Global 50'nin en zor anları

Büyüme oksijen gibi yükseldikçe azalıyor. Başarıyı elde etmek zor ama tekrarlamak çok daha zor.” Bu sözler Coca-Cola Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Muhtar Kent’e ait. Kent, dünya devi bir şirkette en üst noktaya ulaşan ilk Türk. Coca-Cola’nın dünyadaki tüm operasyonlarından sorumlu. Kent, 1979’da Atlanta’da başlayan ve CEO’luğa uzanan kariyerinde yaşadığı zorlukları ve bunların üstesinden nasıl geldiğini şöyle anlatıyor:“İlk 10 ayım kamyonlarda geçti. Kola sattım. O ayları hiç unutmadım. Paranın el değiştirdiği yer orası. Oradan koparsanız her şeyden koparsınız. Hala piyasayı zevkle dolaşıyorum. Önce Roma’ya ardından Hollanda’ya gittim. Orada insan ilişkilerini öğrendim. 1985’te Türkiye Genel Müdürü olarak atandım. Her sattığımız şişeden zarar ediyorduk. Sonra iş büyümeye başladı. Daha sonra Viyana’ya atandım. 1997’de Türkiye’ye geri dönerek Efes’in başına geçtim. Burada nakit paranın önemini anladım, 2005’te Coca-Cola’ya geri döndüm, Asya’ya atandım, Çin’in önemini anladım. 2008’de merkeze dönüp CEO oldum.”Bugün artık Muhtar Kent gibi global şirketlerde tepe noktaya gelen ya da doğrudan başkana raporlayan üst düzey pek çok Türk yönetici var. BP’nin global olarak iki büyük iş kolundan biri olan BP Downstream’in CEO’su olan Tufan Erginbilgiç, bu önemli isimlerden biri. Erginbilgiç, 323 milyar dolar ciro yapan ve 48 bin kişinin çalıştığı tüm rafinaj, petrokimya, madeni yağlar, havacılık, perakende, pazarlama ve dağıtım faaliyetlerinde olan BP Downstream’in başında. Western Union Başkanı ve CEO’su Hikmet
Ersek ise dünyada finansal teknolojiye yön veren liderler arasında ilk sıralarda gösteriliyor.
İLİŞKİLER SICAK DEĞİL
Türklere yurtdışında çalışma ve üst düzey yönetici olma anlamında en çok hızlı tüketim, ilaç, finans ve bilişim sektörlerindeki şirketler fırsat veriyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Tankut Şensürücü, yetenek yönetimini küresel felsefelerinin bir parçası yapan
Coca-Cola, P&G, Unilever, Microsoft, BAT, Roche, Pfizer gibi bu şirketlerin bunu 20 yılı aşkın bir süredir Türkiye’de uyguladıklarına dikkat çekiyor. Şensürücü, Türk yöneticilerin yurtdışında yaşadığı zorluğun sosyal ilişkilerin kendi ülkelerindeki kadar sıcak ve yakın olmamasından kaynaklandığını belirtiyor ve devam ediyor: “Arkadaşlarını ve ailelerini özlüyorlar. Farklı liderlik tarzlarını öğrenip uygulamak da zorluk yaratabiliyor. Hep değişimi kovalayan yöneticilerin durağan pazarlara alışması ve kriz ortamında hızlı karar vermeye eğilimli yöneticilerin takımla birlikte karar vermesi de zor geliyor.” BSH’nin Ortadoğu ve Güney Asya’dan sorumlu başkanı ve bu bölgelerdeki faaliyetlerin yönetim merkezi olan Dubai merkezli BSH şirketinin CEO’su olan Gökhan Sığın, 460 milyon kişinin yaşadığı bir coğrafyayı yönetiyor. Kendisini en çok zorlayan konunun ilk zamanlarda sosyal yaşamı olduğunu söylüyor. Sığın, bu sorunu nasıl aştığını şöyle anlatıyor: “Global kariyer yapmak isteyenler, başarılarını destekleyen sosyal unsurları en kısa zamanda yeni
gittikleri yerde tekrar oluşturabilmeli. Görevler analitiktir, hangi ülkede olursanız olun birbirlerine benzer özellikler gösterirler. Fakat aynı şeyi beraber çalışacağınız kişiler, komşularınız, yeni arkadaşlarınız için söyleyemeyiz.”~KÜLTÜR FARKI SORUN
Yurtdışına çalışmak üzere giden Türk yöneticilerin yurtdışındaki hayatında ilk önemli ve aşılması gereken zorluk gidilen ülkeyle ve birlikte çalışılacak insanlarla aralarındaki kültür farkı oluyor. Bu konuda Saudi Telecom Company Suudi Arabistan ve Türkiye Müşteriden Sorumlu Başkan Cenk Serdar’ın deneyimleri dikkat çekiyor. Serdar, yurtdışında çalışırken sahip olunması gereken en önemli özelliğin farklı ortam ve kişilerle çalışabilme ve hızlı adapte olabilme yeteneği olduğuna dikkat çekiyor ve şöyle anlatıyor: “Hollanda’da iş hayatında herkesin organizasyon yapısından bağımsız olarak eşit olduğunu gördüm. Güvenlik görevlisinin yeri geldiğinde CEO’ya hesap sorabildiğine tanık oldum. İngiltere’de çalışırken size verilen cevapların çoğunlukla politik olduğunu ve satır aralarını devamlı okumak gerektiğini anladım. İtalya’da toplantıların ortasında bağırmalarının gayet normal bir hareket olduğunu ve bunun sizi sevmedikleri anlamına gelmediğini deneyimledim. Kenya ile Tanzanya’nın iki komşu ülke olmakla beraber iş yapma tarzlarının bambaşka olduğunu öğrenince zamanla hayatta hiçbir şeye şaşırmamaya başladım. İnsanları oldukları gibi kabul etmeyi öğrenmeye ve girdiğim her ortama hızla adapte olmaya alıştım.” Henkel Hindistan, Ortadoğu ve Afrika bölgesinde finans başkan yardımcısı ve Bahreyn, Kuveyt, Umman, Katar, Suudi Arabistan ve BAE ülkelerinden sorumlu başkan olan Erdem Koçak’ın da bu konudaki tespitleri
önemli. Koçak, uzun yıllar pek çok kültürden yabancıyla çalışmasına rağmen Dubai’deki son görevine atandığında çok kültürlü ortamda çalışma becerisini kazanmış. Koçak kazandıklarını şöyle anlatıyor: “Dubai’deki ofiste 31 farklı milletten insan çalışıyor. Aynı kafa hareketi bir kültür için evet, bir başka kültür için hayır anlamına geliyor. Bazı kültürlerde ‘hayır’ demenin çok zor olduğunu, evet deyiş şeklinden onun aslında ‘hayır’ demek istediğini de burada keşfettim.”
DİL ÖNEMLİ BARİYER
Global Türkler için aslında dil de çok önemli bir sorun olabiliyor. Örneğin Latin Amerika’da görev yapan Pfizer Global Yenilikçi İlaçlar Birimi And Bölgesi (Kolombiya, Peru, Ekvador, Bolivya) Lideri Sinan Atlığ, kendisini yurtdışı serüveninde en çok zorlayan konunun ilk 6 aydaki dil bariyeri olduğunu söylüyor. Latin Amerika’da, Brezilya hariç, herkesin İspanyolca konuştuğunu ve İngilizce konuşan eleman sayısının Pfizer gibi bir Amerikan şirketinde bile yüksek olmadığını belirtiyor. Atlığ, bu sorunu nasıl aştığını şöyle anlatıyor: “Atandığımda bana bağlı çalışan 11 kişinin 5’i İngilizce konuşmuyordu. Daha ikinci günümde bir an evvel İspanyolca öğrenemezsem işimin çok zor olacağını anladım. Haftada 3 gün ikişer saatten özel ders almaya başladım. Beşinci ayımda yapacağım saha ziyareti öncesi tercümanım hastalandı. O gün doktorlarla ve satış ekibimle kafa göz yararak konuştum. İspanyolcama güvenim geldi. Tercümanı bıraktım. Altıncı ayımdaki dönem toplantısında tüm Pfizer’in karşısında İspanyolca sunum yapınca salonda çılgın bir alkış koptu. O gün bugündür işte sadece İspanyolca konuşuyorum. Bu başarım ekibimde
İngilizce konuşamayanlara da ilham verdi. Şirketin de yüzde 50 destek verdiği bir programla şu an ekibimdeki herkes İngilizce konuşabiliyor.” Sealed Air Ortadoğu, Afrika ve Türkiye Bölge Başkan Yardımcısı Somer Gündoğdu, 6 yıldır Dubai’de yaşıyor. Gündoğdu, 21 farklı milletten çalışma arkadaşına sahip olmanın yarattığı zorluğu şöyle ifade ediyor: “Bu kültür çeşitliliği çalışma hayatını zenginleştirmekle birlikte iletişimi de nispeten zorlaştırıyor ve sonuç almak için verilen mesajların içeriği kadar mesajın nasıl iletildiği de önemli oluyor. Örnek olarak Hollandalı bir çalışma arkadaşımla direkt iletişim yöntemi başarılı sonuç verirken, Filipinli bir çalışma arkadaşımla benzer bir iletişim yöntemini kullandığımda sonuç almam mümkün olmuyor.”~İŞ-YAŞAM DENGESİNE DİKKAT
Yurtdışında kariyer yapmanın bir diğer zorluğu ise ailenin de yurtdışında düzenini kurma zorluğu ve hiç bitmeyen memleket özlemi. L’Oreal Asya ve Hindistan Lüks Ürünler Genel Müdürü Demet Büyükdere Keşişoğlu, en zorlandığı konuyu şöyle anlatıyor: “Yurtdışında çalışmak, aileyi ve işi bir arada ve dengeli bir şekilde yürütmeyi zorlaştırıyor. Çok seyahat ettiğimden bu denge biraz daha hassaslaşabiliyor. Çocuklar için artıları olmasına rağmen zor. Aile özlemi ve memleket hasreti yaşanıyor. Eve olabildiğince iş getirmemek ve yeni kariyer adımları aşamasında aile dengelerini de göz önünde bulundurarak karar vermek bir o kadar önemli.” Unilever Global Tedarik Zinciri Finans Başkan Yardımcısı Ayşe Atakan da yurtdışında çalışırken zorluğun aileyle ilgili konular olduğunu söylüyor. Yurtdışında ev
işi yardımı ve çocuk yardımının daha pahalı olduğunu belirten Atakan, “Yanınızda anne gibi ikinci bir yardımcı yok. Bu zorluğu eleman bulan iyi ajanslarla çalışarak ve aile içinde düzgün bir iş bölümü yaparak çözdük. Çocuklarım lisedeyken Londra’ya geldik, bir süre evdeki herkes bir işten sorumluydu. Hatta bazı günler yemekleri bile çocuklar yapardı” diyor. Unilever Omo Global Başkan Yardımcısı Zeynep Yalım Uzun, aile sahibi bir kadın yönetici olarak aile hayatını zorlamadan yurtdışı çalışma imkanı yakalamanın kendisi için her zaman önemli olduğunu söylüyor. Uzun, “Unilever’in esnek çalışma politikaları sayesinde Londra bazlı olan mevcut işimi İstanbul-Londra arası her hafta seyahat ederek yapma şansı yakaladım” diyor.
ADAPTASYON SÜRECİ ZOR
Yurtdışında yöneticileri en çok zorlayan konulardan biri adaptasyon süreci… Pfizer Global Yerleşik Ürünler Avrupa Bölgesi Başkan Yardımcısı Berk Gürdoğan, zorlukların gelişmek için fırsat olduğuna inanıyor. Özellikle birden fazla ülkeyle çalışmanın, çok farklı kültürleri öğrenmek için müthiş bir fırsat olduğuna dikkat çeken Gürdoğan, “Ama tabii, her kültürün iş yapış biçimi de insanı zorlayan bir gerçek. Bence en önemlisi işinizi yaparken
dürüstlük, doğruluk, adalet gibi temel prensiplerinizi ve kurumunuzun değerlerini sonuna kadar korumak. Ama bunun dışındaki birçok konuda esneklik göstermeniz ya da organizasyonlara değişmeleri, evrilmeleri için zaman tanımanız şart” diyor. Unilever Global Gıda ve Dondurma Kategorisi’nden Sorumlu Finans Başkan Yardımcısı Erol Baysal da “Genç yöneticilere tavsiyem, yeni ülkelerdeki vazifelerinde kültürlerini muhafaza etmek şartıyla içine girdikleri yeni ortamların şartlarına hızlı bir adaptasyon sağlamaları olacaktır” diye konuşuyor. BSH Türkiye, Ortadoğu, Afrika, Birleşik Devletler Topluluğu bölgelerinden sorumlu CEO Bülent Ayar, Rusya, Belarus’ta görev yapıyor. Ayar, “Yurtdışında çalışırken yanlış anlaşılma ve algılama riskleri daha yüksek ve bunların üstesinden gelmek daha fazla özen ve zaman gerektiriyor. Genç profesyonellere bu konuda sabırlı olmalarını, tüm duyularını açık tutmalarını ve bol bol soru sormalarını tavsiye ediyorum” diyor.
SEYAHATLER VE GÜVENLİK
Global Türk yöneticilerin karşılaştığı en önemli diğer zorluklar arasında ise vize, gidilen ülkede güvenlik ve sık yapmak zorunda kaldıkları seyahatler var. Standard&Poor’s Doğu Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölge Başkanı Zeynep Holmes, “Yurtdışı kariyeri kesinlikle 9-5 arası sessiz bir ofiste çalışmaktan keyif alan insanlar için değil” diyor. Hakan Özmen, Prysmian Group’un ABD, Kanada, Meksika, Kolombiya ve diğer Orta Amerika ülkelerinden sorumlu yönetim kurulu başkanı ve CEO’su konumunda. Özmen, yurtdışındaki kariyerinde kendisini en zorlayan konuyu ise şöyle anlatıyor: “Bir Türk yönetici olarak, vize işlemlerini sürekli iyi bir şekilde planlama gereği duydum. Yurtdışında önceden planlanmamış, ani ihtiyaç duyulan iş seyahatleri kimi zaman sorun oldu. Örneğin Avustralya’da bir iş seyahati sırasında, kısa süreliğine Yeni Zelanda’ya geçme ihtiyacı doğdu. Ancak vize gerekliliği nedeniyle bu iş fırsatını değerlendiremedim. Benzer pozisyonlarda çalışan farklı ülkelerden yöneticilerin, bu konuda daha esnek olduklarının farkına vardım. Bu konu, bizim açımızdan bir dezavantaj.” Roche Güney Afrika ve Sub Sahara Bölge Başkanı Burçak Çelik, Güney Afrika’ya gelmeden güvenlik konusunda epey uyarı aldığına dikkat çekiyor ve bu sorunun üstesinden nasıl geldiğini şöyle anlatıyor: “İlk geldiğim günlerde biraz tedirgindim. Hiçbir yere tek başıma gidemeyecek, araba kullanamayacak, sokakta yürüyemeyecek gibi hissediyordum. Fakat çabuk alıştım.”~" Neye odaklanacağınızı iyi seçin"
Uluç Ayık / P&G Kumaş Bakımı Hindistan, Ortadoğu, Afrika Başkan Yardımcısı
AİLE DE ETKİLENİYOR
Cenevre’ye gelişim ailem için de bir değişiklikti. Benim gibi profesyonel olarak çalışan eşim, Türkiye’deki işini bıraksa da Cenevre’de kendisini geliştirdiği ve tutkuyla bağlı olduğu yepyeni bir iş alanına geçme fırsatı yakaladı. Çocuklarım için de başta zorluk gibi görünen birçok şey aslında çok güzel açılımlar getirdi. Çocuklarımın da dünyanın pek çok yerinden arkadaşları oldu, İngilizcenin yanı sıra Fransızca da öğrenmeye başladılar. Bakış açıları değişti ve dünyaya daha uluslararası bir pencereden bakmayı öğreniyorlar.
ETKİLEYİCİ OLMAK ZOR
İkincisi ise iş alanında karşılanabilecek zorluklar. Türkiye’de yetişen yöneticiler, geçtiğimiz 20 yılda yaşadıkları yerel ya da küresel krizler esnasında çeviklik ve operasyonel beceriler geliştirdi. Buna rağmen yurtdışındaki görevlerde yaşanan en önemli zorluk, hızlı gelişen ve dinamik sektörde, gerekli olan pozitif etkiyi en kısa zamanda yaratabilmek. Üstelik eğer küresel ya da bölgesel bir görevdeyseniz bu zorlukla daha fazla karşılaşabilirsiniz.
İLK 100 GÜN
İşi en kısa zamanda çok iyi analiz edip, işinizi hedeflere ulaştıracak stratejileri “Nerede oynamalı ve nasıl kazanmalı” şeklinde çok net seçimlerle belirleyebilmek önemli. Hatta en iyi strateji, hangi konuya odaklanmayacağını da seçebilmektir. Bunları yapabildikten sonra tüm karar alım süreci hedefe odaklı ve hızlı olacaktır. Bence göreve geldikten sonraki ilk 100 günde bir yöneticinin yapacağı ilk ve en önemli aksiyon bu yönde olmalıdır.

"Yurtdışı kariyerin önünde iki önemli engel var"
Haluk İlkdemirci / Havi Logistics Global Başkanı
ÖZGÜVEN REKABETİ ZOR
Çocuklarımızı genellikle korkutarak büyütüyoruz ve fikirlerine yeteri kadar saygı duymuyoruz, onları anlamaya çalışmıyoruz. Bu da özgüvensiz, bildiği konularda dahi öne çıkıp fikrini savunamayan, içine kapanık kişiliği olan insanlar topluluğu olmamıza sebep
oluyor. Bu konuda bizim tam aksimiz olan toplumlar var. Amerikalılar, Hollandalılar ve Avustralyalılar bunların en iyi örnekleri. Bu ülkelerden olan kişilerle konustuğunuz zaman kendilerine olan özgüvenlerini hissetmemek mümkün değil. Fikirlerini, doğru veya yanlış, açıkça belirtmekten kaçınmayan ve her konuda pozitif tartışmalara girmekten kesinlikle çekinmeyen bu kişilerle rekabet etmek gerçekten zor.
VİZE ENGELİ
Bir diğer önemli zorluk, Türkiye’nin içinde bulunduğu durum ve tüm gelişmiş ülkelerle olan vize zorunluluğu. Hele son yıllarda Avrupa Topluluğu’na bağlı ülkelerde ve
Amerika’da artan işsizlik, Türk gençlerinin bu alanda rekabetini gerçekten çok zorlaştırıyor. Çok iyi olsanız bile birçok ülkeden çalışma ve oturma izni almak çok zor.
Global kariyer yapmak isteyenler uluslararası şirketlere Türkiye’de girip kendilerini göstererek yurtdışı pozisyonları zorlamalı.~“BÖLGE BAŞKANLIĞININ ÜZERİNİ HEDEFLEYİN”
Elçin Ergün / Merck Serono Global Ticari Operasyonlar Başkanı
ÇİN VE ABD DIŞINDA HER YER
2014 başından itibaren Merck Serono Global Ticari Operasyonlar Başkanı olarak görev yapıyorum. Yaklaşık 5 bin çalışan ve 5 milyar 300 bin Euro olan bir ciroyu yönetiyorum. Coğrafi olarak Çin ve ABD hariç tüm bölgelerin ticari faaliyetlerinden sorumluyum. Dolayısıyla Avrupa, Asya, Latin Amerika, Ortadoğu-Afrika ve Japonya’da yöneticiler direkt bana bağlı. Bunun dışında global iş geliştirme, global ticari stratejiler, global sosyal sorumluluk fonksiyonlarını Merck Serono’nun tüm farma faaliyetleri için yürütüyorum.
HEDEF DAHA YUKARI OLMALI
Genç profesyonellere tavsiyem Türklerin her zaman ön plana çıkan ve adeta genlerinde olan çalışkanlık, enerji, sonuç odaklılık, hızlı adaptasyon gibi özelliklerini iyi kullanmaları. Bunların üzerine paydaş yönetimi, stratejik bakış açısı gibi yetkinlikleri ekleyerek bölge başkanının üstündeki pozisyonları hedeflemeleridir. Zira gördüğüm kadarıyla bölge başkanı seviyesine çıkışta başarı oranı daha fazla. Ancak bir üstü olan CEO’ ya bağlı global üst düzey pozisyonlarda daha az sayıda Türk görüyoruz.

“ÖZGÜVENİNİZ YOKSA BAŞARILI OLMANIZ ZOR”
Tufan Erginbilgiç / BP Downstream CEO'su
GÜÇLÜ EKİP
Türk yöneticilere uluslararası arenada başarılı olmaları için dört önemli tavsiyem var. Birincisi yöneticilere güçlü ekipler kurmalarını tavsiye ederim. Bu işinizi sürdürülebilir bir şekilde, prensiplerinize ve değerlerinize bağlı yapmanıza olanak verir. Güçlü ekipler başarıyı getirir.
ÖZGÜVEN KAYBEDİYORLAR
İkincisi, Türk yöneticilerin özgüvenlerini koruması gerekiyor. Türk yöneticilerinin üst düzey görevlere gelmesi zor değil. Fakat uluslararası şirketlerde Türk yöneticilerin, Türkiye’den çıktıkları zaman bazı durumlarda özgüvenlerini kaybettiklerini gördüm. Özgüveniniz yoksa başarılı olmanız çok zor.
STRATEJİ NET OLMALI
Üçüncüsü, stratejilerinizin açık ve net olması gerekir. Bu tüm organizasyonun aynı hedefler etrafında toplanmasını ve herkesin aynı yöne doğru gitmesini sağlar. Aynı zamanda karar verme mekanizmalarının doğru işlemesine olanak verir. Stratejiyi uygulamak da kritik bir mesele. Buna azami dikkat ve önem vermek gerekir.
KÜLTÜRLERİ ANLA
Son olarak da uluslararası şirketlerdeki farklı kültürleri çok iyi anlamak gerekiyor. Farklı ülkelerden gelen insanlar kültür olarak çok farklılar. Türk yöneticiler olarak gerçekten farklı kültürleri anlamamız ve iş yaptığımız paydaşlara, birlikte çalıştığımız insanlara, müşterilerimize ona göre davranmamız gerekiyor. Kültürleri anlamak, çalışanlarınızı nasıl motive edeceğiniz konusunda da yardımcı olur.