1 CEO'ya kaç hedef düşüyor?

Eti’de müdürler seviyesinde 136 iş hedefiyle tüm işler yürüyor. Akkök Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, holding bünyesindeki grup şirketlerinde müdürlerin toplamda 376 hedefe ulaşmak için çalıştığını söylüyor.

JTI Türkiye Genel Müdürü Bilgehan Anlaş da bu yıl tüm organizasyon genelinde 150, Kibar Holding CEO’su Tamer Saka ise 955 hedefleri olduğunu açıklıyor. Bu yıl şirket hedeflerinin odağında ise kârlılık, sürdürülebilir büyüme ve verimlilik var. Ünlü ekonomi ve işletme araştırmacısı Peter Drucker, “Gideceğiniz yeri bilmiyorsanız, vardığınız yerin bir önemi yoktur” der.

Ona göre bir şirketin gideceği yeri hedeflemeden yola çıkması, vizyonunun ve misyonunun gerçekleşmesi imkansız bir masaldan öteye gitmeyeceğini gösterir. Bu nedenle hedef oluşturulması ve bu hedeflere ulaşılması için gösterilen çaba, şirketin gitmek istediği yolda ne kadar kararlı olduğunu göstermesinde kritik önem taşıyor. Bugün sektöründe çeşitli başarılarla dikkat çeken şirketlere baktığımızda da her birinin neredeyse tüm birimler bazında ortaya konmuş çeşitli hedeflere sahip oldukları görülüyor.

Örneğin Eti’nin CEO’su Hakan Polatoğlu, “Bizde müdürler seviyesinde 136 iş hedefiyle tüm işler yürüyor. Ancak şirketin toplamda 7 tane ana hedefi var. Eti’de hedeflerin odağında ise yeni ürünün payı, kârlılık gibi konular öne çıkıyor” diyor. Eti gibi iş dünyasında her şirket kendine çeşitli hedefler belirlemiş durumda. Bu hedeflerin sayısı da niteliği ve önceliği de şirketten şirkete göre değişiyor.~

45 YÖNETİCİYE 8'ER HEDEF
Akkök Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, holding bünyesindeki grup şirketlerinde müdürlerin toplamda 376 hedefe ulaşmak için çalıştıklarını söylüyor. “Ortalamada 45 yöneticinin her birinin 8 hedefi bulunduğunu söyleyebiliriz. Şirketlerin hedeflerine baktığımızda ise bir şirketin yılda ortalama 6 hedefi bulunuyor” diyor.

Akkök’de yönetici hedeflerinin pek çok farklı niteliği bulunuyor. Şirket hedefleri, satış, kârlılık, yatırım, üretim, AR-GE, proje yönetimi kategorilerini kapsarken, şirket gereklilikleri doğrultusunda da bireysel hedefler belirleniyor.

Şirketlerin hedef odaklarının yıldan yıla değişiklik göstermediğinin altını çizen Dördüncü, “Çünkü uzun vadeli stratejik planlar yapıyoruz. Fakat müdürlerin hedefleri, şirket ihtiyaçları doğrultusunda yıldan yıla değişiklik gösterebiliyor. Yöneticiler için değerlendirme dönemlerinde hedeflerin niteliği tekrar gözden geçiriliyor ve ihtiyaçlar doğrultusunda yeni hedefler belirlenebiliyor” diyor.

ÖNCELİK VERİMLİLİK
Gold Teknoloji Marketleri, 20 binin üzerinde ürünü, 30 ilde 57 mağazada 1.000’e yakın personelle tüketiciye ulaştırmaya çalışıyor. Gold’da her departmanın başındaki yöneticinin haftalık, aylık ve yıllık olarak planlanan hedefleri var. Bu hedeflerin başında da müşteri memnuniyetini, hizmet kalitesini ve mağaza verimliliğini artırmak geliyor. Gold Teknoloji Marketleri Pazarlama Müdürü Kılınç Orhan Erdemir, “Bir yılda 9 ana hedefimiz oluyor. Yöneticiler bazında ise toplamda 216 hedef üzerinde çalışılıyor. Değişmeyen tek ana hedefimiz yüzde 100 müşteri memnuniyetini sağlayabilmek diyebilirim.

Diğer tüm hedeflerimiz, bunu ve şirketin hayatını devam ettirebilmesini sağlayan detay planlar olarak piyasanın, ülkenin, pazarın ve ekonominin konjonktürüne göre güncelleniyor. Hedefler hem şirket içi değişimlere hem dış gelişmelere bağlı olarak odak noktalarımızı dinamik tutmamızı gerektiriyor. Örneğin, son kredi kartı düzenlemesinden önce büyüme odak noktamızdayken, düzenlemeden sonra verimliliği ön plana çıkardık. Bugün önceliğimizi mağazaların verimliliği ve kârlılık oranları oluşturuyor” diyor.~

3 KRİTİK ODAK
Ode Yalıtım için EBITDA, kârlılık, nakit akışının yönetilmesi, paydaş memnuniyeti ve büyüme temel hedefleri arasında. Ode Yalıtım Yönetim Kurulu Başkanı Orhan Turan, temel hedeflerini büyüme, pazar payı ve kârlılık eksenlerinde oluşturduklarını söylüyor. Sadece finansal iş sonuçlarına da odaklanmadıklarının altını çizerek, “Aynı zamanda çalışan ve müşteri memnuniyeti, yeni ürün geliştirme performansımız, marka algı araştırmaları ve benzeri hedeflerimiz de bulunuyor.

Hedeflerimizi 6 aylık periyotlarla gözden geçiriyoruz” diyor. Detaya inildiğinde ise Ode Yalıtım’ın stratejik hedef sayısı 17. Turan, ayrıca tüm müdürler için en az 5, en fazla 7 hedefleri olduğunu açıklıyor, “AR-GE departmanının hedefi ile satış ve pazarlama departmanının hedefleri elbette birbirinden farklı.

Ancak her departmanın hedefinin şirket olarak stratejik hedefimizi desteklemesi ve birbiriyle uyumluluğu olmazsa olmazımız. Hedeflerimizde yıllık bazda bazı revizyonlar yapılabiliyor, ancak odak noktalarımızda çok önemli bir değişiklik olmuyor. Temel hedefimiz büyüme, kârlılık ve paydaş memnuniyeti gibi göstergelerdeki iyileşmenin sürdürülebilir olması” diye konuşuyor.

DENGELİ YAKLAŞIM
Pfizer Türkiye, 3’ü işle ilgili, 1’i insan gelişimi ve 1’i de etiklik prensibiyle ilgili olmak üzere toplam 5 hedefe odaklanıyor. Pfizer Türkiye Yerleşik Ürünler İş Birimi Lideri Berfu Yazıyurt, “Ama insan, dürüstlük bütünlük hedeflerimizin yıllar içinde değişkenlik göstermeyen hedefler olduğunu düşündüğümüzde genellikle her yıl en temel 3 iş hedefimizin olduğunu söylemek mümkün” diyor.

Pfizer’in iş hedefleri halihazırda bulunan iş yapış stratejilerinin daha da iyileştirilmesi ve daha yaratıcı, yeni yöntem ve uygulamalar denemelerine ilham verecek hedeflerden oluşuyor. Hedeflerini genellikle yılbaşında bütün yönetim ekibiyle birlikte belirlediklerini anlatan Yazıyurt, “Hedeflerimize bir önceki yıl edindiğimiz deneyimlerimizle bir sonraki yıla dair beklentilerimiz arasında bir denge sağlayarak yaklaşıyoruz.

Tabii ki yeni bir yıla ilerlerken değişen dinamiklere göre gerekli ayarlamaları yapmak gerekiyor. Çünkü Türkiye’de pazar dinamikleri oldukça hareketli. Her an her şey değişebiliyor, hedef dediğimiz şey de günün koşullarına göre şekilleniyor ve durağan olmuyor” diye konuşuyor.~

KONTROLLÜ BÜYÜME
Akaryakıt sektörünün yeni oyuncularından Starpet de kendine hedefler koyarak ilerleyen bir şirket. Şirketin pazar payı, markalaşma ve büyüme gibi ana hedeflerinin yanı sıra bunlara ulaşabilmek adına her birimin kendi alanı için ayrıştırılmış hedefleri var. Örneğin, satış departmanı satışların artırılması ve nitelikli bayi ağını hedeflerken, otomasyon birimi yüzde 100 kontrolü ve güvenli satışı sürdürmek için çalışıyor.

Ana hedeflerinin pazar payında istedikleri orana ulaşabilmek ve sektörde markalaşmak olduğunu açıklayan Starpet Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Murat Okalin, “Toplam 7 ana hedefimiz,müdürler ve grup şirketleri düzeyinde de 143 iş hedefimiz var. Şirketimizin temel hedefi büyüme.

Ancak değişen şartlar çerçevesinde ana hedefe yeni yan hedefler ekleniyor. Son 2 yıldır kârlılık hedefimiz de ön plana çıktı. Ancak ana hedefimiz yine de değişmedi. Bu durumda hızlı ve kontrollü büyüme oldu. Son dönemdeki performansımızla Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketinden biri olmaya doğru hızla ilerliyoruz. Artan marka değerimiz ve büyüme grafiğimiz, hedeflerimiz konusunda bizi motive ediyor” diyor.

DEĞİŞMEYEN HEDEF
TAV Havalimanları “ne” yapacağını hedeflerken “nasıl” yapacağını da büyük bir ağırlıkla performans yönetiminin odağına koyuyor. “Ne” kısmında tüm şirket yöneticileri ve çalışanları olarak paylaşılan ortak hedeflerin başında ise şirketin kârlılığı ve büyüme geliyor. Genelde ana hedef grubunun 3-4 ana kriteri geçmediğini söyleyen TAV Havalimanları İş Destek Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, bu 3-4 ana kriterin de şirketler bazında önceliklere göre değiştiğini belirtiyor.

“Tek değişmeyen hedef ise ‘kârlılık’. Hedef sayısının artmasından çok değişmesi gündemde oluyor. Zira her yıl bir önceki yıldan da gelen ihtiyaçlar doğrultusunda şirketin önünde ulaşması gereken sonuçlar ve öncelikler değişebiliyor. Örneğin geçmişte grubun ağırlıklı odağı coğrafi genişleme iken bu yıl odağımızda mevcut işlerimizde daha etkin ve verimli olmak ve yeni ‘iyi’ işler yaratmak var. Tüm şirketlerimiz bu stratejik hedefler doğrultusunda performans kriterlerini kodluyor ve takip ediyor” diyor.

KÂR MARJINIZ DÜŞÜKSE...
Index Grup tüm operasyonlarını verimlilik, kârlılık ve büyüme hedefleriyle yürütüyor. Yüksek iş hacmi, yüksek satış potansiyeli ve düşük kâr marjına sahip bir iş modelleri olduğu için grup bünyesinde en önemli hedeflerinden birinin büyüme olduğunu belirten Index Grup CEO’su Erol Bilecik, kârlılığın ise ikinci planda geldiğini söylüyor.~

“Tabii yüksek hacimli ve düşük kâr marjlı bir iş modelinde tutturulabilecek en zor parametrelerden biri de kârlılık. Verimlilik de ilk üç hedefimiz arasında. Eğer düşük bir kâr marjınız varsa, neredeyse bütün iş süreçlerinde verimliliği en üst seviyede tutmaya çalışırsınız.

Bu odak noktası, uzun zamandır üzerinde durduğumuz bir unsur. Tüm grup şirketleri için hedefimiz bu üç temel noktadan oluşuyor. Daha fazla ayrıntıya indiğimizde, mutlaka yüzde 3’ün altında kalması gereken ‘opex’ dediğimiz masraf ölçüm giderlerimiz, ödeme ve alacaklı performansımızın ölçüm kriterleri var. Aynı zamanda bizim için en kritik unsurlardan biri de toplam stok yönetimini içeren envanter yönetimi. Ama zaten bu unsurlar, odağımızdaki üç ana başlığın altında var” diye konuşuyor.

BİLGEHAN ANLAŞ JTI TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
150 HEDEFİN ANA ROTASI
5 ÇATI HEDEF
Ana hedefimiz tüketicilerimiz için yeni ürünlerimizi en doğru zamanda piyasaya sunmak ve şirketimizin büyümesine ve kârlılığına odaklanmak. Bu doğrultuda hedef belirleme süreçlerimiz yukarıdan aşağıya doğru birbirini destekler ve tamamlar şekilde planlanıyor. Yönetim kurulu seviyesinde 25 ila 30 arası belirlediğimiz hedefler aslen benim 5 çatı hedefimin dağılımından ortaya çıkar. Bunlar daha sonra projeler ve aksiyon şeklinde kırılıp çoğalarak her yönetici seviyesine ulaşır. Bunların bu yılki toplamı da tüm organizasyon genelinde 150’yi aşıyor.

9 YILLIK YAKLAŞIM
JTI Türkiye olarak ana hedefimiz, 9 yıldır kesintisiz sürdürdüğümüz satış hacmi artısını devam ettirmek. Bunu sürdürürken de tüketici tercihleri doğrultusunda yeni ürünlere ve kârlılığımıza odaklanıyoruz. 2005 yılından bu yana mevcut başarılarımızı paylaştığımız ve gelecekteki başarılarımız için hedeflerimizi planladığımız yıllık Power Forward temalı toplantılar yapıyoruz. Bu toplantıdan ortalama 10 proje ile ayrılıyoruz. Yıl içinde her çeyrekte yaptığımız yönetim toplantılarında da projelerimizdeki gelişmeleri, hedefe ulaşıp ulaşmadıklarını izliyoruz. Hedeflerimizin ana odağı değişmez. Dönemsel olarak hedeflerimizin odağı ağırlık değiştirebiliyor. Örneğin bu yıl büyümeye daha çok önem veriyoruz.

TAMER SAKA KİBAR HOLDİNG CEO'SU
"AMAÇ SÜRDÜRÜLEBİLİR KÂRLI BÜYÜME"
HEDEF KART SİSTEMİ
Kibar Grubu olarak her yıl şirketlerimizin stratejik planlama çalışmasını gerçekleştiriyor ve 5-10 yıllık perspektiften şirket bazında hedeflerimizi ortaya koyuyoruz. Ana hedeflere ulaşma yolunda, dengeli hedef kartı sistemiyle şirket hedeflerine paralel olacak şekilde birim ve müdür hedeflerini belirliyoruz.

Gelecekte daha da üst düzey kademelerde görev almaları planlanan müdür seviyesindeki arkadaşlarımızın, yürüttükleri birimin mevcut performansı ve yönetim becerileri öncelikli konular olarak ortaya çıkıyor. Odaklandığımız konular içerisinde, grubumuzun ana hedefi olan sürdürülebilir kârlı büyüme, risk yönetimi ve kuvvetli altyapı alanları ön plana çıkıyor.~

GİDEREK ARTIYOR
Şirket olarak sabit sayıda tekrar eden hedefler oluşturmaktansa kısa, orta ve uzun dönemdeki stratejilerimize göre hem bölümler hem bireyler için hedefler oluşturmaktayız. Bu hedefleri belirlerken yetkinlikleri ve arzu edilen sonuçları bir araya getiriyoruz.

Tahmin edebileceğiniz üzere yıldan yıla büyüyen bir şirketin gerek bölüm gerek bireysel hedefleri giderek artıyor. Bunun temel nedeni büyümenin getirdiği sorumluluk artışı. Bu bağlamda tüm iç ve dış riskleri, sorumluluk ve hedefleri bir potada eriterek tutarlı ve ulaşılabilir hedefler belirlemek için çalışıyoruz. Konjonktür değiştiği noktada yeniden bu planları ve hedeflerimizi masaya yatırıyoruz.

BAHADIR PEKKAN / TURKCELL GLOBAL BİLGİ GENEL MÜDÜRÜ
“200'E YAKIN HEDEF YAKIN TAKİBİMDE"
4 PERSPEKTİF
Turkcell Global Bilgi olarak “balanced scorecard” yönetim modelini kullanıyoruz. Bu kapsamda tüm hedeflerimizi finansal, müşteri, süreç ve gayri maddi varlıklar olmak üzere dört perspektifte belirliyor ve sonuçlarını periyodik olarak takip ediyoruz. Her yıl başında genel müdür yardımcısı ve yönetici seviyesinde kurumsal karneler oluşturuyoruz. Bu kurumsal karneler, stratejilerimiz doğrultusunda hedeflerimize ulaşmamızı sağlayacak KPI’lardan (key performance indicator/ana başarı göstergesi) oluşuyor.

8 ANA HEDEF
Farklı iş gruplarında bir yönetici için ortalama 8-10 KPI, şirket toplamında ise genel müdür yardımcısı ve yönetici seviyesinde 200’e yakın KPI belirleniyor. Belirlenen bu KPI’ları tüm yıl boyunca yakından takip ediyoruz. Ayrıca bu KPI’ları, finansal, müşteri, süreç ve gayri maddi varlıklar perspektifinde dengeli bir şekilde belirliyoruz. Şirket hedefi olarak 4 perspektifte 8 ana hedef takip ediyoruz.

ODAKTA NE VAR?
Finans boyutunda, gelir ve EBITDA, müşteri boyutunda müşteri memnuniyeti endeksi ve katma değerli hizmet, süreç boyutunda hizmet kalitesi ve süreçlerde yalınlaşma, gayri maddi varlıklar boyutunda ise çalışan bağlılığı skoru ve turnover oranı hedeflerini takip ediyor, belirlediğimiz odak alanlarını ölçümlüyoruz. Sürdürülebilir büyüme ile finansal hedeflere ulaşma, sektörde farklılaşmamızı sağlayacak ve sektörü büyütmeye yönelik yeni ürün/hizmetler geliştirme ve müşterilerimizin uzun dönemli iş ortağı olma hedeflerimizin odağını oluşturuyor.~

ALİ PANDIR / ERDEMİR GRUBU YÖN. KUR. BŞK.
COK SAYIDA HEDEFE KARSIYIM
DEĞİŞEN ÖNCELİKLER
Erdemir Grubu’nda görev alan müdürlerimizin hedef kartlarında 3-5 hedef bulunuyor. Hedefler her yıl için belirlediğimiz şirket öncelikleri ve bütçe hedeflerimize göre değişiyor. Hedeflerimiz genelde finansal ve stratejik olmak üzere iki çatı altında şekilleniyor.

ODAKLANMA ZORLAŞIYOR
Ben özellikle tamamı nümerik hedeflerden oluşan çok sayıda hedef verilmesine karşıyım. Çok sayıda hedef verilmesi kişinin odaklanmasını zorlaştırıyor. Eğer bu hedeflere ağırlık verilmiş ve bir de değişken gelir sistemi bu hedeflere göre çalışıyorsa, o zaman kişi kendisine en yüksek puanı getirecek hedeflere odaklanıyor. Ayrıca her hedefin gerçekleşmesinin alt ve üst sınırı olmaması gerektiğine inanıyorum.

ÜST SINIR VERİLMELİ
Sadece bazı hedeflere üst sınır verilmeli ve eğer hedef bütçelenen rakama eşitse alt sınır olmamalı. Nümerik ve sözel hedefler dengeli dağılmış olmalı. Sözel hedef yüzde 35’ten az olmamalı. Ayrıca tüm şirketin en önemli hedefleri herkese yaygınlaştırılmalı. Bu tarz ortak hedefler de toplam içinde yüzde 30 ila yüzde 50 arası pay almalı. Erdemir Grubu olarak bu yılın hedefleri içinde hem finansal hem stratejik hedeflerimiz var. Finansal hedeflerimiz yanında iş güvenliği, AR-GE ve inovasyon, yalın ve çevik yönetim ile müşteri odaklılık mevcut.