Kârdan ne kadar vazgeçilir

Bizim için her zaman büyümek önemli. Global ve çok uluslu şirketlerde oyunu oynayabilmek için şu 2 rolden birini üstlenmeniz gerekir: Ya büyümeyi sürükleyen ülke rolünü alırsınız ya kârlılığı destekleyen ülke olursunuz. Türkiye her zaman büyümeyi hedefleyen bir ülke rolü aldı. O yüzden ortalamanın altında kâr eder, ortalamanın üstünde yatırım yapar ve ortalamanın üstünde büyümeye çalışır. Henkel Global de bunu yapmak için ortalama kârlılık seviyesinden daha aşağıda bir kârlılık seviyesiyle çalışmamıza izin veriyor.” Türk Henkel Yönetim Kurulu Başkanı Hasan Alemdar’ın bu sözleri aslında Türkiye’deki genel tabloyu çok net özetliyor. Rekabetin yoğun, fiyatın her zaman hassas olduğu ve oyuncuların paylarını artırmaya odaklanıp büyümek için kıyasıya rekabet ettiği pazarda, kârlılık uzun zamandır fedakarlık edilen nokta oluyor. Bugün büyümenin neredeyse ana koşulundan biri haline gelen kârlılıktan fedakarlığın boyutu da değişiyor. Hedefe ulaşmak için kimi zaman şirketler kârlarından birkaç puan kimi zaman yarı yarıya bazen de tümüyle vazgeçebiliyor. Peki sağlıklı büyümenin ana unsuru olan kârlılık için hangi durumda şirketler ne kadar fedakarlık yapmaya hazır? Hangi sektörler ve şirketler bu konuda fedakarlığı en üst seviyede yaşıyor? Her şeye rağmen kârından vazgeçmeyenler kimler ve bunu nasıl başarıyorlar? Capital, tüm bu soruların yanıtlarını masaya yatırdı. 
ÖNCELİK CİRO BÜYÜMESİ 
Birçok şirket için bugün ciroyu artırmak en önemli öncelik. Örneğin Little Caesars, mağazalarda yüzde 14 oranında büyüme hedefini tutturmak için yüzde 3-4 seviyesinde kârdan taviz vermek durumunda kalıyor. Şirketin genel müdürü Banu Arıduru, bunun nedenini artan rekabete bağlıyor, “Sektördeki rekabeti göz önünde bulundurursak, hızlı büyümek için kârımızdan ortalama yüzde 5 oranında taviz vermek zorunda kalıyoruz” diyor. Son yıllarda yüzde 15 büyüme hedefiyle yol alan Arıkan Saat de bu hedefini gerçekleştirmek için kârdan fedakarlık yaptı. Arıkan Saat Yönetim Kurulu Üyesi Serdar Arıkan, bunun en önemli sebebinin dolar kurundaki artış olduğunu belirtiyor. TL bazında büyürken eski marjlarını koruyamadıklarını söylüyor. Yeni İnci Genel Müdürü Furkan Atakan da her yıl minimum yüzde 10 büyüme hedefiyle ilerlerken kârdan yüzde 5 civarında vazgeçtiklerini açıklıyor. Son 3 yıldır yılda yüzde 15 oranında büyüyen Orka Banyo Mobilyaları’nın genel müdürü Nalan Yılmaz, uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için 3 yıllık cirolarının yüzde 5’i civarında kârdan fedakarlık yaptıklarını ifade ediyor. Seramiksan büyümek için kârdan taviz vermekle kalmıyor, bazen bazı ürün gruplarında zarar etme noktasına da geliyor. Eyüp Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Eyüp Bartık ise yüzde 15-20’lik büyümelerini sürdürülebilir kılmak için yeri geldiğinde kârdan fedakarlık yaptıklarını belirtiyor. “Bu fedakarlığı yeni kapasite yaratmak, yeni müşteriler kazanmak için gerçekleştiriyoruz. Fedakarlığın sonucu yok oluş olmayacak şekilde hareket ediyoruz” diye konuşuyor. Bursalı Grubu yetkilileri de büyüme hedeflerini tutturmak için kârlarından bugüne kadar yüzde 5-7 oranında taviz verdiklerini ifade ediyor.~ PAY ALMAK ZORLUYOR
Şirketler son yıllarda pazar payı almak ya da var olan paylarını korumak için de kârdan fedakarlık yapmak durumunda kalıyor. Turizmden, yiyecek içecek sektörüne,beyaz eşyadan yapı malzemelerine hemen her sektörde oyuncular bu fedakarlıkta bulunuyor. 2012 yılında tekrar Türkiye pazarına giren Gloria Jeans Coffees, kaybettiği pazar payını kazanmak için birkaç yıl kârdan vazgeçti. Bugün hala kârdan ödün vermeye devam ettiklerini belirten şirketin yönetim kurulu başkanı Mehmet Dinçerler, “Kur artışı karşısında olması gereken kârlılıkları talep edersek müşterilerimizi kaçırabiliriz. Ürünlerimize kayda değer bir zam yapmadığımız için kârda yüzde 15 kayıpla devam ediyoruz” diye konuşuyor. Stratejilerini pazar payı kaybetmemek ve artırmak üzerine oluşturduklarını açıklayan Elite World Oteller Zinciri Genel Müdürü Ünsal Şınık, bunların geçici olarak kârdan fedakarlıkla yapılan harcamalar gibi görünse de geleceğe dönük yatırımlar olduğu için zaman içinde şirkete artı olarak geri döneceğini ifade ediyor. Geberit, pazar payını büyütmek için özellikle bazı büyük projelerde kârından taviz veriyor. Geberit Türkiye Genel Müdürü Cengiz Kazazoğlu, yine de genel olarak satış ve kârlılık stratejilerinin bu tavizleri dengelemelerine yardımcı olduğunu söylüyor. Aynı şekilde İnoksan da büyük taahhüt işlerinde kâr marjından taviz vermek zorunda kalan şirketlerden… İnoksan Yönetim Kurulu Başkanı Vehbi Varlık, “Kârdan tavizin sınırı, işletmelerin varlıklarını sürdürebilecekleri, yeni yatırım, ARGE ve pazarlama yapabilecekleri kâr hedefinden sapmamak şeklinde gerçekleşiyor. Biz de öyle yapıyoruz” diyor. 
REKABET BASKISI 
Bazı sektörlerde yaşanan yoğun rekabet de oyuncuları kârı ikinci plana atmaya zorluyor. Real Türkiye Genel Müdürü Hacı Beğendik’in bu konudaki açıklamaları durumu net şekilde ortaya koyuyor. Gıda perakendeciliğinde kârdan taviz vermeden büyüme şansının olmadığınıdile getiren Beğendik sözlerini şöyle sürdürüyor: “Yeni mağaza açılışlarında ve yeni pazarlara girdiğimizde kârdan feragat ediyoruz. Nakit döngüsünü artıracağımız zamanlarda da kârdan vazgeçtiğimiz oluyor. Özellikle yeni mağaza açılışlarında yapılan aktivitelerden dolayı kârlılık minimum seviyelerde oluyor. Rekabetin yüksek olduğu bölgelerde de yüksek kiralar nedeniyle kârdan vazgeçip farklı fiyat politikası uyguluyoruz.” Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Songör, son yıllarda pazar sıkışması nedeniyle fiyatta rekabetin arttığına dikkat çekiyor. “Giderler sürekli artarken cirolar azalıyor” diyen Songör, bu durum karşısındaki tavırlarını şöyle açıklıyor: “Doğru bulmadığımız ve hiç istemediğimiz halde biz de mecburen brüt marjlarımızı düşürmek zorunda kaldık. 3-4 yıl öncesine kadar yüzde 28’ler düzeyinde olan ortalama marjımız bugün yüzde 25’lere kadar gerilemiş durumda.”Bazı sektör oyuncuları da pazarda yaşanan daralma nedeniyle kâr marjlarını kısıyor. Saat pazarının 2014’te yüzde 10, 2015’te yüzde 20 küçüldüğünü belirten Ersa Saat Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Ergün, satışı artırmak için yaptıkları promosyonlar nedeniyle kârlılıklarının düştüğünü söylüyor. Birçok sektörde şirketler, kurlardaki artışı fiyatlarına yansıtamadıkları için de kârlılıklarında erime yaşadı. Yiğit Akü Genel Müdürü Erinç Miser, kur dalgalanmaları nedeniyle iç piyasada kârdan taviz verdiklerini, Ant Yapı yetkilileri de malzeme fiyatlarındaki artışı yoğun rekabet koşulları nedeniyle fiyatlarına yansıtamayınca yüzde 5 civarında kârdan fedakarlık yaptıklarını açıklıyor. ~YENİ PAZARLARIN BEDELİ
Yeni pazarlara girmek ve o pazarlarda tutunmaya çalışmak, şirketlerin belli bir süre kârdan vazgeçmelerine neden oluyor. Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, yıllardır yeni bir pazara girerken kârdan ödün verdiklerini söylüyor. “Bu durumda kârdan yüzde 5-10 arasında taviz gerçekleşebiliyor” diyor. 15 ülkede ürünleri satılan Papağan Kuruyemiş’in yönetim kurulu başkanı Kani Emekçi, yeni bir ülkeye girişin çok ciddi harcama ve yatırım gerektirdiğini ifade ediyor. “Yatırımı sadece fiziki anlamda düşünmeyelim. Her yeni nokta ya da müşteri ekstra harcama ihtiyacı doğuruyor. Bugünlere ulaşmak için kârlılığımızın tamamından vazgeçtiğimiz dönemler oldu” diye konuşuyor. Pronto Tour, faaliyet gösterdiği yeni pazarlarda en az 1 yıl kârsız satış öngörüyor. Pronto Tour Genel Müdürü Cenk Alptekin, “Düşük sezonda, örneğin kış döneminde tedarikçilerimizi ve satış acentalarımızı desteklemek, ciro döngüsü yaratmak amacıyla da kârsız satışa yönelebiliyoruz” diye konuşuyor. Bazen sadece yeni bir pazar için değil yeni bir ürün için de kârdan vazgeçilebiliyor. Asus Sistem İş Grubu Türkiye Ülke Müdürü Bora Aras, BT ürünlerinde büyümek için kârdan taviz verdiklerini dile getiriyor. Start up şirketler de tutunmak için sıklıkla kârdan fedakarlık yapıyor. Örneğin son dönemin en hızlı büyüyen start up’larından Mealbox’ın kurucu ortağı Murat Demirhan, bu yıl bir önceki yıla göre 7 kat büyürken kârlılığı ikinci plana attıklarını söylüyor. “Büyümek için kârın yüzde 50’sine kadar taviz vermek gerekebiliyor” diyor. 
“ASLA VAZGEÇMEM” DİYENLER 
Her ne kadar iş dünyasında rekabet baskısı birçok şirketi kârdan vazgeçmeye itse de bu konuda taviz vermeyi kabul etmeyenler de var. Dardanel, Derimod, Desa ve Dupont bu şirketlerden sadece birkaçı… Dardanel Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Önen, sektördeki 31 yıllık tecrübesine dayanarak kârdan vazgeçerek hiçbir şey yapmamayı benimsediğini söylüyor. Pazar lideri olmalarının avantajıyla rekabet baskısının kendilerini yönlendirmediğini belirtiyor. “Önümüzdeki 3 yılda yüzde 65 oranında büyüme ve EBITDA’yı da yüzde 15’ten yüzde 20’ye taşımayı hedefliyoruz” diyen Önen, bu hedefe ulaşmak için üretim maliyetlerini kontrol edeceklerini ve katma değerli yeni ürünler sunacaklarını söylüyor. 2009 yılından itibaren hızlı bir büyüme temposu içinde olan Derimod, son 5 yıldır yüzde 23’ler civarında büyüyor. EBİTDA’larının da buna paralel olduğunu anlatan Derimod Yönetim Kurulu Üyesi Murat Zaim, “Büyürken kârlılıktan fedakarlık yapmadık çünkü gelirlerimizi artırırken verimlilik konusuna ve maliyetlerimizi düşürmeye de gereken önemi gösterdik” diye konuşuyor. Desa ise “eder fiyat” politikasıyla kârdan vazgeçmeyenlerden… Desa CEO’su Burak Çelet, “Özellikle ayakkabı sektöründe yaşanan ve şirketleri çok büyük sıkıntılara sokabilecek rekabetin içinde olmayı düşünmüyoruz” diyor. DuPont Türkiye Ülke Müdürü Halide Aydınlık da inovasyona, operasyonel verimlilik ve maliyetlere odaklanarak kârdan taviz vermemeyi başardıklarını söylüyor. Ne pahasına olursa olsun pazar payını artırma stratejisini doğru bulmadıklarını ifade eden Empera Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Kaplan, “Sürdürülebilir büyüme sağlayacak kadar kâr elde etmek bizim için çok önemli” diye konuşuyor. Her şirketin kârdan taviz vermemek için uyguladığı stratejiler ise farklılık içeriyor. Örneğin Fakir yenilikçi ürünleri pazara sunarak, Ariş pırlanta kalite ve fiyat dengesini sağlıklı oturtarak, Securitas müşteriye istediği çözümleri sunarak, Sun Tekstil tasarıma odaklanarak, Şahin Sucukları ürün yelpazesine sürekli eklediği inovatif ürünlerle, Selekt Bilgisayar kazancını pazarlama ve kanal geliştirmeye yatırarak kârdan taviz vermek zorunda kalmadığını açıklıyor.~FEDAKARLIĞIN KARŞILIĞINI ALDIK
HASAN ÖNDER / DAIKIN TÜRKİYE CEO’SU
BİLİNİRLİK İÇİN TAVİZ VERDİK
Mevcut şartlarda büyümek ve pazar payımızı artırmak için kârdan fedakarlık yapmak zorundayız. Temmuz 2011’de Daikin Türkiye olarak faaliyete geçerken, 3 ve 5 yıllık planlarımızı yapmış ve programımızı; hızlı büyüme üzerine kurmuştuk. Ancak bu stratejiyi yüksek kârlılık üzerine değil, yüksek verimlilik üzerine konumlandırmıştık. Dünyada 91 yıllık bir markayız ancak Türkiye’de bireysel kullanıcı açısından yeni bir markaydık. Marka bilinirliğimizi artırmak için kârımızdan taviz verdik.
REKABET YOĞUN
Bunun yanı sıra iklimlendirme Türkiye’de rekabetin çok yoğun olduğu alanlardan biri. Ayrıca gayrimenkul sektöründeki gelişmeler bizi doğrudan etkiliyor. Konut satışlarının duraklaması, büyük projelerin ötelenmesi gibi faktörler bizim satışlarımıza hemen yansıyor. Bu nedenle bir yandan büyümek, diğer yandan pazar payınızı yükseltmek istiyorsanız; işletme verimliliğini artırmak ve kârdan fedakarlık yapmanız gerekiyor.
PAZAR PAYI ARTTI
Sonuçta yaptığımız fedakarlığın karşılığını da aldık. Bir yandan yüzde 10 olan sektör ortalamasının çok üzerinde büyürken, diğer yandan marka bilinirliğimizi hedeflediğimiz noktaya taşıdık. Pazar payımız da yüzde 35’lere yükseldi. Ancak bundan sonraki süreçte yerimizi korumak ve yeni hedeflere odaklanmak durumundayız. Mevcut konjonktürde bunu yapabilmek için, kârlılığı bir süre daha ikinci planda tutmak, bunun yerine verimliliğe ve işletme maliyetlerini minimum düzeyde tutmaya devam etmek durumundayız.

EN KÖTÜ SENARYOYA GEÇİŞ BAŞLIYOR
ÖZGÜR İNCEKARA / İNCEKARA HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
PRAGMATİK BAKIŞ 
Kârlılık duygusal refleks değil, pragmatik bakış açısı gerektiren bir konu. Benim görüşüm, rekabetçi olabilmek adına kârlılıktan fedakarlık etmek diye bir kavramın kabul edilemez olduğu. Kârlılık bir hesap işidir. Stratejik planlar, bütçe hesaplamaları, performans-verimlilik analizleri ve nakit akışları bilimsel çalışmalardır. Bu çalışmalar sonucu ortaya çıkan maliyetler de elde edilen sonuçlar da ölçülebilir olmalı. 
DÜZELTME ZORUNLULUĞU 
Türkiye’nin girdi maliyetleri, 2015 Ocak ayından bu yana dolar bazında yüzde 35, Euro bazında ise yüzde 16 artmış durumda. Durum böyle olunca, artan kur maliyeti bir taraftan giderleri artırdığı gibi, diğer taraftan kârlılık konusunda yeniden hesaplama, düzeltme zorunluluğu doğuruyor. Kârlılıktan “fedakarlık” etme refleksi ile hareket etmeyi tercih eden şirketler yüzünden aslında durum daha da kronikleşiyor. Bu nedenle en kötü senaryo olan “sıfır kârlılığa doğru düşüşe geçiş” başlıyor. 
SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME 
İncekaralar olarak, pazar tecrübemiz, güçlü sermaye yapımız, paydaşlarımız ve insan kaynağımız ile pazar payımızı daha da artırarak, mevcut kâr marjımızı korumayı ve sürdürmeyi istiyoruz. Sürdürülebilir büyümenin peşindeyiz. Büyük hedefleri gerçekleştirmek için kurulan ve bu bilinçle yaşayan bir şirketiz. Temiz rekabet koşullarında doğru hesap yapmaya devam edeceğiz. ~KÂRDAN VAZGEÇMEYE GEREK YOK
MEHMET NANE / CARREFOURSA GENEL MÜDÜRÜ
DEĞİŞİM BAŞLATTIK
2013 yılında CarrefourSA yönetiminin Sabancı Holding bünyesine geçmesiyle birlikte tüm alanlarda bir değişim başlattık. Bu değişim, büyüme tempomuza da yansıdı. Geçmişe baktığımızda CarrefourSA son 5 yıldır aynı cirolarda seyrediyordu. Bugün, yatırım hamlelerimizin meyvesini toplamaya başladık ve 2014 yılıyla birlikte her çeyrekte daha da büyür hale geldik.
SATIN ALMA HAMLELERİ
Büyümek adına kârdan taviz vermektense fırsatları değerlendirerek satın alma hamlelerine imza attık. 2015 yılının hemen başında İsmar Marketler Zinciri’nin yarısını, ardından Antalyalı yerel bir zincir olan 1E1 Marketler’in yarısını ve sonrasında da her şeyiyle Kiler Marketleri bünyemize kattık. 2016 yılıyla birlikte yine fırsatları değerlendirmeyi hedefliyor, yeni yatırımlarımıza devam etmek istiyoruz. Dolayısıyla 2016 yılı net satış hedefimizi 5 milyar TL olarak belirledik.
TÜKETİCİ GÖZLEMLENMELİ
Büyümek adına kârdan vazgeçilmesi gerektiğini düşünmüyoruz. Eğer böyle olsaydı CarrefourSA olarak satın alma yapamazdık. Kârlılık ve büyümek farklı konular. Büyümek için yatırım yapmalı ya da fırsatları değerlendiriyor olmalısınız. Kârlılık için rekabet şartlarını analiz edip tüketici ihtiyaçlarını gözlemleyerek uygun bir pazar denklemi yaratmak gerekiyor. 

HANGİ DURUMDA KÂRDAN VAZGEÇİLEBİLİR?
DR. SELÇUK TUZCUOĞLU BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ ÖĞRETİM ÜYESİ VE PAZARLAMA YÜKSEK LİSANS PROGRAM KOORDİNATÖRÜ
İKİ FARKLI SEBEP 
Bir şirketin iki şekilde kârdan vazgeçmesi mümkün. Birincisi elde edilen kârın hissedarlara dağıtılması yerine, büyümeye yönelik yatırımlara harcanması… İkincisi de pazar payını artırmak için ürün ya da hizmetin daha yüksek fiyattan piyasada talebi olabileceği halde, daha ucuz fiyattan satılması. Kârdan vazgeçilmesinin de iki farklı sebebi olabilir: Bunun ileri dönemlerdeki satışların artışına faydası olacaktır ya da marka değerini artıracaktır. 
RAKİPLERİ BEZDİRMEK 
Her ikisi de günümüzün rekabetçi piyasalarında kârdan vazgeçmek için gayet geçerli sebepler. Kârın yeni yatırımlara yönlendirilerek büyümeye katkıda bulunması “ölçek ekonomileri” yaratarak maliyetleri düşürür ve gelecek dönemlerdeki kârlılığa katkıda bulunur. Düşük fiyat politikalarını tercih eden şirketler de rakipleri bezdirip piyasadan çekilmelerini sağlayarak gelecek dönemde daha yüksek pazar payı ve kârlılıkla kazançlı çıkmayı planlıyor. 
FEDAKARLIĞIN DEZAVANTAJLARI 
Marka değerini yükseltmek için kârdan fedakarlık eden şirketlerin özellikle kriz dönemlerinde mal ve hizmetlerine olan talebin azalmadığını görüyoruz. Kârdan fedakarlık etmenin dezavantajlarına gelince... Şirketler genellikle gelecek dönem için pozitif beklentilere sahip oluyor. Fakat işler ters gidip piyasalardaki gelişmeler olumsuz yönde olursa, bu sefer şirketler şu anda elde ettikleri kârı bile elde edemez hale geliyor. Bir de kârlılığın düşük olması şirketlerin yatırımcılarını şirketten uzaklaştırabiliyor.