Daha az karmaşa

Türkiye’nin önde gelen 12 şirketinin sadeleşme stratejisini ve elde ettikleri kazancı araştırdık.

1.08.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Daha az karmaşa
Bir CEO’nun ana görevi nedir? De Beer’in efsane CEO’su Gareth Penny’ye göre “şirketteki karmaşayı sadeleştirmek ve az sayıda temaya bağlı yola devam etmek.” Aynı fikirde olan Apple’ın yeni CEO’su Tim Cook, “Basit olanın gücüne inanıyoruz” diyor. Bain&Company’nin iki önemli ismi Chris Zook ve James Allen da tüm şirketlere basitliği tavsiye ediyor. Onlara göre başarılı şirketlerin ortak özelliklerinden biri de işlerinin her aşamasını basit tutmak için çaba sarf etmeleri. Uzmanlar, olgunlaşma çağına giren şirketlerin karmaşa girdabında boğulduğunu düşünüyor. Bu durumda “basitleşmek” ya da “karmaşayı azaltmak” bir zorunluluk olarak ortaya çıkıyor. Uzmanlara göre basitleşen kazanıyor. Peki şirketler karmaşayı nasıl azaltıyor? İşte yanıtlar...

1- DAHA BASİT ÜRÜN
Karmaşadan arınmanın ilk adımı, sunulan ürün ve hizmetlerde en sade ve basit forma kavuşmaktan geçiyor. Bu noktada Apple, tüm dünyada bir başarı örneği. Apple’ın efsane CEO’su Steve Jobs, teknolojiyi herkesin kullanabileceği bir hale getirerek ürünleri basitleştirme konusunda bir uzman olarak görülüyor. Jobs, yeni ürün tasarlarken hangi şirketlerin gerekenden karmaşık ürünler yaptığına bakıyordu ve piyasaya bunlardan daha basit ürünler çıkarıyordu. “inside Steve’s Brain” kitabının yazarı Leander Kahney, “Jobs, teknolojik ürünlerin ana sorunu olan özellik çılgınlığından nefret ederdi. Hiçbir zaman tüketici beklenti anketleriyle çalışmazdı. Ona göre ürünü sunana kadar müşteri ne istediğini tam olarak bilemezdi” diyor. Türkiye’de güçlü bir zincire sahip olan Starbucks da aynı süreçten geçti. Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz, göreve gelir gelmez satın almada karmaşa yaratan farklı aroma ve kahve portföyünü sadeleştirmeyi seçti. Türkiye’de bu basitleştirme akımı, özellikle beyaz eşya alanında giderek hızlanıyor. Örneğin, Arçelik, tek tuşla tüm yıkama kararını kendi veren bulaşık makinesini yakın geçmişte ürün portföyüne kattı. Aynı şekilde Philips de tüm ürünlerini “anlamlı ve basit” felsefesiyle yaratıyor. Ürünlerin sadeleştirilmesi anlamında tüm finans sektöründe de önemli adımlar atılıyor. Eureko Sigorta Genel Müdürü Okan Utkueri, bu doğrultuda poliçelerde daha basit ve anlaşılır bir dil kullanmaya başladıklarını, teminat detaylarını müşteriler tarafından net ve iyi anlaşılacak şekilde ifade ettiklerini açıklıyor:“Ürünlerimizde muafiyet ve istisnaları azalttık. Ferdi kaza sigortaları ürünlerindeki seçenek adedimizi 105’ten 5’e indirdik. Böylece müşterilerimiz için daha rahat anlaşılır ve karşılaştırılabilir bir ürün portföyü oluşturduk.” Akbank Operasyondan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Sevilay Özsöz de, “Başta krediler olmak üzere mevduat, kredi kartı, üye işyeri, hesap işlemleri gibi konularda müşteri memnuniyeti için basitleştirmeye gidiyoruz” diyor.
Tabloyu görmek için görseli tıklayın.

2-TEDARİKTE KONTROL YALIN ŞİRKETLERDE
SON DALGA TEDARİKÇİ

alın Enstitü Derneği Başkanı Yalçın ipbüken, şirketler için yalınlaşmanın üretim süreçlerinden başladığını ardından dalga dalga yayıldığını belirtiyor. “Üretimdeki yalınlaşma süreçleri 18-24 ay kadar sürer. Bunun ardından şirketin diğer alanlarında da yönetim, tedarik zinciri, finansal yapıda basitleştirmelere gidilir.~
En son dalga olarak da şirket, birlikte çalıştığı tedarikçilerini yalın yönetim yoluna sokar, onları da değişime zorlar” diyor. İşte şirketlerin tedarik zincirlerini kontrol altına aldıkları bu ikinci dalgada Türk şirketleri, ciddi çalışmalara imza atıyor. Borusan Holding bünyesinde yer alan Borusan Oto, geçtiğimiz yıl antrepo kullanımını iptal ederek yeni bir dağıtım merkezini devreye aldı. Borusan Holding CEO'su Agah Uğur, böylelikle yıllık 600 bin dolar kazanç sağladıklarını söylüyor.
HIZ KAZANDIRIYOR
Aynı şekilde hazır giyim perakendesinin önemli isimlerinden Kiğılı da aracı bir şirket kullanmak yerine kendi lojistik yönetimini kuruyor. 15 milyon dolara mal olan lojistik merkezi ile marka 3 haftayı bulan sevkiyatı 2-3 güne indiriyor. Kiğılı CEO'su Hilal Suerdem, “Bu adımla hız ve zaman kazandık, satış hızımız arttı. Maliyetlerimizde yüzde 15-20 tasarruf sağladık. Bu da ciroya yüzde 10'dan fazla katkı demek... Diğer alanlarda da gerçekleştirdiğimiz basitleşme süreciyle satışlarımız yüzde 20 arttı” diye konuşuyor. Eczacıbaşı Vitra'da da vitrifiye seramik sağlık gereçleri, armatür, mobilya ve küvet iş alanlarını tek bir çatı altında topladı. Eczacıbaşı Yapı Ürünleri Grubu Başkan Yardımcısı Atalay Gümrah, bu adımların yanında tedarik zincirinin de yalınlaşması ile 2009- 2011 döneminde operasyonel giderlerin satışa oranında yüzde 20 tasarruf yakaladıklarını ve teslimatta sürenin 3,7 gün geri çekildiğini belirtiyor.

3-YALINLAŞMA SÜRÜYOR

Sanayi, tekstil ve otomotiv gibi sofistike ürün yapılan alanlarda süreçleri basitleştirme, üretim aşamasından başlıyor. Burada da dünyayı bu süreçle tanıştıran ve hala takip edilen Japon otomotiv devi Toyota başı çekiyor. Toyota Türkiye’de de 1994’te başlatılan üretim faaliyetlerinde yalın üretim uygulamalarını her aşamada uyguluyor. Toyota Türkiye CEO’su Orhan Özer, “Maliyetleri azaltabilmek için muda, muri ve mura yani israf, aşırı yük ve dengesiz üretimi ortadan kaldırmaya yönelik sürekli iyileştirme prosesi uyguluyoruz. 2011 yılında üretimimizi bir önceki yıla göre yüzde 10 oranında artırdık ve ürettiğimiz 92 bin otomobilin yüzde 90’ını ihraç ettik” şeklinde konuşuyor. Kendi sektörlerinde lider Türk şirketleri de üretim tarafında yalınlaşma trendini takip ediyor. Koton, Çilek, Vitra ve OYAK gibi büyükler, üretimde süreçlerini sadeleştiriyor. Mobilya alanının önemli markalarından Çilek de bu şirketlerden biri... “Yalın üretim çalışmalarımız, Nisan 2008’de başladı. Sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapmak üzere yola çıktık” diyen Çilek Yönetim Kurulu Başkanı Muzaffer Çilek, aldıkları başarılı sonuçları şöyle anlatıyor: “Taleplere çok daha kısa zamanda cevap veriyoruz. Ürün çevrim sürelerini 187 saatten 65 saate düşürerek yüzde 65 hız yakaladık. İşletme içi stoklarımız da yüzde 65 azaldı. İyileşmeler neticesinde parti büyüklüklerini yüzde 50 azaltarak üretim kaybetmeden aynı gün içerisindeki ürün çeşitliliğimizi artırdık.” Korozo Ambalaj da 2011’de yalın üretim ve yalın planlama konularında çalışmalar başlattı. Korozo Genel Koordinatörü Jeki Mizrahi, “Stratejik ürün ailemizde üretim akış süresini 11,5 günden 3 güne düşürdük, yüzde 75 kısalma sağladık. Önceki yıllara nazaran yüzde 50’lere varan oranda üretim verimini artırdık” diyor.

4- HİYERARŞİYE VEDA HIZLANIYOR

Günümüzün hızlı karar alınması gereken iş dünyasında, asıl basitleştirme yönetim aşamasında gerçekleşiyor. HP, dünyada yalın yönetimi en iyi uygulayan devlerden... Silikon Vadisi’nde doğan HP’de hiyerarşik yapıyı vurgulamak ve formaliteye odaklanmak yerine, olabildiğince rahat ve sade bir şirket kültürü etkin. HP Türkiye Genel Müdürü Serdar Urçar, bu yönetim anlayışını Türkiye’de de uyguladıklarına dikkat çekiyor.~
“HP’de CEO’dan alt departmanlara uzanan maksimum 7 yönetim kademesi bulunuyor. HP Türkiye’de ise genel müdürden alta uzanan 3 kademeli bir düzenimiz var. Bizim için en önemli yalınlık bu aslında” diyor. Urçar’a göre bu yalınlık, HP Türkiye’nin, benzer ülke organizasyonlarıyla karşılaştırıldığında yüzde 25-30 oranında daha verimli bir bütçe ile faaliyet göstermesini sağlıyor. Aynı şekilde Yeşim Tekstil ve OYAK’ta da dinamikbir yönetim yapısına kavuşmak için ciddi çalışmalar yapılıyor. Yeşim Tekstil CEO’su Şenol Şankaya, “Eskiden bana rapor veren kişi sayısı 24’tü, şimdi 8’e indirdik. İşin sahibine ulaşmasını sağladık. Böylece kaybedilen zamanlar azaldı. Verimlilik oranında yüzde 30 iyileşme kaydettik” diye konuşuyor. OYAK Otomotiv ve Çimento Grubu da yalın yönetim uygulamalarının ilk adımında her şirket için 14-15 olan üst düzey yönetici sayısını 7-8 basamağa indirdi. Grup başkanı Celal Çağlar, “Beyaz yakalı çalışan sayısı yüzde 34 azaldı. İşlerin ilerlemesindeki onay-imza sayısı aşamaları üçte iki oranında hızlandı. Bilgi güncelliği tam olarak sağlandı, ay bittiği andan sonra iki gün içinde sağlıklı ay kapanışları alıyoruz. Mali raporlar için öncesinde ayda 13-15 gün gerekirken şimdi aynı işlemleri 5-6 gün seviyesine düşürdük” diyor.

5-FİYATTA KAFA KARIŞIKLIĞI
SABİT FİYATLAR

Şirketlerin her türlü hizmet için artı bir ücret istemesi ya da sürekli indirim ve promosyonla satış yapma çabası da tüketici tarafında kafaları karıştırıyor. Şirketler de bu kafa karıştırıcı uygulamalardan vazgeçmeye başladı. ABD'nin güçlü perakende zinciri J.C.Penny, ocak ayında fiyat ve indirim kampanyalarında köklü bir sadeleştirme stratejisine gitme kararı aldı. Şirketin yeni CEO'su Ron Johnson, “Fiyatları sabitlemek zorundayız. Geçmişte yılda 590 promosyon kampanyası düzenliyor ve buna 1 milyar dolar harcıyorduk” diyor. Artık tüm sezon aynı fiyattan satış yapacaklarını belirten Johnson, uzun vadede bu fiyat politikasını oturtarak markanın kârlılığını artırmayı hedefliyor. Koç Üniversitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dekanı Barış Tan da “Promosyonlar ve indirimlerle gelen suni fiyat değişiklikleri, tedarikçiler üzerinde büyük dalgalanmalar, kamçı etkisi yaratıyor. Tüketicilerin daha uygun fiyata alışveriş beklentisi şirket ve tedarikçilerin zararına oluyor” diyor.
GSM’DEKİ KARMAŞA
Türkiye'de de fiyatlarda en çok karmaşa cep telefonu faturalarında yaşanıyor. Üç GSM şirketinin farklı tarifeleri, tüketici algısında karışıklık yaratıyor. Araştırma şirketi Deloitte tarafından hazırlanan 'Elektronik Haberleşme ve Eğilimler 2011' raporuna göre tarifelerin sadeleştirilmesi, birbirleriyle karşılaştırılabilir hale gelmesi çözülmesi gereken sorunların başında. Bu ihtiyacı gören Turkcell, bu alanda basitleşmeye gidiyor. Turkcell CEO'su Süreyya Ciliv, “2012 yılının ilk çeyreğinde Turkcell, altyapı üstünlüğü ve müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik sadeleştirdiği yeni tarife yapısı ile yoğunlaşan rekabete rağmen müşteri bazını korudu. Turkcell'in yıllık bazda ses gelirleri yüzde 3 artarken, mobil genişbant gelirleri ise yüzde 52 büyüdü” diye konuşuyor.

6- SATIŞ ARTIRAN SADELİK

Amerika’da yapılan bir araştırma, bu noktada perakende alanındaki şirketlere de uyarı niteliğinde. Stratejist Adrian C. Ott tarafından yapılan bir araştırmaya göre, son 30 yıldır tüketicilerin alışverişe ayırdığı ortalama süre değişmiyor. ABD’de 1970’lerde büyük bir markette ortalama 18 bine yakın ürün bulunurken tüketiciler, alışveriş için ortalama 30 dakika ayırıyordu. Bugün ise raflarda sunulan ürün sayısı 100 bini geçti ve alışverişe sadece 35 dakika harcanıyor. Adrian C. Ott, “İçinde bulunduğumuz dönemde tüketiciler için sınırlı olan kaynak para değil zaman. Müşterinin zamanı çok kısıtlı. Ona göre stratejilerinizi gözden geçirin.~
Gelecekte daha da kısıtlı olacağını da aklınızda tutun” diyor. Dünyada ve Türkiye’de Ott’un bu tavsiyesini dinleyen şirketler var. İngiliz perakende zinciri Tesco, müşterilerinin istedikleri ürünü hızla bulabilmesi için bu yönde çalışmalar yapıyor. Tipik bir markette tüketicilerin aradıkları 40 ürünü bir arada bulma olasılığının yüzde 20 olduğundan hareketle Tesco, market içinde raf dizaynını basitleştirdi. Müşterileri arasında yaptığı anketlerde istenilen ürünü bulma oranını yüzde 95’lere çıkardı. Türkiye’de önde gelen duty free zincirlerinden Unifree de mağazalarındaki sunumlarını sadeleştirme yoluna gidiyor. Tüm mağaza içi sunumları, ürün gruplarının daha kolay bulunabilmesi ve promosyonların öne çıkarılması amacıyla yeniden yapılandırılıyor. Ürünlerin açık ve net bir biçimde alt kategorilere ayrılmasıyla müşterilere daha kolay seçim yapma imkanı vermek istediklerini belirten Unifree Genel Müdürü Ali Şenher, “Bu yalınlaşma adımlarıyla geçen yıla göre tüm operasyonlarımızda toplam yüzde 17,9 hasılat artışı yakaladık. Bu yıl da yolcu sayısında yüzde 14,3 ve hasılat artışında ise yüzde 16,2 artış bekliyoruz” diye konuşuyor.

7- PORTFÖYLER HAFİFLİYOR
MARKA SAYISI AZALIYOR

Marka sayısındaki çokluk da ayrı bir karmaşa konusu,., Bu alanda da sadece 40 markalık portföyüyle Apple örnek olarak gösteriliyor, Bu sorun, özellikle çok uluslu şirketlerde kendini gösteriyor, Çok uluslu şirketler, farklı pazarlarda yerel markaları alarak portföylerinde kısa vadede satış ve tanınırlık sağlasa da uzun vadede yük yaratıyorlar, Bu nedenle 2000'li yılların başından bu yana P&G, Kraft, Nestle, Colgate Palmolive gibi çok uluslu şirketlerin marka sayısında yalınlığa gittiği görülüyor, P&G, 26 farklı çeşit Head&Shoulders şampuanını 15'e indirerek satışlarını yüzde 10 artırdı, Örneğin Unilever stratejik bir değişikliğe giderek 1,400 markalık marka portföyünü 400'e indirdi, Daha az sayıda markaya daha çok iletişim desteği vererek her birini 1 milyar dolar üzerinde cirolu global markalar haline getirdi, Unilever Türkiye CEO'su izzet Karaca, “Geçtiğimiz yıllarda öncelik vermeyeceğimiz markalardan çıktık. Artık marka sayımız sabit, Kuvvetli markalarımız üzerinden büyümeye odaklıyız” diyor.
KONSOLİDE EDİLİYOR
Koç Üniversitesinden Doç, Dr, Ayşegül Özsomer de bu konuda görüşünü şöyle dile getiriyor: “Marka portföyündeki karmaşa, zaman içinde hem yönetici ve insan kaynakları hem iletişim ve finansal olarak sürekli destek ister, Portföylerdeki göreceli küçük ve orta boy markalar çok uluslu şirketlerin başarı modeline ters düşer.” Türkiye'de ise Eti 2007'de Sultani, Yulaflı, Kepekli, Kurabi ve Yulaflı sütlü kremalı ürünlerini Burçak markası altında topladı. Eti Pazarlama Grup Başkanı Şule Atabey Samlı, “Eti olarak büyümenin, güçlü ve büyük markalarla gerçekleşeceğine inanıyoruz, Burçak konsolidasyonu sonrasında hacimsel olarak 5 yılda yüzde 100 büyüyerek 2011 yılında 100 milyon TL'lik bir ciroya ulaştık” diye konuşuyor, Ayşegül Özsomer de marka portföyündeki basitleştirmenin tüketiciye artısı olduğuna değiniyor: “Rekabet ve piyasadaki marka sayısı artıkça iletişimdeki gürültü ve kalabalık da artar, Halbuki gelir seviyeleri ve sunulan opsiyonlar artıkça, tüketiciler daha zor beğenir ve seçici olur.”

8- FİNANSAL SADELEŞMENİN GÜCÜ
Tabii süreçlerde basitleştirme sadece bu alanlarla sınırlı kalmıyor. Dünyada şirketler, özellikle finansal alanda ciddi sadeleştirmelere gidiyor. Çok uluslu şirketlerin karmaşıklık maliyetini sürekli olarak ölçümleyen ve Warwick Business School tarafından hazırlanan Global Yalınlık Endeksi (GSI) 2011 yılı sonuçlarına göre, devler gereksiz karmaşa nedeniyle kârlılıkta, yüzde 10 kayıp yaşıyor.~
Oran bu kadar yüksek olunca şirketler için finansal yapılarda iyileştirme ve sadeleştirme yapmak giderek önem kazanıyor. Uluslararası danışmanlık şirketi TMF Group’un ortaklarından Lee Johnson, “Globalizasyon, artan satın alma ve birleşmeler çok uluslu şirketlerin daha geniş ve farklı kurumsal yapılarda çalışması sonucunu getirdi. Bu da hantal, gereksiz maliyetler taşıyan şirketler doğurdu” diyor. Uzmanlar, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de bu alanda şirketlerin kendi içlerinde küçük basitleştirmeler gerçekleştirdiğini belirtiyor. Bu alanda en önemli adım, geçtiğimiz yıl Ülker tarafından atıldı. Bisküvi, çikolata ve kek kategorilerindeki bütün grup şirketleri, Ülker çatısı altında toplandı ve ana kategoriler dışında kalan işler, şirket portföyünün dışına alındı. Üç etapta uzun vadeli yapılan bu finansal yapıdaki yalınlaşma hareketi, Ülker’in satış geliri ve kâr marjları üzerinde olumlu etki gösterdi. “Yeniden yapılanma sonucunda devam eden dönüşüm çalışmalarıyla Ülker daha büyük ve daha yalın bir gıda şirketi haline geldi” diyen Ülker CEO’su Mehmet Tütüncü, bu yolla elde ettikleri olumlu sonuçları da şöyle aktarıyor: “2011 yılında gerçekleştirilen bu yeni yapılanmayla sürdürülebilir bir rekabet gücüne sahip olduk. Bisküvi, çikolata ve kek kategorilerindeki odaklanmayı artırarak sinerji yaratmayı, inovasyon fırsatlarını daha iyi değerlendirmeyi, birleşmenin getireceği ölçek ekonomisinden yararlanmayı ve tedarik zincirinde verimliliği sağlamayı hedefledik. Şirketimizin 2011 yılında gerçekleştirdiği bu faaliyetlerin sonuçları, 297 bin 359 ton üretim, 85 milyon TL yatırım, 1,8 milyar TL net satış ve 111 milyon TL faaliyet kârı oldu.”


Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz