE? Gerek yapılan araştırmalar gerekse deneyimlerimiz gösteriyor ki Y kuşağının temel beklentileri, esneklik, yaratıcılıklarına olanak tanınması, değer görmek ve takdir edilmek. Onlar için eğitim ve gelişim fırsatları ön planda. Bu doğrultuda sistemleri tasarlarken, projeleri şekillendirirken Y kuşağının gözüyle de değerlendirmemiz gerekiyor.
NELER YAPTIK? Bu beklentiler şirketlerin daha farklı, yaratıcı ve etkili çözümler, hizmetler sunmalarını sağlıyor. Biz de yeni kuşağın beklentilerine ve trendlere göre unvan sistemimizin yenilenmesi, liderlik ve gelişim altyapımızın tüm çalışanlarımızı kapsayacak şekilde tasarlanması, mentorluk, tersine mentorluk gibi yeni ve çoğu alanında ilk olacak uygulamalara başladık.