Kötü alışkanlık nasıl yenilir?

Hiç gazetelerin neden bu kadar büyük kağıda basıldığını ya da tüm otellerde neden bir resepsiyon olduğunu merak ettiniz mi?

18.06.2018 15:44:000
Paylaş Tweet Paylaş
Kötü alışkanlık nasıl yenilir?

NEDENSEL BELİRSİZLİK

London Business School’dan Markus Reitzig, araştırmaları sırasında giderek daha çok şirketin patent başvurularını dışarıya yaptırdığını fark etti. Ancak, başvuru yapmadan önce şirketlerin buluşlarının kamu tarafından daha önceden bilinip bilinmediğini derinlemesine araştırmaları gerekir. Bu süreçte de rakipleri hakkında çok faydalı bilgilere ulaşırlar. Patent başvurularını dışarıya yaptıran şirketler ise doğal olarak bu bilgilere ulaşamıyordu. Reitzig, 504 şirketçe yapılan 189 bin 332 patent başvurusunu inceledi. Sonuçta patent başvurularını kendileri yapan şirketlerin, rakiplerinin güçlü ve zayıf yanlarını daha iyi öğrendiği ve bu sayede de ürün geliştirmede daha başarılı olduklarını saptadı. Kısaca, bir süreci ucuzlatmaya ve basitleştirmeye çalışırken, şirket içinde başka bir sürece zarar verme ihtimali var. Bu nedenselliği fark etmek de kolay değil. Nedensel belirsizliğin sebebi şirketin parçaları arasında ilişkilerin çoğu zaman çok katmanlı olması… Ayrıca uzun vadeli etkiler genelde belirsiz ve soyutken kısa vadeli olanlar bariz ve o anda oluyor. Örneğin patentleme işini dışarıya yaptıran şirketler azalan masrafları hemen fark ederken rakiplerini tanımamanın onlara verdiği zararı fark etmekte zorlanıyorlar. Bir diğer örnek de iç süreçleri standart hale getirip verimliliği ve kaliteyi artırmaya çalışan ISO 9000 ve Six Sigma gibi sistemler hakkında. Wharton’da öğretim üyesi olan Mary Benner, bu tip sistemlerin verimlilik ve güvenilirliğin önemli olduğu durağan ortamlarda işe yaradığını, ancak her şeyin hızla değiştiği, mesela şirketin teknolojisinin geçersiz olmak üzere olduğu durumlarda şirketlerin gereken büyük inovasyonu yapmasını engellediğini düşünüyordu. Benner, ISO 9000’in durağan bir sektör olan boya sektörü ve hızla değişen bir sektör olan fotoğrafçılık üzerine olan etkilerini inceledi. Bulduğu sonuç marjinal yenilikler gerektiğinde ISO 9000’in çalıştığı ama büyük inovasyon gereken durumlarda başarısız olduğu oldu. Ancak bu dezavantaja rağmen şirketler değişimin gerekli olduğu durumlarda bile ISO 9000’den vazgeçemiyordu. Bunun sebebi de nedensel belirsizlikti. Yöneticiler ISO 9000’in inovasyon üzerindeki negatif etkisini anlayamıyordu, çünkü sonuçları yıllar sonra ortaya çıkıyordu. 

KÖTÜ YÖNTEMLERİ YOK ETME

Uzun zaman gazetelerin neden bu kadar büyük boyutta basıldıklarını anlayamadım. Gazetelerin boyutları onları okumayı, katlamayı ve taşımayı çok zorlaştırıyordu. Doktoramı bitirip çalışmaya başladığım Hollandalı danışmanlık şirketi, neredeyse tüm büyük Hollanda gazetelerinin de sahibiydi. Bu gazetelerin yöneticilerine neden bu formatı tercih ediyorsunuz diye sorduğumda cevapları “Freek, etrafına bak, tüm saygın gazetelerin boyutu bu” oldu. Bu cevaptan tatmin olmadım, bu seçimin ekonomik bir sebebi olmalıydı. Daha sonra İngiliz The Guardian gazetesine danışmanlık yaparken onlardan bunun ekonomiyle bir ilgisi olmadığı cevabını aldım. Ama onların da bu durumun nedeni hakkında bir fikri yoktu. İki asistanımı konuyu araştırmak için British Library’e gönderdim. Sonunda da İngiliz hükümetinin 1712 yılında gazeteleri sayfa sayılarına göre vergilendirdiğini keşfettik. Gazeteler de sayfa sayısını azaltmak için sayfa boyutlarını büyütmüştü. Bu vergi çoktan kaldırılmasına rağmen gazete yöneticileri nedenini bilmeden gazeteleri büyük basmaya yüzyıllarca devam etmişti. Ama sonunda birisi bu trendi kırma cesaretini gösterdi. Doğrusu Independent’ın kaybedecek bir şeyi kalmamıştı. Batmak üzereydi ve bu nedenle her şeyi denemeye cesareti vardı. O sıralarda İngiltere’de metrolarda ücretsiz olarak dağıtılan Metro gazetesi ufak formatta basılıyordu ve bu format çok sevilmişti. Bundan cesaret alan Independent yöneticisi Simon Kelner, ülkenin çeşitli yerlerinde Independent’ı ufak formatta basarak aylarca denemeler yaptı. Mesela Manchester’da gazete hem ufak hem de büyük formatta basıldığında okurlar büyük oranda ufak formatı tercih etmişti. Denemelerden sonra Kelner gazetenin formatını değiştirdi ve Independent’ın tirajını önce yüzde 7,5 sonraki yıl da yüzde 20 artırarak gazeteyi batmaktan kurtardı. 

YENİ İŞ MODELİ 

Rattan Chadha ve Michael Levie daha önce birbirlerini tanımıyordu. İkisini ortak arkadaşları tanıştırdı ve ikisi de otelcilik konusunda yenilikçi fikirleri vardı. İkisi de orta kalitedeki otellerin iş seyahati için uygun olmadığını ve sektörün son 50 yıldır pek değişmediğini düşünüyorlardı. Bu durağanlık otellerin iş için çok seyahat eden gençlere hitap etmesini engelliyordu. İlk otellerini 2008’de Amsterdam’ın Schiphol havaalanında açtılar. Adını da İngilizce Mobil Vatandaş anlamına gelen CitizenM (Citizen Mobile) koydular. CitizenM hızla büyüdü ve Londra, Paris, Glasgow, Rotterdam, Taipei ve New York’a yayıldı. Peki, bu başarıyı nasıl yakaladılar? İlk yaptıkları, mobil vatandaşların bir otelde istemeyeceği şeyleri listelemek oldu. Müşterilerinin internet kullanmaya hakim olduğunu bildikleri için resepsiyon alanlarını ve check-in işlemini otel girişine koydukları ATM tarzı makinelerle yaptırdılar. Porter’ları da kaldırdılar, çünkü misafirleri kendi bagajlarını taşımaya alışık kimselerdi. Ayrıca geleneksel otel restoranlarını ve barlarını kaldırdılar. Misafirleri genelde yalnız seyahat eden ve bu nedenle oturup yemek yemeyen insanlardı. Bunun yerine “oturma odası” adını verdikleri ve içinde bir bar, çalışabileceğiniz yüksek masalar, yiyecek bir şeyler alabileceğiniz bir mutfak alanı, konforlu divanlar ve televizyonların olduğu “ortak alan”lar sundular. Odalar lüks ama küçük olduğu için misafirlerin sanki evdeymiş gibi odalardan çok ortak alanlarda zaman geçirmesini sağlamaya uğraştılar. Bu sayede müşterilere daha ucuza daha büyük alan sunabildiler. Ayrıca satışlarını da çoğu otelin aksine önceden yapmıyor ve fiyatlarını ucuz havayollarındaki gibi anlık olarak değiştiriyorlar. Bu yenilikler sayesinde de masrafları diğer otellerden yüzde 40 daha düşük tutabiliyorlar. 

İSTİHDAMDA İNOVASYON

Conde Nast’ta strateji direktörü olarak çalışan Dena McCallum’un canı sıkkındı. Vogue, New Yorker ve Vanity Fair’in sahibi olan grubun değişmesi gerekiyordu ama McCallum bir danışman şirketle çalışmak istemiyordu. O anda kafasına dank etti, yıllarca eski iş arkadaşı Liann Eden’le kendi danışmanlık şirketlerini kurma üzerine kafa yormuşlar ama işlerini bırakmaya değecek bir model oluşturamamışlardı. Freelance fikri bu sorunu çözüyordu. McCallum ve Eden, 2000 yılında Londra’da Eden McCallum adıyla kendi şirketlerini kurdular. Modelleri, klasik danışmanlık işleri yapmak ama bünyelerinde hiçbir tam zamanlı danışman çalıştırmamaktı. Eden ve McCallum projeleri bulacak ve işi “freelance” olarak çalışan danışmanlar yapacaktı. Freelance olarak çalışmak isteyen şaşırtıcı derece çok sayıda McKinsey, Bain ve Boston Consulting Group çalışanı olduğunu gördüler. Bunların bir kısmı ailelerine daha çok zaman ayırmak istiyordu, bazıları kitap yazıyordu ve bazıları da yaptıkları işleri kendileri seçmek istiyordu. Dahası freelance olarak çalışmak danışmanları proje bulma baskısından kurtararak sadece danışman olarak çalışabilmelerine imkan veriyordu. Böyle danışmanlar Eden McCallum’da freelance olarak çalışmaktan mutlu oluyorlardı. 2015 itibariyle şirket 17 ortağa ve 1000’den büyük bir freelance danışman ağına ulaştı. Eden McCallum yönetim danışmanlığı sektörünü yeni bir ürün/servis yaratarak değil şirketi değişik şekilde organize ederek değiştirdi.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz