CEO Monitör

INTERMART JENERİK MARKA SORUNUNU NASIL ÇÖZDÜ?

“Jenerik marka” olmak her zaman avantaj yaratmıyor.Yöneticileri zorlayan ciddi bir soruna da dönüşebiliyor. Duş kabini pazarında jenerik marka haline gelen “Duşakabin”in öyküsü bu anlamda gerçekten derslerle dolu. Sorunlar o denli büyüyor ki, markayı ilk piyasaya süren firma olan Intermart, sonunda bu markayı bırakmaya karar veriyor.

MARKANIN GELİŞİMİ Şirket 1984’te Adanalı bir aile tarafından kuruldu ve 2 yıl sonra “Duşakabin” markası ile üretime geçti. Geniş bir reklam kampanyası ile tüketiciyi ilk kez duş ve küvet kabini kavramıyla tanıştırdı. Kısa sürede “jenerik marka” haline geldi ve taklit edilmeye başlandı. Prestijli bir duş kabini markası olan Hüppe’nin sahibi olan Amerikan MASCO Grubu, 1996’da Intermart’ın yüzde 100’ünü satın aldı. Ardından re-organizyon ve kurumsallaşma çalışmalarına hız verildi.

DEĞİŞİMİN BAŞLANGICI 1998’de yeniden yapılanma çalışmalarında deneyimli bir yönetici olan Kaya Şener transfer edildi. Şener, “Duşakabin markası aile tarafından tescil ettirilmemişti. Bu nedenle ciddi sorunlar yaşadık” diyor. Tüketici ‘Duşakabin’ zannederek aldığı ürünlerde sorun yaşayınca marka imajımız olumsuz etkileniyor. Bu nedenle hızla çözüm arayışına giriliyor. Önce kutuların üzerine “Intermart bir Hüppe GMBH kuruluşudur” ve “Intermart Duşakabin üstün Alman kalitesi” gibi ifadeler yazılıyor. Hikayenin devamını Şener’den dinleyelim:

RELANSMAN VE İMAJ ÇALIŞMALARI Ürünümüz ‘yüksek fiyatlı’ idi ve ‘özel bir kitle’ye hitap ediyordu. Bu nedenle yaygın iletişim araçları ile değil, mimarlık dergilerinde özel reklamlar ile sektör uzmanlarına özel tanıtımlar yaptık. Satış noktalarında bilinçlendirmeye yönelik pazarlama çalışmalarına ağırlık verdik. Ve 5 yıl içinde ‘İntermart bir Alman firmasıdır ve üstün kalitelidir’ imajını oturttuk. Ardından iç piyasada ‘Intermart Duşakabin’ markasını bırakıp tamamen ‘Hüppe Classics’ markasına geçmeye karar verdik. 2004’te yeni bir tanıtım kampanyasıyla bu geçişi yaptık.

GEÇİŞİN SONUÇLARI Buna piyasadan da son derece olumlu tepki geldi. Zaten ihracatımızı yıllardır Avrupa’da çok prestijli olan ‘Hüppe’ markasıyla yapıyorduk. Ama Türkiye’deki tüketicilere ‘Bu ürünler aynı üretim bandında üretiliyor ama ihraç edilenlere ‘Hüppe’, iç pazarda satılanlara ‘İntermart Duşakabin’ markası konuluyor’ dememiz çok inandırıcı olmuyordu. İç pazarda ‘Hüppe’ yerine, ufak bir farkla ‘Hüppe Classics’ markasını kullanmamızın sebebi ise bu ürünlerin Avrupa’da Türkiye’nin 2 katı fiyatına satılıyor olması.

MARKANIN PAZARDAKİ KONUMU İntermart’ın ihracatı şu an 9 milyon Euro. Üretiminin yüzde 65-70’i ihracata, yüzde 30-35’i ise iç piyasaya veriyor. Türkiye’de 30 milyon Euro civarında olan duş kabini pazarının 20 milyon Euro’su markalı, kalanı ise markasız ürünlerce paylaşılıyor. ‘Hüppe Classics’ ise markalı ürünler pazarında yüzde 35 pay ile lider.

YENİDEN YAPILANMA HIZLI BÜYÜME GETİRDİ

Aras Holding, ağırlıklı olarak kargodan lojistiğe kadar uzanan bir yelpazede taşımacılık alanında faaliyet gösteriyor. Amiral gemisi ise Aras Cargo. Grubun sigorta brokerliği, güvenlik hizmeti ve otelcilik alanında da birer şirketi var.

Enis Karslıoğlu, 2003’te Aras Holding İcra Kurulu Başkanı oldu. Kasım 2004’te ise “Tüm Grup Şirketlerinden Sorumlu CEO” olarak atandı. Karslıoğlu’nun hedefi 2 yıl önce başlattığı yeniden yapılanma çalışmalarını hızlandırmak ve Aras Holding’in önümüzdeki 25 yıllık vizyonunu hazırlamak. Karslıoğlu ile yeniden yapılanma kapsamında şu ana dek neler yapıldığını konuştum. Bu modelin tüm aile şirketlerine ışık tutacağını düşünerek sayfalarıma taşıdım. Çünkü, grubun amiral gemisi Aras Cargo 2003’te bir önceki yıla göre yüzde 70, 2004’te ise yüzde 55 büyüdü. Lojistik şirketi ise henüz küçük ama her yıl 4-5 kat büyüme hedefine kilitlendi. İşte Aras’ın yeniden yapılanmasının 6 önemli adımı:

1. Organizasyon yapısı dinamikleştirildi Organizasyon şemasını rekabete daha uygun hale getirebilmek için holdingde ve şirketlerde ara kademeler azaltıldı. Uluslararası düzeyde yöneticilik yapabilecek 15 kadar orta ve üst düzey yönetici ekibe alınarak yönetim kuvvetlendirildi.

2. Holding yapısı oluşturuldu Holding organizasyonumuz yoktu. Tüm grup şirketlerin organizasyonu için holding içinde 5 tane direktörlük oluşturuldu.

3. Bütçe tabanlı yönetim benimsendi Şirketlerde “bütçe tabanlı yönetim” anlayışı oturtuldu. Böylece genel müdürlerin daha etkinleştirilmesi hedeflendi. Genel müdürler kendi bütçesini ve nakdini yöneten, haftada bir icra kuruluna, ayda bir yönetim kuruluna rapor eder hale geldi.

4. Etkin icra kurulları kuruldu Grupta ilk kez her şirkette icra kurulları oluşturuldu. Buralarda genel müdür, genel müdür yardımcıları ve ilgili müdürler bulunuyor. Haftalık toplantılar yapıyorlar. Grup içi iletişim açısından ve şirket yönetiminde genel müdüre destek olması açısından bu kurullar çok önemli bence. Çünkü iş yaşamında yöneticilerin iş yoğunluğundan konuşamadıkları veya çeşitli sebeplerden uzlaşamadıkları için kararların gecikmesine sık rastlanır. Bu sorunu böylece aşmaya çalıştık.

5. Teknoloji altyapısı geliştirildi Şirketlerin teknoloji altyapısına ve özellikle Aras Cargo’ya bu anlamda büyük yatırım yapıldı. Tüm Türkiye’deki acente ve şubeler online hale getirildi. Aras Cargo’da paket ayrıştırma merkezlerine yapılan yatırımlarla bu iş hızlandırıldı. Taşımacılık Grubu’ndaki şirketlere Oracle ERP yatırımı yapıldı.

6. Marka yatırımları hızlandırıldı Benim liderliğimde bir pazarlama ekibi kuruldu. Burada Cine5’te edindiğim ‘perakende pazarlama’ deneyimi çok faydalı oldu. Önce 25’inci yılımızda bir imaja yönelik bir kampanya yaptık. Bu yönde reklamlar hazırladık. Ardından müşteriyle aramızdaki sıcaklığı artırmak için 4 ayrı reklam filmi ile ‘Her kargoyu önemsiyoruz’ mesajını ilettik. 

Son birkaç yıl içinde Türkiye’nin büyük gruplarından bazıları önemli oranda itibar kaybına uğradı. Yönetim zaafları nedeniyle küçülmek zorunda kalanlar, bankalarını ve şirketlerini kaybedenler oldu. Şimdi bence gündemlerindeki en önemli konu “zedelenen itibarlarını onarmak” olmalı. Çukurova ve Uzan gibi grupların şirketlerindeki yöneticilerinin bir an evvel bu konuya odaklanması gerektiğini düşünüyorum.

TAMİR ETMEK KİME DÜŞÜYOR? Bu nedenle Burson Marsteller geçtiğimiz yıl Fortune 1.000 şirketlerinde çalışan 150 yönetici ile  yaptığı bir çalışmaya dikkat çekmek istiyorum. Bu ankete göre, yöneticilerin yüzde 68’i “Zedelenen itibarı tamir etmek CEO’nun sorumluluğudur” diyor. Geriye kalan yüzde 32’si ise bunun yönetim kurulunun sorumluluğu olduğunu düşünüyor.

İTİBARI KAZANMAK KAÇ YIL ALIR? Eğer itibarınız yara aldıysa bir anda iyileştirmek, şok bir tedavi uygulamak mümkün gözükmüyor. Üst düzey yöneticiler 2004’te yapılan araştırmaya göre bunun en az 4 yıl alacağı görüşünde. Oysa bu rakam 2003’te yapılan çalışmada 3,8 yıldı. Sürenin artması itibar kazanmanın uzun vadeli, istikrarlı çalışmalar gerektirdiğinin anlaşıldığını gösteriyor.

EN ETKİN 5 YÖNTEM Tekrar itibar kazanmak için en etkin 5 strateji ise sırasıyla şöyle sıralanıyor. “CEO’nun özür dilemesi”, “şirketin kurumsal vatandaşlık konusuna eğilmesi”, “kriz ile ilgili web sitesinde bilgi vermek”, “yeni bir CEO almak”, “şirket içi denetimi dışarıdan bir denetçiye bırakmak”.

ÖZÜRÜN SİHİRLİ GÜCÜ Şirketin CEO aracılığıyla özür dilemesi samimiyetini ortaya koyuyor ve kamuoyunda güven oluşturuyor. Şirketin hatalarının sorumluluklarını aldığı ve gereğini yapacağı mesajını veriyor.

TEDARİK ZİNCİRİNİZ “3A” YA SAHİP Mİ?

Haul L. Lee’nin Ekim 2004’te Harvard Business Review’da yazdığı “The Triple-A Supply Chain” (Tedarik Zincirlerinde 3 A) başlıklı makale çok ses getirdi. McKinsey danışmanları bu makaleyi 2004’te HBR’da yayınlanan “en iyi makale” seçtiler. Lee, son 10 yılda 60 büyük şirketin tedarik zinciri üzerinde detaylı çalışmalar yapmış bir akademisyen. Stanford Üniversitesi’nde Bilgi ve Teknoloji Kürsüsü’nde profesör. Uzmanlık alanı tedarik zincirleri. Ayrıca Stanford Global Supply Chain Forum’un da yardımcı direktörü.

ESKİ MODEL ARTIK İŞE YARAMIYOR Lee, 1990’lı yıllarda hız ve düşük maliyet üzerine odaklanan ve bir süre için başarıyı yakalayan olan tedarik zincirlerinin artık rekabetçi olamadığına dikkat çekiyor. Çünkü, bir süre sonra bu şirketler verimlilikleri ve düşük maliyetleri ile rakiplerine karşı bir üstünlük sağlayamaz duruma geliyorlar. Performansları zaman geçtikçe düşüyor. Türkiye’deki şirketlerin bu uyarıya kulak vermesi gerektiğini düşünüyorum. Çünkü, hem bazı ana şirketler hem de tedarikçi firmalar kendilerini “hız ve düşük maliyet formülü” ne fena kaptırdılar. Lee’nin araştırmalarına göre en yüksek performansı gösteren tedarik zincirlerinin üç özelliği var:

1. ÇEVİK (AGILE) Bu sayede arz ve talepteki ani değişikliklere karşı hızlı cevap verebiliyorlar. Türk şirketleri ihracat talebindeki dalgalanmaları iyi yönetiyor. Bence çeviklik performansları son derece iyi.

2. ESNEK (ADAPTABLE):Pazardaki değişen yapı ve stratejilere kolayca adapte olabiliyorlar. Gerektiğinde fabrikanın yerini, hammadde tedarikçilerini değiştirebiliyorlar. Esneklik konusunda ise bizim alacağımız epey yol var. Çünkü, bunları yapabilmek önemli bir stratejik planlama yeteneği gerektiriyor.

3. BAĞLARI KUVVETLİ (ALIGNED): Tedarik zincirindeki tüm şirketler birbirleriyle sıkı bağlantı içinde oluyorlar ve birbirinin önceliklerini gözeterek zincirin performansını yükseltiyorlar. Türkiye’de otomotiv gibi bazı sektörlerin bu konuda notu iyi. Ama pek çok sektör için aynı şeyi söyleyemeyeceğim.

MÜŞTERİ ODAKLI CIO

Oktay Aktolun, Deloitte’un kurumsal risk hizmetlerinden sorumlu ortağı. Geçtiğimiz ay benimle “CIO 2.0: Changing Role of Chief Information Officer” (Bilgi Teknolojilerinden Sorumlu Başkanların Değişen Rolü) adlı raporu paylaştı. CIO’ların yeni rollerini 10 ana başlıkta anlatan bu raporda özellikle bir konu dikkatimi çekti. Bu bölümde, günümüzün CIO’larının sadece iş kullanıcılarının değil, müşterilerinde BT ihtiyaçlarını tam olarak anlaması gerektiği vurgulanıyordu.

Nereden nereye? Kısa zaman öncesine BT hizmetlerinden en çok faydalanan finans-muhasebe, üretim planlama gibi departmanlar bile BT’ciler önlerine ne koyarsa onu kullanmak zorundaydı. Müşteri odaklı bir BT altyapısı tasarlamak isteyen CIO’lar ve tüm diğer yöneticilerin uygulaması gereken  5 prensibi Oktay Aktolun şöyle açıkladı:

Müşterilerinizi tanıyın BT ürün ve hizmetlerinizi kullanan müşterilerin profilini iyi anlayın. Onları bireysel olarak tanıyın ve ‘nabızlarına göre şerbet verin’. Yani farklı ihtiyaçlarını farklı hizmet seviyeleri ile karşılayın.

Onları segmente edin Her müşteri tipinin ihtiyacını ve şirket için değerini ayrı ayrı tespit edin.

Arzı yönettiğiniz gibi talebi de yönetin  Müşterilerinizin bitmek tükenmek bilmeyen taleplerini yönetebilmek için gerektiğinde onların oluşan maliyeti paylaşmasını isteyin. Böylece aşırı kullanımı önleyebilirsiniz.

Ne zaman ‘hayır’ diyeceğinizi bilin Kısıtlı bütçeler, kısıtlı kaynaklar dünyasında müşteri beklentilerini yönetebilmek için ‘hayır’ demeniz gereken pozisyonları iyi belirleyin.

En önemli müşterileri tatmin edin Müşteri tatmini BT yönetiminin performans kriterlerinden biri olsun. Müşteri tatmininde en önemli müşterilerinize öncelik tanıyın.