'Devir'de müthiş örnek

Flormar CEO’su Cem Şenbay’la bu yolculuğu, sahip oldukları şirkette profesyonel olarak geçirdikleri 8 yılı konuştuk...

10.11.2020 20:42:000
Paylaş Tweet Paylaş
'Devir'de müthiş örnek

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Aslında Flormar’ın öyküsü, çoğunlukla aile şirketlerinde sıkıntı yaratan “bir sonraki nesle devirde” başarılı örneklerden biri. Markanın 1972 yılında temellerini atan Sami Şenbay, büyük bir borçla henüz 20’li yaşlarında olan iki oğluna işi devretme kararı alıyor. Cem ve Alp Şenbay Kardeşler ise Flormar’a her alanda başarı kazandırarak sonunda dünya devi Groupe Rocher’ye satışla sonuçlanan büyük bir ivme yakalıyor. Üstelik sattıkları aile şirketinde eş CEO olarak görevlerini sürdürüyorlar. Flormar CEO’su Cem Şenbay, artık işi profesyonellere bırakacaklarının sinyallerini veriyor ve “Flormar’a yeni dönemde rakip olmayı düşünmüyoruz” diye konuşuyor.

Flormar, bu yıl 50’nci yılını kutluyor. Şirketin başında CEO olarak kurucu Şenbay Ailesi’nin 2’nci nesil lideri Cem Şenbay bulunuyor. Cem Şenbay, bir yıl öncesine kadar kardeşi Alp Şenbay ile eş CEO olarak babalarının kurduğu ama kendilerinin büyütüp sattığı şirketi birlikte yönetiyordu. Alp Şenbay ayrıldıktan sonra şirket CEO’luğunu Cem Şenbay sürdürüyor. Cem Şenbay da 2020’nin sonunda ayrılma kararı aldı. 2021 itibarıyla Flormar’ı yeni bir Fransız CEO yönetecek.

Aslında Şenbay Ailesi’nin öyküsü aile şirketlerinde yaşanan ve çoğunlukla şirketlerin yok olmasına neden olan bir sonraki nesle devirde başarılı örneklerden biri. Babalarının büyük bir borçla, iki kardeş henüz 20’li yaşlarının başındayken “Benden bu kadar artık iş sizin” diyerek emanet ettiği şirketi önce iflastan kurtardılar. Sonra büyük yatırımlar yapıp dünyaya açıldılar. Tüm yatırımcıların gözünün Flormar’a çevrildiği bir dönemde stratejik ortaklıkta ısrar ederek dünya kişisel bakım devlerinden Groupe Rocher’nin dikkatini çekmeyi başardılar. 13 ay süren zorlu virajların ardından 2012’de Fransız Groupe Rocher, Flormar’ın yüzde 51,1 hissesini satın aldı. Sonra her 5 yılda yüzde 25 hisse daha Fransızlara geçmek üzere bir anlaşma imzalandı. Bu süreçte girişimcilikleri ve başarılarıyla yeni ortağın çok etkilendiği Şenbay Kardeşler’den CEO olarak şirketi yönetmeye devam etmeleri istendi. Flormar CEO’su Cem Şenbay’la bu yolculuğu, sahip oldukları şirkette profesyonel olarak geçirdikleri 8 yılı konuştuk:

Flormar’ın 50’nci yılı. Siz şirketi Groupe Rocher’ye sattınız ama CEO olarak liderliğe devam ediyorsunuz. Bu hikaye, bu noktaya nasıl geldi?

Önce size Flormar’ı bu noktaya nasıl getirdiğimizi anlatmam gerekir. 1970 yılında Türkiye’de yabancı marka tescili yapılamıyordu. Babam İtalya’da Flormar markasını bulup lisans sözleşmesiyle Türkiye’de oje üretimine başlamış. Hikayemiz de böyle başlıyor. Türkiye’nin ilk renkli kozmetik üreticisiyiz. İtalya’daki şirket finansal zorluklar yaşayınca markanın tüm dünya isim haklarını alarak Türkiye’de üretime devam etmişiz. Böylece Flormar, Türkiye merkezli bir şirket haline gelmiş. Babam, Türkiye’de ilk 10 yıl, sadece oje üretti. Sonra ruj, fondöten, maskara ve far üretimini başlattı. 1994 krizinde 5 Nisan Kararları’yla doların bir gecede 2 katına çıktığında şirket büyük bir kriz yaşadı. Çünkü babam da tam o yıl şirketi zıplatmak için çok agresif stratejiler set etti. Birtakım yıllık sözleşmeler yaptı ve müşterilerine 1 yıl fiks fiyat uygulaması yapacağını ve montanlı sözleşme yaptığı her müşterisine araba, kamyon, minibüs vereceğini taahhüt etti. Kaynak için de bankadan döviz kredisi kullandı. Ben bugün hedefe ulaşınca müşteriye iskonto yaparım ama babam o zaman Türkiye gibi ekonomik çalkantının sık olduğu bir ülkede böyle büyük bir risk aldı.  Bunun sonucunda 1994 kriziyle Flormar, iflas noktasına geldi. 1994’ten 1997’ye kadar babam bu maddi krizlerle savaştı.

Siz o sıralarda ne yapıyordunuz?

Ben o sırada üniversitedeyim. 1997’nin ortasında önce kardeşim Alp işe başladı sonrasında ben. İşe başlar başlamaz babamın verdiği belki de en iyi karar şirketi tamamen bize bırakarak işten ayrılması oldu. ‘Benden bu kadar’ deyip gitti. Hissesini bırakmadı ama işi bize bıraktı.

Böylece iki farklı jenerasyonun fikir ayrılığının önüne geçmiş oldu. Bu gerçekten bir aile şirketi için çok radikal bir karardı.

Siz göreve gelince neler yaptınız? Şirketi krizden nasıl çıkardınız?

Yine de o zamanlar oje deyince akla Flormar, Flormar deyince de akla oje geliyordu. Markamız çok güçlüydü. 1998’de borçları yapılandırmaya başladık. İthal ettiğimiz hammaddelere kadar hacizliydik. Her şeyi satsak bile borçlarımızı ödeyemiyorduk. Tedarikçilerle konuşarak, kendimize finansman yaratarak tekrar işe koyulduk Tüketicinin talebi vardı ama biz üretemiyorduk. 1999’a kadar 2 yılımız borçları ödemekle geçti. İhracatımız da yoktu. İhracata da ilk Bulgaristan, İran, Suriye ve komşu ülkelerle 1998’de başladık.

Borçları nasıl ödediniz?

Vadeleri uzattık, kredileri yapılandırmayı başardık. Bankalara ve tedarikçilerimize şunu çok iyi anlattık: Amaç bizi yok etmek mi yoksa bizi yaşatarak borcunuzu tahsil etmek mi? Bizi çok istekli görünce istediğimiz esnekliği bize tanıdılar. Oysa henüz 20’li yaşlarımızın başındaydık. Güven vermek tabii ki çok zordu ama oradaki en büyük gücümüz markaydı.

Şirketi devraldığınızda pazar payı nasıldı? Sonra hangi aksiyonları aldınız?

Pazar payımız yüzde 4’lere gerilemişti. Çalışan sayısı 45 civarındaydı. Epey küçük bir şirket devraldık. Sonra ürün gamını genişletmeye başladık. Hep yenilikçi olduk. Yeni ürünler için yatırım ve seyahatler yaptık. Kimse o zamanlar daha Uzak Doğu’yu bilmezken ben arabayla Tayvan’ı kuzeyden güneye defalarca gezdiğimi bilirim.

Bu seyahatlerin sonucunda neleri hayata geçirdiniz?

Bu konuda babamın vizyonunu bir kenara koyamam. Çünkü o daha zamanında Bangkok’ta fabrika kurmuştu. Biz çıtayı daha ileriye taşıdık ve tüm Uzak Doğu’yu avucumuzun içine aldık. Çok kuvvetli şirketlerle bir araya gelerek projeler geliştirdik. Burada farklı ürünler geliştirmeye başladık. Bir fondoten tüpüyle lipgloss’u bir araya getirdik. Daha önce böyle bir ambalajda ruj satılmıyordu. Öyle bir ürün doğurduk ki ürün patladı. Milyonlarca üretmeye başladık.  Türkiye’deki bütün tedarikçileri kapattım. Şöyle kapattım: Dedim ki ‘Size bir ürün ve ambalaj getiriyorum. Bu ürünü üretmek için 2 yıl sadece bana çalışın. Kaç adet üretebilirseniz hepsini alacağım’ dedim. Uzak Doğu’da bazı üreticilere de bu teklifle gittim. Ve işte o ürün Flormar’ın asıl çıkışını yakalamasını sağladı. O üründen sonra Flormar, büyüme atılımı yaptı. 2000 yılında hem Türkiye’de hem ihracat pazarlarımızda rekor satış adetlerine ulaştık.

Bir ürünün başarısı fabrika yatırımı mı sağladı?

Evet. 2002 yılında Gebze Organize Sanayi Bölgesi’nde ilk büyük yatırımımızı yapmış olduk. Türkiye’nin tüm devlerinin üretim yaptığı yerde fabrika aldık. Ürün gamımızı epey genişlettik. Ben daha da iştahlandım, iyice kolları sıvadık.

Sonraki önemli eşik ne oldu?

2008 yılına geldiğimizde tekrar bir değişime gitmemiz gerektiğini gördük. Çünkü pazar değişiyordu, toptancılar yavaş yavaş kapanıyordu. Önemli markalar Türkiye’ye girmiş ve rekabet artmıştı. Bu sefer kriz başka bir uçtan geliyordu ve o ucu yönetemiyorduk. Satış kanalımız iyice daralmıştı. Tehlike, organize perakendeden geliyordu. Tüketiciyle buluştuğumuz noktalar azaldı. O zaman ‘Neden kendi perakende kanalımızı kurmayalım’ dedik ve mağazacılığı test etmeye karar verdik. O zamanlar babam beni İspanya’dan Alberto diye biriyle tanıştırmıştı. Onunla perakende kanalını kurmaya giriştik ama alışveriş merkezleri bize yer vermedi. Biz de bir kiosk geliştirdik ve ilk defa Edirne’de bir alışveriş merkezinde ilk kioskumuzu açtık.

Kaç ülkede kaç mağazanız var şu an?

110 ülkede varız, 65 ülkede 850 mağazamız var. Bu 850 mağazanın 180’i Türkiye’de.

Groupe Rocher birleşmesinden önce kaç mağazanız vardı? Cironuz ve ihracatınız ne kadardı? 2019 sonunda bu rakamlar nereye geldi?

Groupe Rocher birleşmemiz 2012’de gerçekleşti. Döviz bazında 70 milyon Euro ciroya ulaşmıştık. Yedi yılda 125 milyon Euro ciroya çıktık. Pazar payımız adet bazında yüzde 14’lerden 25’lere yükseldi. Biz 90 ülkedeydik 450-500 mağazamız vardı, bugün Türkiye hariç 110 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Birleşme olmadan önce gelirlerimizin yüzde 40’ı ihracat kanalımızdan geliyordu. Son durumda bunu 15 puan artırdık. İhracat gelirlerimizin cirodaki payını yüzde 70’e çıkarmayı hedefliyoruz. Bu hedefimizi pandemi nedeniyle biraz öteledik.

Groupe Rocher’nin dikkatini nasıl çektiniz? Ortaklık ve satış nasıl bir süreçte oldu?

Bu hikaye çok gurur verici. Groupe Rocher, Fransa’nın en büyük kozmetik markalarından biri olan Yves Rocher’nin de yer aldığı ,yüzde 100 bir aile şirketi. Bu şirket 3’üncü nesle devroluyor. Yeni nesil, şirketi başka bir noktaya taşımak için marka araştırmalarına başlıyor ve kendine danışman olarak da Goldman Sachs’ı seçiyor. Goldman Sachs’la beraber dünyanın her tarafında renkli kozmetik markası arıyorlar. Çünkü onların kuvvetli kası kişisel bakım, cilt bakımı ve parfüm. Zayıf kası ise renkli kozmetik. Önlerine 110 şirketlik bir liste gidiyor. Liste elene elene önlerinde sadece FlorMar kalıyor.

Siz farklı teklifler de alıyordunuz sanıyorum değil mi? 

O zamanlarda yani 2010-2012 arasında pek çok private equity şirketi bize teklif vermeye başlamıştı. Bir iki tanesiyle de flörtleşmiştik. Kardeşimle konuştuğumuzda finansal yatırımcılarla ortaklık yapabileceğimizi ama know-how paylaşımı yapamayacağımızı görüyorduk. O dönemin hemen ardından Goldman Sachs aramış ve görüşmek istediklerini söylemişler. Alp aradı, ‘Goldman Sachs bizimle görüşmek istiyor’ dedi. ‘Hayır istemiyorum’ dedim.  O da sıcak bakarsak Goldman Sachs’ın bizimle ilgilenen şirketin başkanını Türkiye’ye getirip sunum yaptıracağını söyledi ama markayı bir türlü söylemiyorlardı. Stratejik ortaklıktan bahsettiklerini anlayınca kabul ettik.

2011’de Goldman Sachs, Groupe Rocher ile geldi. Grubun sunumunu başkanın kendisi yaptı.  Tabii çok hoşuma gitti ve tamam ‘İşte stratejik ortak bu’ dedim. Sözleşme paket olarak da o kadar iyi duruyordu ki… Ortak Avrupalı, çok gelişmiş, uçtan uca her şeye hakim, Bize know how aktarımı yapacak ve aynı zamanda bizi kişisel olarak da mutlu ve tatmin edecek bir ortaklık teklifiydi.

Anlaşmanın detaylarında neler vardı? 

Anlaşma da şuydu: İlk etapta yüzde 51 hisseyi alacaklar daha sonra her 5 yılda yüzde 25’er hisse daha alacaklardı. Yani 2022’de şirket tamamen onlara geçecekti. Bizi çok heyecanlı ve girişimci ruhla gördükleri için en az 5 yıl yönetimde kalmamızı istediler. Ki biz daha genciz. Ben şirketten gidip ne yapacaktım? Kozmetikle doğdum kozmetikle büyüdüm. Uçtan uca ciddi bir know how’ım var. Bu daha benim birinci çocuğumdu, henüz onu istediğim noktaya getirememiştim. Ve kabul ettik yönetimde eş CEO olarak kardeşimle ben kaldık.

Bu sistem nasıl işledi peki? 

Her çeyrekte bir yönetim kurulumuz toplanıyor. Yönetim kurulu 5 kişiden oluşuyordu kardeşimle ben ve Groupe Rocher grubundan başkan ve 2 kişi daha. İş bölümlerimiz de çok net oldu. Ben pazarlama, Ar-Ge, Ür-Ge ve yurt dışı satıştan sorumlu oldum. Kardeşim Alp, finans, İK ve yurt içi satışı üstlendi.1 yıl önce ayrılana kadar şirketi Alp Şenbay’la yönetiyorduk. Önce üretim de bendeydi sonra seyahatler nedeniyle üretimi kardeşime devretmiştim. 2017’de yüzde 76 hisse onlara geçmiş oldu. 5 yılın sonunda ‘Sizden çok memnunuz aynen yola devam ediyoruz’ dendi.

5 yıl Flormar’a ve Groupe Rocher’ye ne kattı?

İki tarafa da ciddi anlamda know how kattı. Bizim make up’ta know how’ımız ve çok kuvvetli üretim kasımız vardı. Şirketin daha kurumsal hala gelmesi için gerekli kaslar ve birtakım ürünlerde de know how onlarda daha güçlüydü. Onlar sayesinde yeni ülkelere girdik. Biz de onların uygun maliyette, daha kaliteli ürün üretmesini sağladık. Bu kolay olmadı. Bir Fransız aile şirketi yani bizden daha kapalılardı. İçlerine almaları ciddi zaman aldı ama bugün iyice iç içe girmiş organizasyonlar haline geldik.

 

“NASIL YÖNETİYORUZ?”

HİSSEDARLAR TOPLANTISINDA Hissedarlar toplantısında hem kendimizi zorluyorduk hem ortaklar tarafından zorlanıyorduk. Bu toplantılar yılda 4 defa her 3 ayda bir yapılıyordu. İki CEO olarak yönetim kuruluna karşı sorumluyduk. İşin başında yönetim şeklinde anlaştığımızdan hiçbir sıkıntı yaşamadık. Her iki şirketin de yüzde 100 aile şirketi olması ve aynı ruhta olmamız çok iyi iletişim kurmamızı sağladı.

İKİ YIL HEDEFLER TUTMASA Her yıl hedefleri tutturduk ve yola devam ettik. Mağaza sayılarımız neredeyse ikiye katlandı. İki yıl ard arda hedefleri tutturamadığımız zaman bizi yönetimden alma hakları vardı. Tabii böyle bir şey olmadığından dolayı kendimiz karar verene kadar her zaman yönetimde kaldık. Hem içeride hem dışarıda çok saydamız.

BİRLİKTE KAZANDIK Groupe Rocher’nin en büyük markalarından Yves Rocher zaten Türkiye pazarında vardı. Ortaklık sonrası daha da görünür hale geldi. Bugün Yves Rocher’nin Türkiye’de 200-220 mağazası var. Kendi pazarında lider konuma geldi. Türkiye pazarı en gözde 10’uncu pazarları oldu. Kazanım sadece know-how ve ürün tarafında yaşanmadı pazara giriş ve yaygınlaşma anlamında da çok şey kazandık.

 

GROUPE ROCHER NE KATTI? 

BİLGİYİ PAYLAŞTIK Bilgi paylaşımı çok önemli. Biz dünyada herhangi bir pazara girmeden önce eğer Yves Rocher oradaysa her bilgiyi alabiliyoruz. Bu bizim hata yapma oranımızı çok aşağı çekti. Yatırımlarımızda hata yapma oranımız azaldı. Paramızı daha verimli kullanmaya başladık. Satın alırken, üretirken ve satarken bütün aşamalarda ortaklık bizi başka bir noktaya getirdi. Benim tam da düşündüğüm gibi gerçekleşti.

PROFESYONELLERE BIRAKIYORUZ Kardeşim Alp, ayrıldı çünkü son 1-2 yıldır çok yorulmuştu. Bu şirket artık belli bir noktaya geldi. İçinde çok değerli profesyoneller çalışıyor. Artık şirketi yönetim kurulu seviyesinden yönetip komple yönetimi profesyonellere bırakabiliriz. Bence şirketin önünü ilk aşamadan sonra açacak ikinci aşama budur: Profesyonellere devretmek.


“TEKLİF GELİRSE BAŞKA SEKTÖRDE BİR ŞİRKETE CEO OLABİLİRİM”

AYRILMA KARARI ALDIM İkinci 5 yıl dolduğunda hissem kalmıyor. Kardeşim 1 yıl önce bu kararı aldı. Ben de aynı kararı alma düşüncesindeyim. Görevimi yakın bir gelecekte bir profesyonele devredeceğim. Hisselerimin tamamını satana kadar da yönetim kurulundan yönetmeye, izlemeye devam edeceğim. Aynaya bakıp özeleştiri yapan bir insanım ve Flormar benim çocuğum olduğu için duygusal tarafımın kararlarımı etkilediğinin farkındayım.

FRANSIZ CEO GELECEK Yılın sonuna kadar CEO’luğu devredeceğim. 2021’den itibaren Flormar’a Fransız bir CEO gelecek. Yeni CEO’yu başkanla beraber seçtik. Bu, tamamen benim kararım. Artık bu dönemin geldiğini düşünüyorum. 8 yılı tamamladıktan sonra ayrılmış oluyorum. Gerçekten bugüne kadar ortaklarımızla çok güzel bir sinerji yakaladık. Birbirimizi çok güzel dinledik. Onlar da çok fazla ‘Fransız’ kalmadı.

EMELEKLİK PLANLARI Daha 45 yaşımdayım. Enerjim var daha koşmak istiyorum. 23 yaşımdan beri her yılın 4 ayını yurt dışında geçirdim. Gitmediğim yer kalmadı. Bundan sonra melek yatırımcı olarak bazı projelere girmeyi düşünüyorum. Dünyanın her tarafında arkadaşlarım var. İnsanları biraz dinlemek, işlerine ve süreçlerine bakmak istiyorum.

Beş yıl sonra dönmeyi düşünebilir miyim sorunuza ‘Bende hiçbir kapı kapanmaz’ diye yanıt verebilirim.

FLORMAR’IN CANINI ACITMAM Flormar benim ilk çocuğum, onun canını acıtacak hiçbir şey yapmadım, yapmayacağım. Renkli kozmetikte değil ama hızlı tüketimde başka iyi bir şirketten teklif gelirse CEO olabilirim. Çünkü çok ciddi bilgi birikimim var. Şirket satışından üretime, ihracata kadar ciddi kuvvetli kaslarım var.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz