- Anasayfa
- Capital Dergi
- Capital'de Bu Ay
- Yeni İşlere Gireceğiz
Yeni İşlere Gireceğiz
Ahmet Nazif Zorlu / Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ancak, Vestel’i aldıklarında dikkati çekmişlerdi. Orada yakalanan başarı, Zorlu Grubu’nu devler arasına soktu. Tekstil ve elekt...
Ahmet Nazif Zorlu / Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı
Ancak, Vestel’i aldıklarında dikkati çekmişlerdi. Orada yakalanan başarı, Zorlu Grubu’nu devler arasına soktu. Tekstil ve elektronik sektörlerinin ardından yeni yatırımlar geldi. Elektronikte, özellikle TV üretiminde Avrupa’nın sayılı şirketleri arasına girdi. Son yıllarda ise enerji, savunma sanayi ve son olarak Tüpraş girişimi yapıldı. Ahmet Nazif Zorlu, “Enerjide odaklanacağız” diyerek, geleceğin işaretlerini şimdiden veriyor. Üstelik, iletişim ve başka yeni alanlara girebileceklerine dikkat çekiyor ve devam ediyor: “Hayalimizde başka alanlar var. Ama tabii ki cebimize, kesemize bakmamız lazım. İletişimi, yani telekomünikasyonu önemli bir alan olarak görüyorum.”
Son 10 yılın başarılarıyla en çok konuşulan grubu Zorlu Holding, yine çok konuşulan bir özelleştirme ile Tüpraş’ı aldı. Satılan sadece Türkiye’nin değil, bulunduğu bölgenin önemli şirketi Tüpraş, alan ise 20 yılda Vestel gibi bir devi yaratan Zorlu olunca doğal olarak çok konuşuldu, çok eleştirildi. Holding’in başkanı Ahmet Nazif Zorlu, bizi buruk bir sevinçle ofisinde karşıladı. Sevinçliydi, Tüpraş’ı grubuna dahil etmenin haklı kıvancını yaşıyordu. Buruktu, alım sürecinde gelen eleştiriler onu çok üzmüştü.
Biz de kendisine hemen Tüpraş’ı soruyor, eleştirileri hatırlatıyoruz. Hemen geçmişe dönüp, Vestel’i alırken yaşadıklarını anlatıyor. “1994’te Vestel’i aldığımda da birçok şey söylendi. Birisi malı satıyor, birisi alıyor, herkes şüpheyle bakıyor. Niye şüpheyle bakıyorsun?” derken eleştirileri anlamadığının da altını çiziyor. Hemen arkasından bugüne kadar yaptıklarının bundan sonra yapacaklarının teminatı olduğunu söylüyor ve “Tüpraş’ı dünya liginde koşacak bir şirket yapacağız” diyor.
Zorlu Grubu’nun enerji alanında zaten faaliyetleri bulunuyordu. Tüpraş’la birlikte bu alanda grubun yeni yatırımlara açılacağı aşikar. Ahmet Nazif Zorlu, bu satın almanın grubu güçlendireceğini söylüyor. Bu, enerji sektöründe büyüme anlamına geliyor. Zaten, kendisi de bu alanla ilgili değişik fikirleri olduğunu belirtiyor. Bu fikirleri sorduğumuzda ise ser veriyor, sır vermiyor.
Son dönemlerin en popüler işadamı Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu hedeflerini, yatırımlarını ve Tüpraş’ı Capital’e değerlendirdi:
Neden enerji sektörüne girdiniz? Neden Tüpraş?
Grubumuz önce tekstile, sonra elektroniğe girdi. Ondan sonra enerji ve finansa yatırım yaptık. Bu arada da diğer dayanıklı tüketim ürünlerine giriş yaptık. En büyük hedefimiz enerjide büyümekti. Zorlu Enerji’yi 2000’de halka arz ettik. Büyük talep aldı. İleriye dönük baktığımızda enerjinin Türkiye’de çok büyük potansiyel taşıdığını gördük. Elektronikteki potansiyeli nasıl gördüysek enerjide de hızlı büyüme olacağını hissettik. 2003’ün şubatında Petkim ihalesine girmemizde de benzer hisleri taşımamız etkili oldu. Tüpraş ihalesine katılmamız tesadüf değildi. Araştırmalarımız vardı. Teklif gelince daha olumlu baktık.
Yani ilk teklif Rus ortağınızdan mı geldi?
Teklif onlardan geldi. Onlar da Tüpraş’la ilgileniyorlarmış. Bunun için de çeşitli araştırmalar yapmışlar. Türkiye’de ortak arıyorlarmış. Bizi de araştırmışlar. Gelin ata binmiş ya nasip demiş. Bize nasip oldu. Hatta ben Vestel’de de aynı şeyi söylemiştim. Vestel’e bakanlar vardı. Ama bize nasip oldu. Bu işte bizim en iyisini yapacağımızdan kimsenin kuşkusu olmasın.
Petkim’le ilgilendiğiniz dönemlerde Tüpraş da ilgi alanınızda mıydı?
Tek başımıza böyle bir şey düşünmüyorduk. Bazı teklifler geldi. Değerlendirmeler yaptık, bu teklifler bize cazip gelmedi. Ortaklık yapısı itibariyle uyum sağlayamayabilirdik. O dönem ortaklık yapacak ortamı görmedik.
Tatneft’ten teklif alınca araştırdık, düşündük. Böyle bir işte ortağımızla uyum sağlamak bizim için çok önemliydi. Onunla bu işi götürebilecek miyiz? Ortaklık yapısında anlaşabilecek miyiz? Bunlara çok dikkat ettik. Tatneft’le uyum sağlayabileceğimizi düşündük.
Tatneft, Tataristan devletinin bir kuruluşudur. Şirketin yüzde 69’u halka arz edilmiş durumda. Kalan yüzde 31 hissesi ise Tataristan devletinin elinde. Bu nedenle Tataristan Başbakanı, şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor. Gidip bizzat devletin başbakanıyla görüştüm. Karşılıklı iletişim kurduk ve birbirimize güvendik. Bu güven üzerinde bu işin yürüyebileceğine inandık.
Bu şirket çok eleştirildi. Hatta tabela şirketi olduğu yönünde eleştireler de aldı. Bunlar sizi nasıl etkiledi?
Evet çok eleştirildi. 1994’te Vestel’i aldığımda da birçok şey söylendi. Birisi malı satıyor, birisi alıyor, herkes şüpheyle bakıyor. Niye şüpheyle bakıyorsun kardeşim? Ben bunu anlayamıyorum. Vestel’i satın aldıysam paramla aldım. Acaba bu işi yapabilecekler mi, yapamayacaklar mı? Çok biliyorsan gidip sen alsaydın. Yapıp yapamadığımız şimdi meydanda.
Biz diyoruz ki, yaptıklarımız yapacaklarımızın teminatıdır. Bundan kimsenin şüphesi olmasın. Bizim aklımızdan da zorumuz yok. Memleketimizde bir söz vardır; “Aklını peynir ekmekle mi yedin?” Hayır yemedik. İş yapmak isteyen bir insanın takdir edilmesi gerekirken eleştiriler geliyor. Benim bir aşkım, sevdam var; bu da işimdir. Grup olarak tek düşüncemiz var; istihdam yaratarak, ihracat yaparak ülkemize katkı sağlamak. Başka bir hedefimiz yok. Şimdi de bir ortaklık kurmuşuz, burayı ihaleyle almışız, herkes bir şeyler söylüyor.
Biri diyor ki, ben daha yüksek verirdim. Aklın neredeydi kardeşim? O zaman verseydin teklifi. Evet, ihaleye katılım süreci son günlere denk geliyor. Tatneft halka açık olduğu için Merkez Bankası’ndan onay alması gerekiyordu. Bu süreç de 2-3 haftalık bir zaman alıyor. Bunu beklese süreci kaçıracak. Bu nedenle şirket, Almanya’da kurduğu Efremov Kautschuk adındaki firması aracılığıyla ihaleye katıldı. Son günde teminat nakit olarak yatırıldı.
Tatneft’in ortaklarının başbakana onay vermediklerini içeren mektuplar yazdıkları da basın da yer buldu.
Halka açık bir şirket. Vestel’de hissen varsa, Vestel’in yanlış yaptığını düşünüyorsan mektup yazabilirsin. Böyle şeyler yaşanınca üzülüyorum. Bizim hedeflerimiz belli. Biz Tüpraş’ı dünyaya açıp, rekabet edebilir bir şirket haline getirmek istiyoruz. Başka bir düşüncemiz yok. Burada daha fazla istihdamı nasıl sağlarız? Bunları düşünüyoruz. Mevcut istihdamı korumak için yatırım, iyileştirme ne gerekiyorsa yapmak istiyoruz.
Aldığımız bilgilere göre, şirketin işçi fazlalığı yok. Burayı aldılar, şöyle olacak, böyle olacak diye bir şey yok. Orayı yaşatmak mecburiyetindeyiz. Devletçilikle bir yere gidilmeyeceğini gördük. Dolayısıyla orada çalışan arkadaşlarımızın burası özelleşti diye sevinmesi gerekir.
Tatneft’le nasıl bir ortaklık yapısı oluştu?
Ortaklığımız yüzde 50-50 şeklinde.
Peki yönetim nasıl olacak?
Orada da yüzde 50 ortaklık olacak. Söz hakkı yarı yarıya. Bir deyiş vardır; En iyi ortaklık yüzde 50-50’dir, en kötü ortaklık da yüzde 50-50’dir.
Tüpraş önemli bir şirket. Zorlu Grubu’na nasıl bir açılım sağlar?
Zorlu Holding’i daha güçlü duruma getirecek. Grubumuzu daha yukarılara çıkaracak. Bu da çok önemli. Türkiye’nin petro kimyadaki önemli şirketlerinden biri. Burası Ortadoğu’nun küçümsenecek bir şirketti. Takdir edersiniz ki Tüpraş 1 milyar 302 milyon dolara alındı. Küçümsenecek bir miktar değil. Hemen hemen peşin ödeyeceğiz. Kredilerini temin ettik. Parasını götürüp yatıracağız. 1.3 milyar dolarlık bu yatırımın daha iyi hale gelmesi için de yeni yatırımlar gerekiyor. Dünya liginde koşacak bir şirket yapacağız. Kimsenin şüphesi olmasın, ne gerekiyorsa en iyisini yaparız.
Tüpraş yatırımı grubunuz için risk oluşturabilir mi? 1.3 milyar doların küçümsenmeyecek bir rakam olduğunu söylüyorsunuz…
Her şeyde risk vardır. Risksiz hiçbir şey olmaz. Benim burada ulu ve meyveli bir ağacım var. Türkiye’nin en fazla ihracat yapan kurumuyuz. Geçen yıl 1.750 milyon dolar ihracat yaptık. Bir tane değil, 3-4 tane amiral gemimiz var. Her biri önemli cirolar yapıyor. Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketi içinde ilk 100’de, hatta ilk 50’de yer alıyorlar. Bu şirketlere de bakmak lazım. Bunlar kendiliğinden oluşmadı.
Ülke dışında da yatırım yapıyoruz. Vestel City’e geçen yıl gidenler bu yılın sonunda tanıyamayacak. Biz üretim yapıyoruz, istihdam yaratıyoruz, ülkeye hizmet ediyoruz. Aşk, sevda için yapıyoruz. Bu ülkeye sevdalıyız. Bu sevdaya kim engel olabilir?
Enerji nakit volumü yüksek bir iş. Sizin diğer faaliyette olduğunuz işlerinizde, mesela finansta fırsatlar yaratabilir mi?
Tabii, bizim kuruluşlarımıza mutlaka katkıları olacaktır. Ama, finans kuruluşlarımızı uçuracak diye bir şey yok. Öbür tarafta bizim kredi kullandığımız kuruluşlar var. Biz onlarla da çalışmak zorundayız. Her şey karşılıklıdır.
Sadece kendi bankamızla olacak bir şey değil. Oranın menfaatleri neyse o şekilde işler yürüyecek. Benim ortağım var. Kurumun menfaatine ne uygunsa onu yaparız. Bankamıza çok sinerji getirecek diye bir şey yok. Ama fırsatlar yaratabilir.
Bulunduğu sektörü nasıl buluyorsunuz?
Sektörün büyüme potansiyeli var. 2005’te ithalat tamamen serbest oluyor. Yani kapılar açılıyor. Onun için biz diyoruz ki, Tüpraş’ı rekabet edebilir bir şirket haline getirmek zorundayız. Bu neyle olur? Napolyon demiş ki para, para, para. Türkiye’nin 2010 yılında 35 milyon ton petrol ihtiyacı var. 2020’de bu ihtiyaç 45 milyon tondur. İhtiyaç hissedildikçe, ona göre hesaplar yapılacak, yatırımlar başlayacak. Türkiye 25 milyon ton üretim yaparken 45 milyon ton petrole ihtiyacı duyuyorsa, gelen ham petrolün Türkiye’de işlenmesi daha iyi değil mi? Bu üretim 45 milyon tona çıkarıldığında 4-5 bin kişilik istihdam oluşur. Bunlar da yatırım, kalite ve fiyatla olur.
Tüpraş’la ilgili olarak başka nasıl planlarınız var?Akaryakıt dağıtım işine girecek misiniz?
İlk hedefimiz buranın daha verimli hale gelmesidir. Rekabetçi, maliyetleri düşük, kaliteli mal üretmek istiyoruz. Akaryakıt dağıtım işi ikinci aşamadır. Konuşmak için çok erken. Orta vadede düşünülebilir. Ancak, şu an böyle bir niyetimiz yok.
Bundan sonra hangi alanlarda büyümeyi düşünüyorsunuz?
Tekstilde 650 milyon dolar cirosu olan bir grubuz. Bugün elektronikte en üst seviyelere geldik. Bu yıl 12 milyon adet televizyon üreteceğiz. Vestel City’nin açılışında 2005’de 30 milyon adet cihaz üreteceğiz dedim. Bu seviyeleri Türkiye’ye biz getirdik. Biz adapte ettik. Bunu açık ve net olarak söylüyorum. Hiç de çekinmiyorum. Başkalarının aklı nerdeydi. Bugüne kadar bu volumü niye yapmadılar. Her şeye bakmak lazım. Elektronikte güzel yerlere geldik.
Enerjide 500 megabyt elektrik üretiyoruz. Bunu bin 500’lere çıkarmak istiyoruz. Tüpraş’ı aldık. Yalnızca petrol diye bakmamak lazım. Enerjinin bir barajıdır. Değişik fikirlerimiz var. O da biraz gizli kalsın. Bundan sonra enerji alanına eğileceğimizi söyleyebilirim.
Bulunduğunuz sektörlere baktığımız zaman Petkim’in şirketlerinize daha fazla sinerji yaratacağı görülüyor. Petkim’e olan ilginiz sürecek mi?
Nasipse bunda da vardır. İleriye dönük olarak kafamızda bir şeyler var. Nasipse olur?
Henüz planlarınız arasında olmayabilir. Ancak, kişisel olarak bu sektörde de olsak iyi olur dediğiniz, beğendiğiniz başka bir alan var mı?
Hayalimizde başka alanlar var. Ama tabii ki cebimize, kesemize bakmamız lazım. İletişimi, yani telekomünikasyonu önemli bir alan olarak görüyorum. Hayalimde var ama, dediğim gibi bu nasip işi.
Koç Holding 2010 yılında dünyanın en büyük 200 şirketi arasına girmek istiyor. Hedeflerini ve stratejilerini buna göre planlıyor. Siz Zorlu Holding’i nereye taşımak istiyorsunuz?
Planlamak, programlamak ve hayalini kurmak önemli. Biz de istiyoruz. 20 yıl önce Avrupa’ya gittiğimizde kapılarda bekliyorduk. Bugün bizi hazır olda bekliyorlar. Bu çok önemli bir olay. Demek ki, biz dünya firması olmuşuz zaten.
Önemli olan saygınlığı elde etmek, güveni sağlamaktır. Çok şükür bu güveni elde ettik. Tabii ki hedeflerimiz var. İstihdam, ciro, ihracat bunlar çok önemli. 20 önce uluslararası bir şirket olacağız diye yola çıktık, devam ediyoruz. Sloganımız da var, çıkacaksan en yükseğe çık, yapacaksan en iyisini yap.
Bu en iyi ne olabilir?
İyinin sonu yoktur. Ağabeyim Zeki Zorlu, ne kadar iyi yaparsan yap, fena olmamış der. ‘Hiçbir zaman iyi olmadı mı bu’ dersin ‘Yine fena değil’ der. Her zaman iyi oynayacaksın. Yarışmada koşarken dilin dışarıda kalmayacak. Birinci olup olmamak önemli değil. Yarışta arkada, nefes nefese kalmayacaksın. Önemli olan yarışta önde koşmaktır. Bizim hedefimiz bu.
Hızlı büyüyen bir grupsunuz. Kurumsal anlamda nasıl bir yapı ile devam edeceksiniz? Yeni bir model düşünceniz var mı?
Grubun en önemli özelliği çabuk karar almasıdır. Büyük konuşuyorum. Diyebilirim ki, dünyada en çabuk kararı alan bizim gruptur. Bunun da özellikleri var. Ama bize kalsın. Modelimiz her gün değişiyor. Bir değişikliğe ihtiyaç varsa, olacaktır. İstihdam, ihracat olmazsa olmazlarımızdandır. Yarıştan kopmamak önemli. Şirketlerimizde her gün yenilikler, değişiklikler yapıyoruz. Altan adam yetiştiriyoruz. Bunların yukarılara çıkmasını istiyoruz. Bunu her zaman yapıyoruz.
Büyük grupların genellikle CEO’ları oluyor. Sizde böyle bir değişim olacak mı?
Her zaman olabilir. Ama, merkezi yönetim artık dünyada kaybetmiştir. Bizde merkezi yönetim diye bir şey olamaz. Herkes yerinden kendisi yönetecek. Bizim sistemimiz yerinden yönetimdir.
Günde kaç saat çalışıyorsunuz? İşi bırakmak gibi bir düşüncemiz var mı?
Hiç belli olmuyor. Değişiyor. Şimdi biz işi tuttuk. İş bizi bırakmıyor, biz işi. İşime devam edeceğim.
“TÜRKİYE’DE SERMAYE BİRİKİMİ YAPILAMADI”
Koç, Sabancı, Eczacıbaşı gibi büyük gruplarımız var. Siz sonradan oluşan istisnai örneklerden birisiniz. Türkiye’de artık neden büyük gruplar yeşermiyor?
Türkiye ekonomisinin yüzde 65’i devlette. Devletin yönetimiyle bu işin olmayacağı son yıllarda anlaşıldı. Türkiye her 3-4 yılda bir kriz yaşıyor. Birikim yapılamıyor. Baba çocuklarına harçlık verir. Bu paralar kumbarada biriktirilir. Baba eline gelen parayı har vurup harman savuruyor. Bir gün para gelmiyor. Çocuklarının kumbaralarını alıyor, kullanıyor. Onlarda tekrar sıfırdan başlıyor. İşte devletin yönetimi, yani devletçilik bu.
Türkiye’de sermaye birikimi yapılamadı. Zamanında Almanya, Fransa, İngiltere’de enflasyon olmuş. Ama onlar büyümüşler, devletçilikten çıkmışlar. Özelleştirme yapamıyoruz. 20 yıl önce çıksaydık, şimdi birikmiş sermaye olacaktı. Türkiye’nin bütün finans kuruluşlarının toplamı Avrupa’nın orta ölçekli bir bankasının yarı büyüklüğünde. Büyük gruplar nasıl oluşacak?
Yeni hükümet özelleştirmede adımlar atıyor. Hükümeti beğeniyor musunuz?
Bugünkü hükümet çok iyi bir mali disiplin sağladı. Bir otoban düşünün. Gidiş, mali disiplindi, yapıldı. Ama bir de geliş var. Gelişin şeridi, köprüleri var, bunlar da bitmeli. Sayın Maliye Bakanı diyor ki “Aslanlar gibi satarım.” Takdirle karşılıyorum. İşte yürek. Özelleştirme yapılırken satan da alan da çekinmeyecek. KİT’lerde 4 milyar dolar zarar var, her yıl bizden çıkıyor. İşten ayrılmayacak mısın diye soruyorsunuz bana. Ne yapayım? Her saniye vergi ödüyoruz. 22 bin çalışanımın maaşını nasıl ödeyeceğimi düşünüyorum. Özelleştirme yapılsın. Hepimiz rahat edeceğiz. Enflasyonu bunlar körüklüyor. Üretim yapamıyorsun, üstelik bir de para veriyorsun. Grubumda zarar eden bir şirket gördüğümde kanayan yara hemen düzeltilir. Buradaki şirket kazanacak, öbürü kaybedecek. Böyle bir şey olmaz.
“TV’DE KOŞMUYORUZ, UÇUYORUZ”
Ömer Yüngül/Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı
2004 HEDEFLERİ
Vesteltel Şirketler Grubu’nda büyüme ve yatırım devam ediyor. Vestel olarak 2004’de ciromuzun 2.5 milyar dolara yaklaşması gerekiyor. Ahmet Bey’le birlikte hep beraber ortaya koyduğumuz bir hedef vardı; 2005’te 25 milyon adet cihaz yapacağız diye. Fakat, durum gösteriyor ki, bu rakamı çok rahat geçeceğiz. Özellikle televizyonda koşmuyoruz, uçuyoruz. 2004’te televizyonda 12 milyon, buzdolabında 2 milyon adeti geçeceğiz. Çamaşır makinesi daha çok yeni. Bu kategoride 1 milyona yaklaşacağız. Dijital kutuda şu anda 10 milyonları görüyoruz. Klimayı 1 milyon adete çıkaracağız. Bunların aşağı yukarı yüzde 95’ini ihraç ediyoruz. İç pazarda da artan bir ivmeyle büyüyoruz.
İLK 3’TE OLMAK İSTİYORUZ
2004’de dayanıklı tüketime 120 milyon dolarlık bir yatırım yapılacak. Bulaşık makinesi fabrikamız 2005’in ilk üç ayında realize olur. Aynı şekilde fırın fabrikamız da 2005’in ilk yarısında devreye girer. Özellikle flat TV gibi ürünleri ürettiğimiz high end fabrikamızda kapasiteleri çok arttırıyoruz. Bu yatırımlarımız Manisa’da yer alıyor. Bunları üst üste topladığımız zaman 2005’te 30 milyon cihaza yaklaşacağız. Hedeflerimiz bunlar. Bunun dışında dünya ligi için de hedefimiz var. Tüketici elektroniğinde ilk üçe girmek istiyoruz. Buna da hızlı adımlarla gidiyoruz. Beyaz eşyada henüz çok yeniyiz. Ama, beyaz eşya da bundan aşağı olmaz, büyük yerlere doğru gideceğiz.
SAVUNMADA DA PATLAYACAĞIZ
Vestel savunma sanayi bizim yeni bebeğimiz. Çok umutlu bakıyoruz. Bu grubu da ihracatla birlikte geliştirmek istiyoruz. Çok ortaklıklarımız var. Tahmin ediyorum, 2004’ün ikinci yarısından itibaren burada da bir patlama olacak. Ülkeye savunma sanayinde de döviz kazandırmada iddialıyız. Savunma sanayinde her türlü software’den başlayarak hardware’e bulaşacağız. Software’de Türkiye’de 1 numarayız. Aşağı yukarı 250 mühendisimiz, dünya çapında bir sürü patentlerimiz var. İngiltere’deki şirketimizi büyüttük. Tayvan’da 1 şirket, İzmir’de de 3’üncü araştırma geliştirme merkezini kuruyoruz. Ankara’da savunma sanayi ile ilgili olarak ODTÜ teknoloji merkezine müracaat ettik.
“DÜNYA 2’İNCİLİĞİNE ÇOK YAKINIZ”
Vedat Aydın/Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı
MİLYAR DOLARA ULAŞACAĞIZ
Dünya 2’inciliğine daha da yakınınız. İlk iki firma Amerikalı. Şu an ikinci olan WestPoint Stevens ekonomik sıkıntılar içersinde. Hatta konkordato ilan etmiş durumda. Bu bizi öne çıkaracak. Grup olarak büyüyoruz. Ciro seviyesi olarak 650 milyon dolarlara ulaştık. Dünya şirketi olmak için milyar dolar seviyelerine ulaşmamız gerekir ki hedefimiz de bu. Tekstilde sıkıntılar var. Rekabet ortamı çok kızıştı. Uzakdoğu ülkeleri çeşitli maliyet faktörlerinden dolayı bizlerin satışlarından pay almaya uğraşıyor. Kendi payımızı ufaltmak değil, büyütmek peşindeyiz.
CİDDİ BİR KOVALAMACA VAR
Tabir-i caizse en büyük balıklar Amerika’da. Biz de onların yeminden pay almaya çalışıyoruz. Bizim yemimizden de Uzakdoğulular pay almaya çalışıyor. Esasında ciddi bir kovalamaca var. Uzakdoğu’da oluşumlar görülüyor. Ama bunlardan boyut olarak bize yaklaşanları yok. Dolayısıyla 2-3 yıl içinde dünya ikincisi olabiliriz. Rekabet ortamında piyasalarda genişleme yok. Hatta bir daralma var. Pasta büyümüyor. Bu açıdan ev tekstilinde giderek pazar zorlaşıyor. Payımızı artırabilmek için sürekli çalışıyoruz.
MALİYETLER ÜZERİNDE ÇALIŞIYORUZ
Maliyet faktörlerimizi azaltmak için üretim süreçlerimizi gözden geçiriyoruz. Kendi tesislerimizde maliyeti artırmadan üretimi arttıran yatırımlar yapıyoruz. Özellikli mallara yönelik yatırımlara öncelik veriyoruz. Bunun dışında tabana doğru entegre oluyoruz. Bu entegrasyonda da tüketiciye yaklaşmak hedefi öne çıkıyor. Tüketiciye yaklaşmak için iki yol izliyoruz. İlk yol perakende mağazaları açmaktı. Linens mağazaları ile perakende de güçleniyoruz. Ayrıca, perakende kanallarına da mal satıyoruz. Aradaki aracıları ortadan kaldırarak onların da marjından faydalanıyoruz. Tüketiciden bilgi alıp üretimimizi buna göre yönlendiriyoruz.
STANDART ÜRETİMİ KAYDIRIYORUZ
Türkiye’deki standart ürün üretimimizi dışarıya kaydırmaya çalışıyoruz. İşçiliği düşük, hammadde ve enerji de avantajları olan İran, Türkmenistan, Özbekistan gibi çevre ülkelere yatırım yapıyoruz. Ortaklı şirketler kurup, standart ürünleri oraya kaydırıyoruz. Buradan da ciddi bir maliyet avantajı sağlıyoruz. Yani, maliyeti düşürüp fiyatta da gelebilecek en üst seviyeye kadar işi götürerek rekabetçiliğimizi artırma peşindeyiz.
“AKTİFTE HEDEF 15 MİLYAR DOLAR”
Hakan Ateş/Denizbank Genel Müdürü
ÇOK HIZLI YÜKSELDİK
Denizbank 1997’de özelleştirildi. 10 milyon dolar sermaye ile şubesiz ve personelsiz olarak kağıt üzerinde var olan bir şirket durumundaydı. Bugün aktif büyüklüğümüz 4 milyar doların üzerine çıktı. 2003 sonu itibariyle öz varlığımız 394 milyon dolar oldu. Sermaye yeterlilik rasyomuz yüzde 18’in üzerinde. Bankacılıkta en önemli iki rasyo olan serbest sermaye aktif büyüklüğümüzün yüzde 6’sına tekabül ediyor. Gider gelir rasyomuz ise yüzde 51’dir. Son derece istikrarlı ve doğru büyüyen bir bankayız. Denizbank, özelleştirmeden alınan şirketleri Zorlu’nun nereye götürdüğünün güzel bir örneğidir.
KRİZİ FIRSATA DÖNÜŞTÜRDÜK
Krizle birlikte yaşanan konsolidasyon sonrasında çok tehditlerle dolu bir ortamı fırsata dönüştürdük. Bu çok düşük maliyetle büyümemizi sağladı. Krizde satın aldığımız 110 şubeyle 170’e ulaştık. Tariş Bankası’nı aldık, bankamızla birleştirdik. Avrupa ve Rusya’da bankalar alıp bunları şubeleştirerek kriz ortamında fırsatları değerlendirdik, doğru yatırımlar yaptık. Sektörde ulusal bankalar sıralamasında 30’dan daha geride başlanan yarışı, bugün itibariyle 7’incilik düzeyinde sürdürüyoruz. Tabii ki diğer bankaların yıl sonu figürlerini açıklamasıyla bu daha da netleşecek.
YURT DIŞINDA DA VARIZ
Bankacılığın her alanında varız. Ayrıca, yatırım bankacılığı, leasing, faktoring ve sigorta hizmetleri satışı konularında şubelerimiz, iştiraklerimiz ve alternatif dağıtım kanallarımızla maliyeti çok hesaplı bir dağıtım yapıyoruz. Bunu yurt dışında da gerçekleştiriyoruz. Yurtdışında büyüme 1997’de koyduğumuz stratejimizin 4’üncü ayağıydı. Bütün dünyada etkinliğimizi artırmak ve uluslararası banka olmak önemli bir hedefimizdi. Yurtdışında yaptığımız yatırımlar bu strateji için attığımız güzel adımlardı.
BÜYÜMEYE DEVAM
Önümüzdeki dönemde Denizbank’ın minumum 15 milyar dolar civarında bir aktif büyüklüğe ulaşmasını hedefliyoruz. Bu da bizi Türk bankacılığında ilk 5’te tutar. Bütün ürünlerde varız. Stratejik olarak en başından beri sigortaya girmeye niyetli olmadım. Çünkü, konsolidasyon yaşanmadı. Teknik kârlılık düşük. Reasüre etmek için verilen primler, müşterilerden alınanın daha üstünde. Dolayısıyla dağıtım kanalı olarak rol oynamak daha cazip. Şubelerimizle, alternatif dağıtım kanallarımızla, sigorta satışlarımızı çok kararlı bir çaba ve odaklı bir yaklaşımla artırma anlayışındayız.
Ancak, Vestel’i aldıklarında dikkati çekmişlerdi. Orada yakalanan başarı, Zorlu Grubu’nu devler arasına soktu. Tekstil ve elektronik sektörlerinin ardından yeni yatırımlar geldi. Elektronikte, özellikle TV üretiminde Avrupa’nın sayılı şirketleri arasına girdi. Son yıllarda ise enerji, savunma sanayi ve son olarak Tüpraş girişimi yapıldı. Ahmet Nazif Zorlu, “Enerjide odaklanacağız” diyerek, geleceğin işaretlerini şimdiden veriyor. Üstelik, iletişim ve başka yeni alanlara girebileceklerine dikkat çekiyor ve devam ediyor: “Hayalimizde başka alanlar var. Ama tabii ki cebimize, kesemize bakmamız lazım. İletişimi, yani telekomünikasyonu önemli bir alan olarak görüyorum.”
Son 10 yılın başarılarıyla en çok konuşulan grubu Zorlu Holding, yine çok konuşulan bir özelleştirme ile Tüpraş’ı aldı. Satılan sadece Türkiye’nin değil, bulunduğu bölgenin önemli şirketi Tüpraş, alan ise 20 yılda Vestel gibi bir devi yaratan Zorlu olunca doğal olarak çok konuşuldu, çok eleştirildi. Holding’in başkanı Ahmet Nazif Zorlu, bizi buruk bir sevinçle ofisinde karşıladı. Sevinçliydi, Tüpraş’ı grubuna dahil etmenin haklı kıvancını yaşıyordu. Buruktu, alım sürecinde gelen eleştiriler onu çok üzmüştü.
Biz de kendisine hemen Tüpraş’ı soruyor, eleştirileri hatırlatıyoruz. Hemen geçmişe dönüp, Vestel’i alırken yaşadıklarını anlatıyor. “1994’te Vestel’i aldığımda da birçok şey söylendi. Birisi malı satıyor, birisi alıyor, herkes şüpheyle bakıyor. Niye şüpheyle bakıyorsun?” derken eleştirileri anlamadığının da altını çiziyor. Hemen arkasından bugüne kadar yaptıklarının bundan sonra yapacaklarının teminatı olduğunu söylüyor ve “Tüpraş’ı dünya liginde koşacak bir şirket yapacağız” diyor.
Zorlu Grubu’nun enerji alanında zaten faaliyetleri bulunuyordu. Tüpraş’la birlikte bu alanda grubun yeni yatırımlara açılacağı aşikar. Ahmet Nazif Zorlu, bu satın almanın grubu güçlendireceğini söylüyor. Bu, enerji sektöründe büyüme anlamına geliyor. Zaten, kendisi de bu alanla ilgili değişik fikirleri olduğunu belirtiyor. Bu fikirleri sorduğumuzda ise ser veriyor, sır vermiyor.
Son dönemlerin en popüler işadamı Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu hedeflerini, yatırımlarını ve Tüpraş’ı Capital’e değerlendirdi:
Neden enerji sektörüne girdiniz? Neden Tüpraş?
Grubumuz önce tekstile, sonra elektroniğe girdi. Ondan sonra enerji ve finansa yatırım yaptık. Bu arada da diğer dayanıklı tüketim ürünlerine giriş yaptık. En büyük hedefimiz enerjide büyümekti. Zorlu Enerji’yi 2000’de halka arz ettik. Büyük talep aldı. İleriye dönük baktığımızda enerjinin Türkiye’de çok büyük potansiyel taşıdığını gördük. Elektronikteki potansiyeli nasıl gördüysek enerjide de hızlı büyüme olacağını hissettik. 2003’ün şubatında Petkim ihalesine girmemizde de benzer hisleri taşımamız etkili oldu. Tüpraş ihalesine katılmamız tesadüf değildi. Araştırmalarımız vardı. Teklif gelince daha olumlu baktık.
Yani ilk teklif Rus ortağınızdan mı geldi?
Teklif onlardan geldi. Onlar da Tüpraş’la ilgileniyorlarmış. Bunun için de çeşitli araştırmalar yapmışlar. Türkiye’de ortak arıyorlarmış. Bizi de araştırmışlar. Gelin ata binmiş ya nasip demiş. Bize nasip oldu. Hatta ben Vestel’de de aynı şeyi söylemiştim. Vestel’e bakanlar vardı. Ama bize nasip oldu. Bu işte bizim en iyisini yapacağımızdan kimsenin kuşkusu olmasın.
Petkim’le ilgilendiğiniz dönemlerde Tüpraş da ilgi alanınızda mıydı?
Tek başımıza böyle bir şey düşünmüyorduk. Bazı teklifler geldi. Değerlendirmeler yaptık, bu teklifler bize cazip gelmedi. Ortaklık yapısı itibariyle uyum sağlayamayabilirdik. O dönem ortaklık yapacak ortamı görmedik.
Tatneft’ten teklif alınca araştırdık, düşündük. Böyle bir işte ortağımızla uyum sağlamak bizim için çok önemliydi. Onunla bu işi götürebilecek miyiz? Ortaklık yapısında anlaşabilecek miyiz? Bunlara çok dikkat ettik. Tatneft’le uyum sağlayabileceğimizi düşündük.
Tatneft, Tataristan devletinin bir kuruluşudur. Şirketin yüzde 69’u halka arz edilmiş durumda. Kalan yüzde 31 hissesi ise Tataristan devletinin elinde. Bu nedenle Tataristan Başbakanı, şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor. Gidip bizzat devletin başbakanıyla görüştüm. Karşılıklı iletişim kurduk ve birbirimize güvendik. Bu güven üzerinde bu işin yürüyebileceğine inandık.
Bu şirket çok eleştirildi. Hatta tabela şirketi olduğu yönünde eleştireler de aldı. Bunlar sizi nasıl etkiledi?
Evet çok eleştirildi. 1994’te Vestel’i aldığımda da birçok şey söylendi. Birisi malı satıyor, birisi alıyor, herkes şüpheyle bakıyor. Niye şüpheyle bakıyorsun kardeşim? Ben bunu anlayamıyorum. Vestel’i satın aldıysam paramla aldım. Acaba bu işi yapabilecekler mi, yapamayacaklar mı? Çok biliyorsan gidip sen alsaydın. Yapıp yapamadığımız şimdi meydanda.
Biz diyoruz ki, yaptıklarımız yapacaklarımızın teminatıdır. Bundan kimsenin şüphesi olmasın. Bizim aklımızdan da zorumuz yok. Memleketimizde bir söz vardır; “Aklını peynir ekmekle mi yedin?” Hayır yemedik. İş yapmak isteyen bir insanın takdir edilmesi gerekirken eleştiriler geliyor. Benim bir aşkım, sevdam var; bu da işimdir. Grup olarak tek düşüncemiz var; istihdam yaratarak, ihracat yaparak ülkemize katkı sağlamak. Başka bir hedefimiz yok. Şimdi de bir ortaklık kurmuşuz, burayı ihaleyle almışız, herkes bir şeyler söylüyor.
Biri diyor ki, ben daha yüksek verirdim. Aklın neredeydi kardeşim? O zaman verseydin teklifi. Evet, ihaleye katılım süreci son günlere denk geliyor. Tatneft halka açık olduğu için Merkez Bankası’ndan onay alması gerekiyordu. Bu süreç de 2-3 haftalık bir zaman alıyor. Bunu beklese süreci kaçıracak. Bu nedenle şirket, Almanya’da kurduğu Efremov Kautschuk adındaki firması aracılığıyla ihaleye katıldı. Son günde teminat nakit olarak yatırıldı.
Tatneft’in ortaklarının başbakana onay vermediklerini içeren mektuplar yazdıkları da basın da yer buldu.
Halka açık bir şirket. Vestel’de hissen varsa, Vestel’in yanlış yaptığını düşünüyorsan mektup yazabilirsin. Böyle şeyler yaşanınca üzülüyorum. Bizim hedeflerimiz belli. Biz Tüpraş’ı dünyaya açıp, rekabet edebilir bir şirket haline getirmek istiyoruz. Başka bir düşüncemiz yok. Burada daha fazla istihdamı nasıl sağlarız? Bunları düşünüyoruz. Mevcut istihdamı korumak için yatırım, iyileştirme ne gerekiyorsa yapmak istiyoruz.
Aldığımız bilgilere göre, şirketin işçi fazlalığı yok. Burayı aldılar, şöyle olacak, böyle olacak diye bir şey yok. Orayı yaşatmak mecburiyetindeyiz. Devletçilikle bir yere gidilmeyeceğini gördük. Dolayısıyla orada çalışan arkadaşlarımızın burası özelleşti diye sevinmesi gerekir.
Tatneft’le nasıl bir ortaklık yapısı oluştu?
Ortaklığımız yüzde 50-50 şeklinde.
Peki yönetim nasıl olacak?
Orada da yüzde 50 ortaklık olacak. Söz hakkı yarı yarıya. Bir deyiş vardır; En iyi ortaklık yüzde 50-50’dir, en kötü ortaklık da yüzde 50-50’dir.
Tüpraş önemli bir şirket. Zorlu Grubu’na nasıl bir açılım sağlar?
Zorlu Holding’i daha güçlü duruma getirecek. Grubumuzu daha yukarılara çıkaracak. Bu da çok önemli. Türkiye’nin petro kimyadaki önemli şirketlerinden biri. Burası Ortadoğu’nun küçümsenecek bir şirketti. Takdir edersiniz ki Tüpraş 1 milyar 302 milyon dolara alındı. Küçümsenecek bir miktar değil. Hemen hemen peşin ödeyeceğiz. Kredilerini temin ettik. Parasını götürüp yatıracağız. 1.3 milyar dolarlık bu yatırımın daha iyi hale gelmesi için de yeni yatırımlar gerekiyor. Dünya liginde koşacak bir şirket yapacağız. Kimsenin şüphesi olmasın, ne gerekiyorsa en iyisini yaparız.
Tüpraş yatırımı grubunuz için risk oluşturabilir mi? 1.3 milyar doların küçümsenmeyecek bir rakam olduğunu söylüyorsunuz…
Her şeyde risk vardır. Risksiz hiçbir şey olmaz. Benim burada ulu ve meyveli bir ağacım var. Türkiye’nin en fazla ihracat yapan kurumuyuz. Geçen yıl 1.750 milyon dolar ihracat yaptık. Bir tane değil, 3-4 tane amiral gemimiz var. Her biri önemli cirolar yapıyor. Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketi içinde ilk 100’de, hatta ilk 50’de yer alıyorlar. Bu şirketlere de bakmak lazım. Bunlar kendiliğinden oluşmadı.
Ülke dışında da yatırım yapıyoruz. Vestel City’e geçen yıl gidenler bu yılın sonunda tanıyamayacak. Biz üretim yapıyoruz, istihdam yaratıyoruz, ülkeye hizmet ediyoruz. Aşk, sevda için yapıyoruz. Bu ülkeye sevdalıyız. Bu sevdaya kim engel olabilir?
Enerji nakit volumü yüksek bir iş. Sizin diğer faaliyette olduğunuz işlerinizde, mesela finansta fırsatlar yaratabilir mi?
Tabii, bizim kuruluşlarımıza mutlaka katkıları olacaktır. Ama, finans kuruluşlarımızı uçuracak diye bir şey yok. Öbür tarafta bizim kredi kullandığımız kuruluşlar var. Biz onlarla da çalışmak zorundayız. Her şey karşılıklıdır.
Sadece kendi bankamızla olacak bir şey değil. Oranın menfaatleri neyse o şekilde işler yürüyecek. Benim ortağım var. Kurumun menfaatine ne uygunsa onu yaparız. Bankamıza çok sinerji getirecek diye bir şey yok. Ama fırsatlar yaratabilir.
Bulunduğu sektörü nasıl buluyorsunuz?
Sektörün büyüme potansiyeli var. 2005’te ithalat tamamen serbest oluyor. Yani kapılar açılıyor. Onun için biz diyoruz ki, Tüpraş’ı rekabet edebilir bir şirket haline getirmek zorundayız. Bu neyle olur? Napolyon demiş ki para, para, para. Türkiye’nin 2010 yılında 35 milyon ton petrol ihtiyacı var. 2020’de bu ihtiyaç 45 milyon tondur. İhtiyaç hissedildikçe, ona göre hesaplar yapılacak, yatırımlar başlayacak. Türkiye 25 milyon ton üretim yaparken 45 milyon ton petrole ihtiyacı duyuyorsa, gelen ham petrolün Türkiye’de işlenmesi daha iyi değil mi? Bu üretim 45 milyon tona çıkarıldığında 4-5 bin kişilik istihdam oluşur. Bunlar da yatırım, kalite ve fiyatla olur.
Tüpraş’la ilgili olarak başka nasıl planlarınız var?Akaryakıt dağıtım işine girecek misiniz?
İlk hedefimiz buranın daha verimli hale gelmesidir. Rekabetçi, maliyetleri düşük, kaliteli mal üretmek istiyoruz. Akaryakıt dağıtım işi ikinci aşamadır. Konuşmak için çok erken. Orta vadede düşünülebilir. Ancak, şu an böyle bir niyetimiz yok.
Bundan sonra hangi alanlarda büyümeyi düşünüyorsunuz?
Tekstilde 650 milyon dolar cirosu olan bir grubuz. Bugün elektronikte en üst seviyelere geldik. Bu yıl 12 milyon adet televizyon üreteceğiz. Vestel City’nin açılışında 2005’de 30 milyon adet cihaz üreteceğiz dedim. Bu seviyeleri Türkiye’ye biz getirdik. Biz adapte ettik. Bunu açık ve net olarak söylüyorum. Hiç de çekinmiyorum. Başkalarının aklı nerdeydi. Bugüne kadar bu volumü niye yapmadılar. Her şeye bakmak lazım. Elektronikte güzel yerlere geldik.
Enerjide 500 megabyt elektrik üretiyoruz. Bunu bin 500’lere çıkarmak istiyoruz. Tüpraş’ı aldık. Yalnızca petrol diye bakmamak lazım. Enerjinin bir barajıdır. Değişik fikirlerimiz var. O da biraz gizli kalsın. Bundan sonra enerji alanına eğileceğimizi söyleyebilirim.
Bulunduğunuz sektörlere baktığımız zaman Petkim’in şirketlerinize daha fazla sinerji yaratacağı görülüyor. Petkim’e olan ilginiz sürecek mi?
Nasipse bunda da vardır. İleriye dönük olarak kafamızda bir şeyler var. Nasipse olur?
Henüz planlarınız arasında olmayabilir. Ancak, kişisel olarak bu sektörde de olsak iyi olur dediğiniz, beğendiğiniz başka bir alan var mı?
Hayalimizde başka alanlar var. Ama tabii ki cebimize, kesemize bakmamız lazım. İletişimi, yani telekomünikasyonu önemli bir alan olarak görüyorum. Hayalimde var ama, dediğim gibi bu nasip işi.
Koç Holding 2010 yılında dünyanın en büyük 200 şirketi arasına girmek istiyor. Hedeflerini ve stratejilerini buna göre planlıyor. Siz Zorlu Holding’i nereye taşımak istiyorsunuz?
Planlamak, programlamak ve hayalini kurmak önemli. Biz de istiyoruz. 20 yıl önce Avrupa’ya gittiğimizde kapılarda bekliyorduk. Bugün bizi hazır olda bekliyorlar. Bu çok önemli bir olay. Demek ki, biz dünya firması olmuşuz zaten.
Önemli olan saygınlığı elde etmek, güveni sağlamaktır. Çok şükür bu güveni elde ettik. Tabii ki hedeflerimiz var. İstihdam, ciro, ihracat bunlar çok önemli. 20 önce uluslararası bir şirket olacağız diye yola çıktık, devam ediyoruz. Sloganımız da var, çıkacaksan en yükseğe çık, yapacaksan en iyisini yap.
Bu en iyi ne olabilir?
İyinin sonu yoktur. Ağabeyim Zeki Zorlu, ne kadar iyi yaparsan yap, fena olmamış der. ‘Hiçbir zaman iyi olmadı mı bu’ dersin ‘Yine fena değil’ der. Her zaman iyi oynayacaksın. Yarışmada koşarken dilin dışarıda kalmayacak. Birinci olup olmamak önemli değil. Yarışta arkada, nefes nefese kalmayacaksın. Önemli olan yarışta önde koşmaktır. Bizim hedefimiz bu.
Hızlı büyüyen bir grupsunuz. Kurumsal anlamda nasıl bir yapı ile devam edeceksiniz? Yeni bir model düşünceniz var mı?
Grubun en önemli özelliği çabuk karar almasıdır. Büyük konuşuyorum. Diyebilirim ki, dünyada en çabuk kararı alan bizim gruptur. Bunun da özellikleri var. Ama bize kalsın. Modelimiz her gün değişiyor. Bir değişikliğe ihtiyaç varsa, olacaktır. İstihdam, ihracat olmazsa olmazlarımızdandır. Yarıştan kopmamak önemli. Şirketlerimizde her gün yenilikler, değişiklikler yapıyoruz. Altan adam yetiştiriyoruz. Bunların yukarılara çıkmasını istiyoruz. Bunu her zaman yapıyoruz.
Büyük grupların genellikle CEO’ları oluyor. Sizde böyle bir değişim olacak mı?
Her zaman olabilir. Ama, merkezi yönetim artık dünyada kaybetmiştir. Bizde merkezi yönetim diye bir şey olamaz. Herkes yerinden kendisi yönetecek. Bizim sistemimiz yerinden yönetimdir.
Günde kaç saat çalışıyorsunuz? İşi bırakmak gibi bir düşüncemiz var mı?
Hiç belli olmuyor. Değişiyor. Şimdi biz işi tuttuk. İş bizi bırakmıyor, biz işi. İşime devam edeceğim.
“TÜRKİYE’DE SERMAYE BİRİKİMİ YAPILAMADI”
Koç, Sabancı, Eczacıbaşı gibi büyük gruplarımız var. Siz sonradan oluşan istisnai örneklerden birisiniz. Türkiye’de artık neden büyük gruplar yeşermiyor?
Türkiye ekonomisinin yüzde 65’i devlette. Devletin yönetimiyle bu işin olmayacağı son yıllarda anlaşıldı. Türkiye her 3-4 yılda bir kriz yaşıyor. Birikim yapılamıyor. Baba çocuklarına harçlık verir. Bu paralar kumbarada biriktirilir. Baba eline gelen parayı har vurup harman savuruyor. Bir gün para gelmiyor. Çocuklarının kumbaralarını alıyor, kullanıyor. Onlarda tekrar sıfırdan başlıyor. İşte devletin yönetimi, yani devletçilik bu.
Türkiye’de sermaye birikimi yapılamadı. Zamanında Almanya, Fransa, İngiltere’de enflasyon olmuş. Ama onlar büyümüşler, devletçilikten çıkmışlar. Özelleştirme yapamıyoruz. 20 yıl önce çıksaydık, şimdi birikmiş sermaye olacaktı. Türkiye’nin bütün finans kuruluşlarının toplamı Avrupa’nın orta ölçekli bir bankasının yarı büyüklüğünde. Büyük gruplar nasıl oluşacak?
Yeni hükümet özelleştirmede adımlar atıyor. Hükümeti beğeniyor musunuz?
Bugünkü hükümet çok iyi bir mali disiplin sağladı. Bir otoban düşünün. Gidiş, mali disiplindi, yapıldı. Ama bir de geliş var. Gelişin şeridi, köprüleri var, bunlar da bitmeli. Sayın Maliye Bakanı diyor ki “Aslanlar gibi satarım.” Takdirle karşılıyorum. İşte yürek. Özelleştirme yapılırken satan da alan da çekinmeyecek. KİT’lerde 4 milyar dolar zarar var, her yıl bizden çıkıyor. İşten ayrılmayacak mısın diye soruyorsunuz bana. Ne yapayım? Her saniye vergi ödüyoruz. 22 bin çalışanımın maaşını nasıl ödeyeceğimi düşünüyorum. Özelleştirme yapılsın. Hepimiz rahat edeceğiz. Enflasyonu bunlar körüklüyor. Üretim yapamıyorsun, üstelik bir de para veriyorsun. Grubumda zarar eden bir şirket gördüğümde kanayan yara hemen düzeltilir. Buradaki şirket kazanacak, öbürü kaybedecek. Böyle bir şey olmaz.
“TV’DE KOŞMUYORUZ, UÇUYORUZ”
Ömer Yüngül/Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı
2004 HEDEFLERİ
Vesteltel Şirketler Grubu’nda büyüme ve yatırım devam ediyor. Vestel olarak 2004’de ciromuzun 2.5 milyar dolara yaklaşması gerekiyor. Ahmet Bey’le birlikte hep beraber ortaya koyduğumuz bir hedef vardı; 2005’te 25 milyon adet cihaz yapacağız diye. Fakat, durum gösteriyor ki, bu rakamı çok rahat geçeceğiz. Özellikle televizyonda koşmuyoruz, uçuyoruz. 2004’te televizyonda 12 milyon, buzdolabında 2 milyon adeti geçeceğiz. Çamaşır makinesi daha çok yeni. Bu kategoride 1 milyona yaklaşacağız. Dijital kutuda şu anda 10 milyonları görüyoruz. Klimayı 1 milyon adete çıkaracağız. Bunların aşağı yukarı yüzde 95’ini ihraç ediyoruz. İç pazarda da artan bir ivmeyle büyüyoruz.
İLK 3’TE OLMAK İSTİYORUZ
2004’de dayanıklı tüketime 120 milyon dolarlık bir yatırım yapılacak. Bulaşık makinesi fabrikamız 2005’in ilk üç ayında realize olur. Aynı şekilde fırın fabrikamız da 2005’in ilk yarısında devreye girer. Özellikle flat TV gibi ürünleri ürettiğimiz high end fabrikamızda kapasiteleri çok arttırıyoruz. Bu yatırımlarımız Manisa’da yer alıyor. Bunları üst üste topladığımız zaman 2005’te 30 milyon cihaza yaklaşacağız. Hedeflerimiz bunlar. Bunun dışında dünya ligi için de hedefimiz var. Tüketici elektroniğinde ilk üçe girmek istiyoruz. Buna da hızlı adımlarla gidiyoruz. Beyaz eşyada henüz çok yeniyiz. Ama, beyaz eşya da bundan aşağı olmaz, büyük yerlere doğru gideceğiz.
SAVUNMADA DA PATLAYACAĞIZ
Vestel savunma sanayi bizim yeni bebeğimiz. Çok umutlu bakıyoruz. Bu grubu da ihracatla birlikte geliştirmek istiyoruz. Çok ortaklıklarımız var. Tahmin ediyorum, 2004’ün ikinci yarısından itibaren burada da bir patlama olacak. Ülkeye savunma sanayinde de döviz kazandırmada iddialıyız. Savunma sanayinde her türlü software’den başlayarak hardware’e bulaşacağız. Software’de Türkiye’de 1 numarayız. Aşağı yukarı 250 mühendisimiz, dünya çapında bir sürü patentlerimiz var. İngiltere’deki şirketimizi büyüttük. Tayvan’da 1 şirket, İzmir’de de 3’üncü araştırma geliştirme merkezini kuruyoruz. Ankara’da savunma sanayi ile ilgili olarak ODTÜ teknoloji merkezine müracaat ettik.
“DÜNYA 2’İNCİLİĞİNE ÇOK YAKINIZ”
Vedat Aydın/Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı
MİLYAR DOLARA ULAŞACAĞIZ
Dünya 2’inciliğine daha da yakınınız. İlk iki firma Amerikalı. Şu an ikinci olan WestPoint Stevens ekonomik sıkıntılar içersinde. Hatta konkordato ilan etmiş durumda. Bu bizi öne çıkaracak. Grup olarak büyüyoruz. Ciro seviyesi olarak 650 milyon dolarlara ulaştık. Dünya şirketi olmak için milyar dolar seviyelerine ulaşmamız gerekir ki hedefimiz de bu. Tekstilde sıkıntılar var. Rekabet ortamı çok kızıştı. Uzakdoğu ülkeleri çeşitli maliyet faktörlerinden dolayı bizlerin satışlarından pay almaya uğraşıyor. Kendi payımızı ufaltmak değil, büyütmek peşindeyiz.
CİDDİ BİR KOVALAMACA VAR
Tabir-i caizse en büyük balıklar Amerika’da. Biz de onların yeminden pay almaya çalışıyoruz. Bizim yemimizden de Uzakdoğulular pay almaya çalışıyor. Esasında ciddi bir kovalamaca var. Uzakdoğu’da oluşumlar görülüyor. Ama bunlardan boyut olarak bize yaklaşanları yok. Dolayısıyla 2-3 yıl içinde dünya ikincisi olabiliriz. Rekabet ortamında piyasalarda genişleme yok. Hatta bir daralma var. Pasta büyümüyor. Bu açıdan ev tekstilinde giderek pazar zorlaşıyor. Payımızı artırabilmek için sürekli çalışıyoruz.
MALİYETLER ÜZERİNDE ÇALIŞIYORUZ
Maliyet faktörlerimizi azaltmak için üretim süreçlerimizi gözden geçiriyoruz. Kendi tesislerimizde maliyeti artırmadan üretimi arttıran yatırımlar yapıyoruz. Özellikli mallara yönelik yatırımlara öncelik veriyoruz. Bunun dışında tabana doğru entegre oluyoruz. Bu entegrasyonda da tüketiciye yaklaşmak hedefi öne çıkıyor. Tüketiciye yaklaşmak için iki yol izliyoruz. İlk yol perakende mağazaları açmaktı. Linens mağazaları ile perakende de güçleniyoruz. Ayrıca, perakende kanallarına da mal satıyoruz. Aradaki aracıları ortadan kaldırarak onların da marjından faydalanıyoruz. Tüketiciden bilgi alıp üretimimizi buna göre yönlendiriyoruz.
STANDART ÜRETİMİ KAYDIRIYORUZ
Türkiye’deki standart ürün üretimimizi dışarıya kaydırmaya çalışıyoruz. İşçiliği düşük, hammadde ve enerji de avantajları olan İran, Türkmenistan, Özbekistan gibi çevre ülkelere yatırım yapıyoruz. Ortaklı şirketler kurup, standart ürünleri oraya kaydırıyoruz. Buradan da ciddi bir maliyet avantajı sağlıyoruz. Yani, maliyeti düşürüp fiyatta da gelebilecek en üst seviyeye kadar işi götürerek rekabetçiliğimizi artırma peşindeyiz.
“AKTİFTE HEDEF 15 MİLYAR DOLAR”
Hakan Ateş/Denizbank Genel Müdürü
ÇOK HIZLI YÜKSELDİK
Denizbank 1997’de özelleştirildi. 10 milyon dolar sermaye ile şubesiz ve personelsiz olarak kağıt üzerinde var olan bir şirket durumundaydı. Bugün aktif büyüklüğümüz 4 milyar doların üzerine çıktı. 2003 sonu itibariyle öz varlığımız 394 milyon dolar oldu. Sermaye yeterlilik rasyomuz yüzde 18’in üzerinde. Bankacılıkta en önemli iki rasyo olan serbest sermaye aktif büyüklüğümüzün yüzde 6’sına tekabül ediyor. Gider gelir rasyomuz ise yüzde 51’dir. Son derece istikrarlı ve doğru büyüyen bir bankayız. Denizbank, özelleştirmeden alınan şirketleri Zorlu’nun nereye götürdüğünün güzel bir örneğidir.
KRİZİ FIRSATA DÖNÜŞTÜRDÜK
Krizle birlikte yaşanan konsolidasyon sonrasında çok tehditlerle dolu bir ortamı fırsata dönüştürdük. Bu çok düşük maliyetle büyümemizi sağladı. Krizde satın aldığımız 110 şubeyle 170’e ulaştık. Tariş Bankası’nı aldık, bankamızla birleştirdik. Avrupa ve Rusya’da bankalar alıp bunları şubeleştirerek kriz ortamında fırsatları değerlendirdik, doğru yatırımlar yaptık. Sektörde ulusal bankalar sıralamasında 30’dan daha geride başlanan yarışı, bugün itibariyle 7’incilik düzeyinde sürdürüyoruz. Tabii ki diğer bankaların yıl sonu figürlerini açıklamasıyla bu daha da netleşecek.
YURT DIŞINDA DA VARIZ
Bankacılığın her alanında varız. Ayrıca, yatırım bankacılığı, leasing, faktoring ve sigorta hizmetleri satışı konularında şubelerimiz, iştiraklerimiz ve alternatif dağıtım kanallarımızla maliyeti çok hesaplı bir dağıtım yapıyoruz. Bunu yurt dışında da gerçekleştiriyoruz. Yurtdışında büyüme 1997’de koyduğumuz stratejimizin 4’üncü ayağıydı. Bütün dünyada etkinliğimizi artırmak ve uluslararası banka olmak önemli bir hedefimizdi. Yurtdışında yaptığımız yatırımlar bu strateji için attığımız güzel adımlardı.
BÜYÜMEYE DEVAM
Önümüzdeki dönemde Denizbank’ın minumum 15 milyar dolar civarında bir aktif büyüklüğe ulaşmasını hedefliyoruz. Bu da bizi Türk bankacılığında ilk 5’te tutar. Bütün ürünlerde varız. Stratejik olarak en başından beri sigortaya girmeye niyetli olmadım. Çünkü, konsolidasyon yaşanmadı. Teknik kârlılık düşük. Reasüre etmek için verilen primler, müşterilerden alınanın daha üstünde. Dolayısıyla dağıtım kanalı olarak rol oynamak daha cazip. Şubelerimizle, alternatif dağıtım kanallarımızla, sigorta satışlarımızı çok kararlı bir çaba ve odaklı bir yaklaşımla artırma anlayışındayız.
