CEO Monitör

YENİ BAYİ YAPILANMASI İLE CİROMUZU 1 YILDA YÜZDE 63 ARTIRDIK

Bu ay yapı kimyasalları sektöründe yeni bayi yapılanması sayesinde önemli bir başarı elde eden Degussa’nın hikayesini anlatacağım. Bu şirketin öyküsünün bayilik sistemiyle büyümek isteyenler için örnek olabileceğini düşünüyorum.

ŞİRKETİN ÖYKÜSÜ Önce biraz şirketin gelişiminden biraz bahsedeyim. Degussa Yapı Kimyasalları Sanayi AŞ. 1987’de, Türk Hoechts ve SKW Trostberg AG tarafından kuruldu. 2001 yılı sonunda Gebze’de 17 milyon marklık yatırımla modern bir üretim tesisi kurdu. Satışları içinde ithal ürünlerin payı ise şu an sadece yüzde 10 düzeyinde. Ürün yelpazesi ise 400 çeşide ulaşmış durumda. Şirketi bu sayfalara taşımama sebep olan asıl başarısı ise 2004 yılında bayi teşkilatını yeniden yapılandırarak elde ettiği etkileyici iş sonuçları. Genel müdür Cüneyt Dayıcıoğlu, bu alanda yaptıklarını şöyle anlatıyor:

YENİ BAYİ YAPILANMASI 2004 yılı başında tüm Türkiye çapında 8 bölge ofisimiz ve 78 bayimiz vardı. Pazarın ve müşterilerin taleplerine daha iyi karşılık vermek istiyorduk. Bu nedenle önce tüm bu bayileri Kıbrıs’ta topladık ve bir beyin fırtınası yaptık. Ardından bu 78 bayiden 20 tanesini seçtik ve ana bayi olarak konumlandırdık. “Biz artık ticaret ile ilgilenmeyeceğiz, satış ve ticareti tamamen siz yapacaksınız” dedik. Biz ise üretim, Ar&Ge ve teknik pazarlamaya odaklandık. Ana dağıtıcı bayilerimiz 1 yıl boyunca sıkı bir çalışma yaparak kendilerine bağlı bayi sayısını artırdılar. 2004 başında 78 olan bayi sayımız 300’e çıktı.

DEĞİŞİM VE BÜYÜME Biz ve ana bayiler, bu sürede sektörü ve bayilerimizi bilinçlendirecek malzemelerimiz ile ilgili teknik eğitimlere ağırlık verdik. Kaliteli ürünlerin performansını kullanıcılara anlattık ve gösterdik. Bayi sayısındaki bu artışla birlikte ciromuz 2004’te yüzde 63 oranında arttı ve 43 milyon Euro’ya ulaştı. Tonaj bazında ise yüzde 68 büyüdük.

ANA BAYİLERE TAM DESTEK Ana bayilerimizle tam bir bütünleşme sağlamak için yeni bir alt yapı oluşturduk. Ürünler ile ilgili tüm detaylı teknik bilgileri web üzerine geçirdik. Onların Lotus Notes programı üzerinden bu bilgilere erişimini sağladık. Bu yıl sonunda elektronik ortamdan sipariş verebilir duruma da gelecekler. Ana bayilerin hepsinin ofislerinde 15-20 kişilik seminer salonu bulunmasını şart koştuk. Her hafta sonu ana bayilerde ve bizim şirketimizde çalışan mühendis arkadaşlarımız oralarda eğitim verdiler.  300 bayinin elemanlarını, ustaları ve kalfaları bu eğitimlerle bilinçlendirdik Bu aktivitelerde ürünlerimize olan ilgiyi artırdı. 

CEO’LAR İŞ YOLCULUKLARINI NASIL PLANLIYOR?

Microsoft Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Başkanı Emre Berkin’in sorumluluğunda tam 79 ülke var. Bu nedenle Berkin’in zamanının neredeyse yüzde 70’i seyahatlerde geçiyor.

Vestel Şirketler Grubu’nun CEO’su Ömer Yüngül de yılda 10-125 gün seyahat ediyor. Onlar bir anlamda bu alanda uzmanlar. Onların deneyimlerinden ve yöntemlerinden diğer CEO ve genel müdürlerinde faydalanabileceğini düşünüyorum:

GEZİ PLANLAMA  Yurtdışı seyahatlerinin tarihlerini ve gidecekleri ülkede yapacakları işlerin programlarını en az 1-2 ay öncesinden belirliyorlar. Böylece ofisteki işlerini ve toplantılarını bu tarihe göre ayarlayarak aksamaların önüne geçebiliyorlar. Emre Berkin, “Mesafeler uzak olduğu için bir iş seyahatimin içine en az 2-3 ülkeyi dahil etmeyi hedeflerim” diyerek sık seyahat eden işadamlarına önemli bir ipucu veriyor.

HAZIRLIK SÜRECE Çoğu yönetici iş seyahatleri sırasında ihtiyaç duyacakları raporları, bilgileri okumak, dokümanlarını hazırlamak için zaman bulamaz. Bu işler hep son günlere, hatta anlara kalır. Berkin, bu tip hazırlıklarını seyahatten 1-2 hafta önce tamamlıyor. “Ancak acil durumlarda son gün veya uçakta bile hazırlandığım oluyor” diyor. Yüngül de hazırlanan sunumları, dokümanları yola çıkmadan önce mutlaka görüyor.

ÇANTADA NE OLMALI? Yüngül, Uzakdoğu ve Amerika seyahatleri dışında hep uçak içine uygun çanta kullanıyor. Valizinde 1 takım elbise ve her gün için bir gömlek bulunuyor. 79 ülkenin sorumluluğunu taşıyan Berkin ise yedek cep telefonu, yerel SIM kartları ve sarj cihazlarının bulunduğu küçük bir çantayı yanından ayırmıyor.

YOLDAKİ ZAMAN ÖNEMLİ Karayolunda veya uçakta geçen zamanı değerlendirerek iş seyahatinizin daha verimli veya sevimli geçmesini sağlamanız mümkün. Yüngül, uçakta iken gazete okuyor, yanındaki arkadaşlarıyla yaptıkları veya yapacakları toplantılar hakkında konuşuyor. Berkin ise uçaktaki vaktini toplantılarına hazırlanarak, e-postalarını okuyarak veya bol bol uyuyarak geçiriyor.

SAĞLIK VE DİNLENME Konuştuğum her iki yönetici de iş seyahatlerinde güne sabah 7 -8 civarı kahvaltılı bir toplantıyla başlıyor. Yoğun bir günlük programdan sonra akşam geç vakit bir yemek alıyorlar. Bazıları, günü, yemek sonrası bir toplantı ile tamamlıyorlar. Berkin, “Ben otelde bulunduğum süreyi ağırlıklı olarak dinlenmek, uyumak ve yoğun bir tempo için enerji toplamak için kullanıyorum” diye konuşuyor.

Bu kadar yoğun seyahat etmek beraberinde düzensiz bir yaşam tarzı, stres ve hatta hastalıklara neden olabiliyor. Berkin, bu sıkıntılarla baş edebilmek için kendi kullandığı yöntemi şöyle açıklıyor: “Hafif yemeye ve multivitamin, C ve B vitamini almaya özen gösteriyorum.”

TÜRKİYE’DE YÖNETİCİ ÜCRETLERİ NE DÜZEYDE?

Mercer Management tarafından yapılan ücret araştırmasına göre Türkiye’deki üst düzey yöneticiler, Birleşik Arap Emirlikleri, Polonya, Rusya, Romanya ve Macaristan’dakileri tam anlamıyla sollamış durumda.

Bu çalışmanın sonuçlarının tamamı kamuoyu ile paylaşılmıyor. Ancak, genel müdür, genel müdür yardımcısı gibi üst düzey yöneticilerin ücretlerini kapsayan bu araştırmadan öne çıkan birkaç noktayı şöyle özetleyebilirim:

* Türkiye’deki yöneticilerin ücret düzeyi, içinde bulundukları coğrafyadaki ülkelerden çok daha yüksek.

* Sürpriz biçimde insan kaynaklarından sorumlu genel müdür yardımcısı ve direktörlerin ücretleri analiz edildiğinde ise Türkiye’deki insan kaynakları yöneticilerinin ilk sırada olduğu görülüyor.

* Türkiye’de İK yöneticilerinin elde ettikleri toplam gelir 110 bin ile 138 bin dolar arasında. İtalya ve Danimarka’da bile bu rakamın ortalama 160 bin olduğu düşünüldüğünde bunun gerçekten iyi bir rakam olduğu daha iyi anlaşılıyor.

CFO’LARIN YENİ ROLLERİ

Son dönemde C düzeyindeki, yani başkana veya genel müdüre doğrudan bağlı olarak çalışan yöneticilerin önemi arttı. Bu düzeyde “chief dream officer” (hayallerden sorumlu başkan) veya “chief experience officer” (deneyimlerden sorumlu başkan) gibi yeni pozisyonlar oluşuyor, CIO ve CFO gibi geleneksel pozisyonların ise rolleri değişiyor.

Geçtiğimiz günlerde danışmanlık firması Booz Allen Hamilton, “Not Your Father’s CFO” (Babanızın CFO’su değil) adlı bir rapor yayınladı ve günümüz CFO’larının yeni sorumluluklarını ortaya koydu. Raporu hazırlayan danışmanlardan Irmgard Heinz ile konuştum. Heinz CFO’ların yeni görev tanımını şöyle özetledi:

İş tanımları genişledi:Artık onların işleri, sadece şirketin muhasebe raporlarını hazırlatmak, finansal durumu ve sermaye yapısına odaklanmaktan ibaret değil. Bu teknik bilgilerin çok ötesinde yetenekler kullanmaları gerekiyor.

Yeni rollerinin kapsamı: CFO’lar, artık organizasyonun iş modelinin tasarlanması ve uygulanmasında CEO ile kol kola çalışmak zorunda. “Tüm önemli stratejik ve operasyonel kararların içinde yer alıyorum” diyen Deutche Telekom CFO’su Karl Gerhard Eick, günümüz CFO’larına iyi bir örnek.

Yarı stratejist olmalı: Onlardan rakamlar ve alınacak aksiyonlar arasında bağlantı kurmaları bekleniyor. Bertelsmann AG Finans Başkanı Siegfried Luther, bu yeni eğilimin kendi iş yaşamına yansımasını “Benden yarı muhasebeci, yarı stratejist olmam ve her iki rolü de etkin bir iletişimci olarak oynamam isteniyor” diyerek anlatıyor.

Hissedar ilişkilerinde farklı yaklaşım: Şirkette nasıl değer yaratılacağı, varlıklardan nasıl maksimum getiri sağlanacağı konusunda bir kültür yaratmak artık sadece CEO’nun değil, onların da işi. Şirket stratejileri ve hissedarlara yaratılan değer arasında daha sıkı bağlar kurulmasını sağlamaları gerekiyor.

Her alanda liderlik: Operasyonlar ile rakamlar arasında bağ kurmak onları üretime ve müşteriye daha yakın kılıyor. Kimi CFO’lar ek görevler üstleniyorlar. Örneğin, Caterpillar’daki Douglas Oberhelman, şirketin finans organizasyonunun yanı sıra Illinois’deki dizel motor üretimi işini yönetiyor.

PATLAMA KUŞAĞININ İŞ LİDERLERİ 4 KUŞAKLA NASIL İLETİŞİM KURACAK?

Christine W. Zust, yöneticilere ve yönetim ekiplerine iletişim danışmanlığı yapan bir isim. Cleveland’da bulunan bir danışmanlık şirketi olan Zust&Company’nin başkanı. “Emerging Leader” (Yükselen Lider) adlı dergide onun ilginç bir makalesine rastladım. Makalenin şu an iş başında olan 40 yaşın üzerinde olan CEO ve genel müdürlerin çok ilgisini çekeceğini düşünüyorum. Çünkü, bu çalışma 40 yaş üstü yöneticilerin mensup olduğu “patlama kuşağı”ndan liderlerin diğer kuşaklarla iletişim kurarken yaşadıkları sorunlar ve çözümlerini kapsıyor. Zust’un, patlama kuşağının iş liderlerine farklı kuşaktan kişilerle çalışma ve iletişim yöntemleri ile ilgili ilginç tavsiyeleri şöyle:

GELENEKÇİLER (1922-1945) İşyerinde “sessiz” kalan, sıkı çalışan ve kendilerini işlerine veren bir kuşaktır. Akıllı bir lider, onların öneri ve görüşlerinden faydalanabilir. Onlarla iyi bir iletişim kurmak için şu noktalara dikkat etmekte fayda vardır:

* Güven telkin eden bir dil kullanın. Beden dilinizle değil, kelimeleri etkili kullanmaya yoğunlaşarak konuşun.

* Yüz yüze veya yazılı iletişimi tercih edin. Onların daima yapacak bir işi vardır. Bu yüzden fazla zamanlarını harcamayın.

* Gerçek düşüncelerini birdenbire açıklamalarını beklemeyin.

PATLAMA KUŞAĞI (1946-1964) İş yaşamını transformasyona uğratan, son derece “ben merkezli” bir kuşaktır. Sürekli değişim isterler. İşkoliklik eğilimi onlarla birlikte başlamıştır ve onları memnun etmek zordur. Patlama kuşağı ile iyi anlaşmak için şu tavsiyeleri göz önünde bulundurmanız faydalı olabilir:

* Kendilerini göstermeye ve şov yapmaya meraklı olan bu kuşakla konuşurken beden dilinizi de kullanın. Kontrol ediyor havasında konuşmayın.

* Açık ve direkt biçimde konuşun. Sorularını net olarak cevaplayın ve detaylar konusunda sıkıştırılmaya hazır olun.

* Yüz yüze veya elektronik iletişim ortamlarını kullanın.

X JENERASYONU (1965 – 1978) Onlar patlama kuşağından bir yöneticiden eğitim, destek ve rehberlik beklerler. Bağımsız ve girişimci bir ruha sahiptirler. Size kıyasla yaşam kalitesine daha çok önem veren bireylerdir. Bu nedenle teknolojiye önem verirler, az zamanda çok iş üretirler. Onlarla iyi bir ekip ruhu oluşturmak istiyorsanız şu konularda hassas davranın:

* Onların dilini öğrenin ve aynı dili konuşun. Kısa konuşun ve onların dikkatinin dağılmasına izin vermeyin. Resmi davranmayın.

* Gerçekleri anlatın ve dolaylı değil, doğrudan bir anlatım yöntemi kullanın. Onlarla bilgiyi hızlı ve sık sık paylaşın.

* Fikirlerini sorun ve onları dinleyin. Yeni bir şeyler öğrenebilirsiniz.

Y KUŞAĞI (1979-1994) Y’lerin ilk temsilcileri son birkaç yıldır üniversiteden mezun olup, iş hayatına adım attı. Toplumun standartlarını ve kurallarını sürekli sorgulayan bir gençlik. Son derece yaratıcı ve iyi eğitimliler. İnternet adeta onların oyun bahçesi.

* Konuşmalarınızı resimlerle ve görsel malzemelerle zenginleştirin. Onları heyecanlandırmak için aksiyon fiilleri kullanın.

* Saygı görmek istiyorsanız s onlara karşı saygılı olun. İletişim kurarken mizahın gücünden faydalanın. Kuralları yıkmalarına ve yaratıcı olmalarına olanak sağlayın.

* E-posta ve sesli mesaj kullanarak onlarla iletişim kurabilirsiniz.